ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

sábado, 30 de junio de 2012

MANAGEMENT EXPRESS


Por Guillermo Ceballos Serra

Pareciera evidente para todos que a pesar de todos los esfuerzos que las organizaciones realizan a través de sus departamentos de organización o desarrollo organizacional, los estudios de benchmarking por adoptar las mejores estructuras y procesos, la gestión diaria dista de simplificarse; por el contrario, se torna cada día más compleja e intrincada.

Reportes y jefes directos, matriciales, regionales, geografías, mercados y negocios, hacen que el día a día de jornadas extendidas se vuelvan extenuantes. Aún los adictos al trabajo sufren el desgaste y el agotamiento.

Plazos perentorios, proyectos comprometidos, lanzamientos de nuevos productos, los imprevistos, lo urgente pero no necesariamente importante, agrega la cuota de ansiedad por la obligación de cumplir con todo en tiempo y forma.

Existe además una tensión “creativa” derivada del mandato permanente a las organizaciones por la mejora de la productividad, en definitiva, hacer más con menos o con idénticos recursos, lo obliga a salir permanentemente de las zonas de confort en la que se encuentran algunos ejecutivos.

Es así los ejecutivos incurren, conscientes o no, en la tentación del “management express”, que defino como la toma de decisiones con “dos” minutos de reflexión por tema, donde por experiencia y conocimiento del negocio, se acierta la mayoría de las veces, pero no se es capaz de dar una explicación profunda cuando la decisión no resulta como fue planeada y hay que revisar todo nuevamente para encontrar una respuesta adecuada. Se “surfean” los temas y lo “express” se transforma en "stress" cuando se toma conciencia de la superficialidad de como se gestionan algunos temas.

Más allá de las características de las organizaciones actuales, podemos preguntarnos la porque ejecutivos con gran seniority incurren en estos modelos de gestión.

En primer, podríamos decir que es la razón es una estructura insuficiente del sector, la falta de “brazos” o “neuronas” en un sector, puede llevar a que el líder tome decisiones sobre temas que no están suficientemente digeridos o analizados, llevando a la toma de decisiones “express”.

Podría ocurrir que la estructura sea suficiente en términos cuantitativos pero no cualitativos, equipos que no están a la altura del desafío que les toca enfrentar. Aunque estos diagnósticos, no son necesariamente válidos para toda una organización sino solo sectoriales.

Una organización es dinámica y no tiene una estructura uniforme. Cada área es un mundo, cada área es un subsistema en sí mismo, por lo que conviven áreas suficientemente provistas o desprovistas de talento en términos de madurez o cantidad; por lo que todo análisis deberá ser necesariamente sectorial, evitando generalizaciones y cursos de acción equivocados.

Las decisiones “express” también podrían deberse a que algunos ejecutivos son incapaces de delegar y se reservan todas las decisiones; también micromanagement, vivir resolviendo cosas intrascendentes. Tomar todas las decisiones, toma todo el tiempo, por lo que solo hay segundos disponibles por cada decisión, importantes o irrelevantes.

Cada organización tiene que optimizar su modelo de toma de decisiones, para que resulten efectivas, conducentes, para tener la gente justa, en calidad y expertise.

Cada ejecutivo tiene que  priorizar lo importante, reunir un equipo con el mayor talento disponible y encontrar un estilo de gestión que le permita tomar decisiones profundas, útiles, pero esencialmente decisiones que sirvan para conducir gente que lo acompaña y desarrollarlas profesionalmente e idealmente como personas.

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