Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

sábado, 30 de agosto de 2014

¿PORQUE ROTAN LOS ALTOS EJECUTIVOS?



Por Guillermo Ceballos Serra

En general se habla mucho de retención de talentos en las organizaciones, pero muy poco acerca de la retención de los altos ejecutivos talentosos. Pareciera que los altos ejecutivos se van únicamente cuando las compañías prescinden de sus servicios cualquiera sea la causa.

Sin embargo no es así, muchos ejecutivos se marchan voluntariamente por una infinidad de razones. Es obvio que los índices de rotación del nivel ejecutivo son infinitamente más pequeños que el segmento de la famosa generación Y.

Para ello, contribuyen muchos factores, en primer lugar un factor aritmético,  la pirámide se angosta a medida que se acerca uno al vértice organizacional y las posibilidades de cambio son menores; pero desde luego no es el único.

En algunas legislaciones, como la Argentina, las indemnizaciones por despido sin causa, son proporcionales a los años de servicio sin un tope máximo de años, por lo que un ejecutivo con dos décadas de servicios en la misma compañía, estaría en condiciones de percibir veinte salarios (con tope por monto) en caso de que prescindieran de sus servicios, lo que le generar una verdadera póliza de seguros de desempleo nada despreciable, a la que se renunciaría por el mero cambio de empleador, estableciendo de facto, un anclaje con el empleador actual. Otras legislaciones, como la chilena o la uruguaya, tienen un tope de años, pero el efecto, aunque atenuado, en menor medida se mantiene.

Otros factores de anclaje son: el conocimiento de los factores de poder, de negocio, el capital relacional en la organización actual; habría que incluir también el temor al cambio, a lo desconocido, a aprender nuevos modelos, el temor a no poder revalidar los laurales, el temor a desafiarse, a realizar un esfuerzo adicional de resultado incierto. En particular estos últimos factores de anclaje los encontramos generalmente en el grupo de ejecutivos NIC, “nacidos y criados” en la organización.

Ahora bien, ¿anclaje es sinónimo de compromiso? Anclaje claramente es un amarre, pero no necesariamente voluntario, como lo es el “amarre” de quien está comprometido.

Anclaje en estas condiciones sería semejante al estado del ejecutivo “prisionero” en una jaula de oro (organización)  sea que permanezca por temor, por no disfrutar lo que hacen, “padecen”, en síntesis,  de una estadía en un “hospital” con muy buena hotelería.

Algún amigo lector podrá decir: “yo estaría dispuesto a padecer de esa forma” y sin duda habría mucha gente dispuesta a tomar el lugar, pero para quien lo ocupa actualmente puede resultar en una "monotonía insufrible e interminable”  a la espera de un “early retirement” para disfrutar de una pensión corporativa.

Distinto del anclaje es el blindaje. Es el caso que se produce cuando la organización decide proteger a un ejecutivo valioso y comprometido de la tentación de escuchar ofertas de terceros o al menos de aceptarlas.

En una organización con recursos, ningún alto ejecutivo debería irse por motivos relacionados a su paquete remuneratorio. Definitivamente la compañía estaría haciendo muy mal cosas básicas si ese fuera el caso.

Las causas posibles por las que un ejecutivo maduro y bien posicionado optara por irse debieran ocurrir por motivos muy diferentes.
Un nuevo proyecto desafiante en otra corporación, reconocimiento público o profesional, cambiar a otro sector de la economía, un emprendimiento personal, tiempo para actividades de cualquier tipo (aun recreativas), por mejor calidad de vida en el país o en otro; la lista sería infinita, pero no hay que perder de vista que hay muchos ejecutivos con lealtades racionales y  aún afectivas hacia sus empleadores actuales, que no temen desafiarse, son capaces de asumir los riesgos de un cambio; aquellos con un sano inconformismo que los hace considerar que no han llegado a una meta sino que simplemente se encuentran en tránsito a la próxima estación.

Podríamos decir que en alguna manera,  las causas que los motivarían a emigrar  se asemejan a los de la generación Y, excepción hecha de que los altos ejecutivos pueden acreditar una trayectoria plena en logros muy significativos y por ende, mucho puesto en juego.

Organizaciones y ejecutivos no debieran sorprenderse cuando estos temas surgen, es natural que ocurra en algún momento de la vida, más una sana relación debería haber generado un “blindaje emocional” no pecuniario, que considerara y se ocupara con anticipación de estas expectativas individuales.


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