ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

domingo, 24 de agosto de 2014

LIDERAZGO FEMENINO

Por Clarisa Vittone, abogada, socia en AMROP Seeliger y Conde Argentina. 


El tema está bien vigente. Si prestamos atención, notaremos que en casi todas las empresas multinacionales ya se ha ganado su lugar como iniciativa o programa, y que el libro de Sheryl  Sandberg “Lean In” se ve en varios escritorios. En universidades, foros, y cámaras, se organizan conferencias, workshops y eventos abocados al estudio del tema. Se publican constantemente artículos en diarios, revistas y blogs. En nuestro país, Fabiana Gadow ha presentado su completo libro hace unos meses “Desarrollo y Coaching de Mujeres Líderes”, e IDEA presentó un excelente y profundo trabajo de investigación sobre “Igualdad de Oportunidades para las Mujeres en las Empresas”. Se habla de liderazgo femenino en las geniales charlas Ted. Hay consultoras haciendo trabajos de campo estudiando distintos enfoques del tema. Suena y suena, y acá estoy yo sumándome al coro….

En nuestro propio mundo del headhunting, la cláusula de diversidad y no discriminación por género está presente en contratos y licitaciones de empresas globales desde hace mucho tiempo. Pero, éso no tiene nada que ver con el fenómeno al que me refiero. Va mucho más allá la cuestión. 
Para que se den una idea de lo instalado que está internacionalmente en nuestro mundo, Ulrich Dade, nuestro Chairman en Amrop, en octubre de 2013 publicó la siguiente declaración: 

“Debemos tener el tema de diversidad de género constantemente en nuestro radar. Debemos preguntarnos siempre: ‘Estamos haciendo lo suficiente?’ La búsqueda de la diversidad de género debe ser un reflejo natural para nosotros como headhunters”.

¿Por qué ahora? ¿Cómo llegamos hasta acá? 

Tuve la suerte de asistir al Primer Congreso de Talento Femenino y Alta Dirección que se hizo en Miami en septiembre 2012, organizado por el grupo de Escuelas de Negocios conformado por IAE e IPADE, y nos hicimos esas preguntas. Haciendo corto un largo cuento, la historia nos explica que hasta mediados de los 80s, la mujer en la empresa ocupaba roles de asistencia a posiciones ocupadas por hombres. En ese momento, ello empezó a cambiar y durante los siguientes 15/20 años, quedó claro que la mujer podía competir por ocupar en la empresa las mismas posiciones que los hombres, pero la condición para ello era que teníamos que ser “iguales”, lo que se traducía en que nosotras debíamos parecernos lo más posible a ellos en formación, pensamiento, procesos, metodología, estilos de gestión, política, etc. 

Solamente en los últimos 10 años, la percepción y comprensión de ello ha cambiado y ha surgido “la complementariedad” como idea, cuando se piensa en talento femenino y masculino. Ha empezado a vislumbrarse que somos diferentes en la vida y en la empresa y que no se trata de encontrar un patrón común y adaptarnos a él, sino de abrazar la diversidad y la complementariedad, integración, creatividad, innovación y mejores resultados que ello arroja. 

Entiendo el tema complementariedad como opuesto a la compartimentación o a la escisión. Creo que todos (hombres y mujeres) nos damos cuenta del cambio, aunque sea incipiente. Depende, claro, del tipo de organización en la que trabajamos; en las empresas multinacionales es más fácil verlo que en las PyMEs. 

Pero, sin duda, hoy podemos traer a nuestros trabajos más de nosotros mismos que antes, y nos complementamos mejor unos con otros, y de esa alquimia y sinergia grupal surge lo nuevo, y avanzamos. Está probado que, cuando ello ocurre, contribuye directamente al éxito, en el sentido más amplio de la palabra.

Lo que está comenzando a ocurrir es que al encontrar un entorno de mayor integración en las organizaciones, somos más las mujeres que vemos ahora en la empresa un camino de largo plazo y un lugar donde volcar una mayor parte de nuestro talento, tiempo y recursos. Empieza a haber más casuística y opciones sobre cómo transitar la maternidad si el deseo es formar una familia; y hay una mayor integración del mundo familiar y empresarial, con beneficios que se disparan en los dos sentidos. 

