ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

martes, 17 de mayo de 2011

ASEGURANDO EL ROI DE UN EXPATRIADO


Por Pablo Perella-Berdún
Director de Negocio Kimberly-Clark Professional – América Latina y Caribe - Kimberly-Clark Corporation


La expatriación es un tema de debate permanente dentro de las empresas, en especial desde la última crisis global. Los expatriados son caros para el negocio y para el país donde son asignados. Si bien tienen fecha de vencimiento, desde antes de su llegada y luego de su salida, son un dolor de cabeza para RRHH, Impuestos, y Legales. Sus resultados y forma de gestionar reciben una atención incesante. En contrapartida, aportan visiones, estilos, conocimientos y experiencias que enriquecen al equipo local. Más importante aún, traen un compromiso absoluto con el éxito de su misión, construyendo un legado y preparando talentos locales para continuarlo luego de su partida.

El éxito de un proyecto liderado por un expatriado no solo depende de la capacidad y actitud de este, sino también de una planificación y negociación adecuada por parte de la unidad “base” (home country) y la “anfitriona” (host country). Tres acuerdos deben ser alcanzados: 1ro.) Consenso sobre la necesidad de contar con un expatriado en lugar de un recurso local, así como sobre los parámetros del proyecto y el perfil de profesional requerido; 2do.) Definición del persona y de las condiciones de su expatriación; 3ro.) Compromiso de integrar plenamente al profesional a la dinámica de la empresa que lo recibe.

La decisión de asignar un expatriado a un país no puede tener la forma de un mandato desde la matriz. Debe existir alineamiento absoluto entre los objetivos globales, regionales y locales. Son comunes las historias de expatriados entre la espada y la pared debido a la falta de coherencia entre estos objetivos. Por ejemplo, un expatriado director de marketing decía estar frustrado por no estar cumpliendo las metas de participación de mercado y lanzamientos exigidas por su jefe global (VP global de la división X). Tampoco respondía con las expectativas del Gerente General local, quien veía a la división X como una más dentro del portafolio de negocios del país. A fin de lograr el objetivo consolidado de rentabilidad local, el Gerente General exigía de este director de marketing ser un “local team player” dispuesto a cortar inversiones/recursos y hasta posicionar los productos de la división en forma diferente a la dirección global.

Es importante tener en cuenta que no todo profesional puede ser expatriado. Tanto cuestiones familiares como el riesgo de dejar de ser considerado en los planes de sucesión en su unidad base (“out of sight, out of heart”) son factores que hacen que una persona pueda no tener voluntad de dejar su país. En empresas con perfil internacional, los movimientos al exterior son generalmente parte de las discusiones periódicas de desarrollo de carrera. Elegido el profesional, es hora de definir y documentar las condiciones de expatriación (compensación y beneficios, apoyo para mudanza y adaptación de su familia, y repatriación). Las normas legales e impositivas con respecto a expatriados cambian de país a país y por esto es critica la comunicación entre los departamentos de RRHH, Impuestos y Legales de ambos países. La utilización de firmas internacionales especializadas de relocalizacion y de planeamiento y preparación de impuestos es altamente recomendado, particularmente para empresas con poca experiencia con expatriados.

Una vez que se ha consensuado la necesidad de expatriación, la persona y las condiciones, el foco pasa a la integración del expatriado dentro de la operación del país que lo recibe. Aún en las empresas con visión, misión, y principios más globalizados, es inevitable que la operación local presente características culturales distintivas. Independientemente del nivel jerárquico que ocupe el expatriado, los líderes del país anfitrión son los responsables de crear un ambiente propicio, marcando el camino para el resto de la organización. Este objetivo puede ser alcanzado a través de, por ejemplo, una reunión de bienvenida, un proceso de inducción formal como la que se realiza con todo ejecutivo nuevo en la compañía, la designación de mentores rotativos durante el periodo de expatriación, y la participación del expatriado en proyectos y actividades de alta exposición corporativa (Ej.: Sostenibilidad y Responsabilidad Social). Desde ya, el equipo local también podrá beneficiarse del conocimiento y networking del expatriado. Este puede representar al país anfitrión en proyectos globales así como servir de mentor para talentos locales. Adicionalmente, las actividades fuera de la oficina con compañeros de trabajo tienen alto valor, facilitando la adaptación del expatriado y su familia a su nueva realidad.

En resumen, la calidad de los acuerdos previos a la expatriación, entre la unidad que envía el profesional y aquella que lo recibe, así como su correcta implementación, garantizan el éxito de la misión de un expatriado y la obtención del retorno de la inversión esperado por la empresa.

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