Es por ello que creo que este nuevo concepto de complementariedad es el campo fértil que ha permitido que surja la idea de “Liderazgo Femenino”. Yo lo entiendo como un desafío de hasta dónde puede llegar esa integración, y como moción para que haya más mujeres en posiciones de liderazgo. 

Y en eso estamos muchos de nosotros, mirando a las por ahora pocas líderes femeninas que hay en posiciones de Alta Dirección, tratando de que haya más, estudiando por qué llegan tan pocas, cuándo es que comienza esa merma (ya que las universidades tienen cantidades de hombres y mujeres muy parejas) y qué se puede hacer desde la empresa, las leyes y las universidades para propiciar el talento femenino. Y así cada participante suma su aporte, y por eso es que suena tanto. Y suena a nivel global, porque si bien fue una tendencia que comenzó en los países económicamente más desarrollados, actualmente está instalado en la agenda internacional.

Volviendo ahora al headhunting, el tema es muy estimulante porque todos los que trabajamos en el sector tenemos un rol protagónico en escena. Un importante número de las posiciones de Alta Dirección se completan con nuestra intervención y somos responsables de presentar a nuestros clientes los reducidos grupos de finalistas para esas posiciones. Si no hay mujeres en esos “Short Lists”, claramente el elenco de Alta Dirección va a estar privado de mujeres.También es cierto que es más difícil para nosotros encontrar mujeres que hombres para esas posiciones. Son muy pocas. 

Recordemos que los profesionales que hoy tienen entre 40 y 50 años, salieron al mercado en los 90s cuando el paradigma no era el de la complementariedad, lo cual hizo que muchas mujeres no eligieran la empresa como camino, o desistieran en el corto/mediano plazo. Las primeras mujeres que salieron al mercado laboral cuando empezó a respirarse el aire de la integración, recién ahora están alcanzando la barrera de los 35 años; generalmente son muy jóvenes para posiciones de Alta Dirección. 

De allí la necesidad de esforzarnos más por encontrar el escaso talento femenino, de ser más innovadores en los métodos de búsqueda y en la valoración de ese talento. Debemos conocer más acerca de su aporte concreto, y desafiar positivamente a nuestros clientes ampliando la mesa de talento y conversar sobre cómo ello beneficiaría a sus compañías. El mercado está conformado por hombres y mujeres que todos los días toman decisiones de consumo e inversión; ¿cómo la empresa se va a privar de incluir en sus cuadros de toma de decisiones a representantes de esa cuantiosa porción del mercado, y de toda la información que ello trae aparejado? Es solo un ejemplo del tipo de conversación que empezamos a tener con nuestros clientes, pero sería otra mirada de la integración, dependiendo de cada organización en particular. 

Es por eso que, desde nuestro rol, estamos trabajando en varias iniciativas globales, regionales y locales, incorporando a nuestros procesos lo necesario en términos de estadística, diferentes métodos de búsqueda y valuación del talento femenino, y viendo cómo ello incide en cada industria y cultura, con vistas a las decisiones de integración de talento en la alta gerencia y dirección.

Pienso que el tema de “liderazgo femenino” es fuerte ahora por todo lo anterior, y es orgánico y natural que así sea. Considero que es saludable que todos apoyemos la causa y nos hagamos preguntas inteligentes al respecto, construyendo un conocimiento del tema que seguramente tendrá mucho valor. 

Todavía falta mucho trabajo en este sentido y debemos preparar el terreno para las generaciones más jóvenes que se acercan, dinamizando y viralizando el cambio.
Pienso también que en 10 años más ya no vamos a hablar de “liderazgo femenino”. Si hacemos las cosas bien, la pregunta de hasta dónde llega la complementariedad ya tendrá respuesta y va a haber abundancia de posiciones, trayectorias, modelos organizacionales, y formas de trabajo, donde este tema va a ser viejo. Vamos a estar en otra cosa.

Por eso me despido con nuestro lema en Amrop: “Leaders for What’s Next”. Tenemos que identificar a los líderes para lo que se viene. No hay duda que en los próximos años muchos de esos líderes serán mujeres, pero el tema género es lo que menos me preocupa. Las preguntas son ¿quiénes son? ¿cuáles serán sus competencias clave? ¿qué estudiarán; o mejor dicho, estudiarán? ¿qué los motivará? ¿qué pensarán? ¿cuál será su visión?

¡A ver quién los ve primero!

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