FLASHFORWARD: ¿QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS?

Artículo elegido por el Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos (España) como el sexto mejor artículo de la segunda quincena de noviembre de 2015, entre 296 blogs temáticos en lengüa española.

Por Guillermo Ceballos Serra

En esta última década se ha hablado continuamente de las generaciones jóvenes incorporándose al trabajo y de lo que deberían hacer las organizaciones para atraerlos y comprometerlos con proyectos que posibiliten su permanencia en las organizaciones. Se habla así, de la mayor flexibilidad que se demanda a las organizaciones para mantener ratios de permanencia de los adecuados a la naturaleza de sus negocios.

Gradualmente se fue corriendo el eje de las reflexiones sobre la transición del trabajo vitalicio a los modelos de mercado de recursos humanos, de la noción de empleabilidad y aprendizaje continuo al concepto de capacidad de auto-transformarse.

Cada vez con mayor intensidad, las compañías compiten, estableciendo prácticas más flexibles y potenciando el salario emocional (que es muy  importante pero no cuenta a la hora de pagar las facturas). Podríamos sostener sin ruborizarnos, que estas acciones agrupadas bajo el paraguas de la flexibilidad constituyen ya un commodity entre las organizaciones del primer orden.

La diversidad ha triunfado holgadamente, no ciertamente por eficacia de las normas destinadas a promover oportunidades para ciertas minorías, sino simplemente porque la realidad se ha impuesto, se contratan personas de todo tipo de características porque la sociedad ha evolucionado, porque se está más en contacto directo o virtual con otras culturas y hemos finalmente perdido el miedo a lo diferente hasta el punto de convertirse en una ventaja competitiva. La diversidad y la inclusión han llegado para quedarse sin necesidad de Diversity Officers.

Por tanto y gradualmente en manera creciente, las organizaciones se han ido transformando en pequeñas o grandes sucursales de las Naciones Unidas en materia de talentos diversos, mantenida y gestionada por líderes que tienen que acelerar su desarrollo personal y aprendizajes en función de la gestión de personas.

Nos encontramos frente a organizaciones donde los valores y los proyectos que sostienen constituyen el pegamento que genera la unidad de lo diverso, armonizando los intereses de todos los stakeholders en el corto y en el largo plazo.

Ahora bien, los líderes organizacionales deben, entre otras tareas, fomentar la mayor participación de las personas en las  organizaciones, descentralizar la toma de decisiones e incrementar la formación, aprendizaje y generar las condiciones para fomentar los cambios corporativos y personales.

Pero cuando observamos estas realidades, reconocemos también que los líderes sectoriales, pueden contar con una gran capacidad técnica, pero carecen de las habilidades blandas de gestión de personas, de la experiencia de vida para afrontar situaciones personales complejas y del conocimiento de principios básicos de gestión de recursos humanos.

Si bien hace tiempo hay un convencimiento general de que los gerentes o líderes de personas son los gerentes de recursos humanos de sus respectivas áreas, esta convicción muchas veces no ha sido acompañada coherentemente por las organizaciones a la hora de elegir o promover a los líderes de las mismas.

Esencialmente enfrentan dos inconvenientes, por una parte, una gran capacidad técnica preexistente al momento de ingresar, pero muchas veces carente de madurez personal, por una simple cuestión etaria o producto de planes  aceleradores del desarrollo que no pueden naturalmente “inyectar” una mayor madurez en el participante y una subestimación de la importancia de las herramientas de RRHH.

Las compañías encaran estos temas suplementando la formación de sus jóvenes ejecutivos con planes para mandos medios y educación formal e informal en las primeras etapas de las trayectorias gerenciales, pero hasta hoy se han demostrado insuficientes.

La gestión de personas no consiste primariamente en la generación de programas sino en la generación de relaciones, relaciones que fomenten el compromiso, el trabajo en equipo, la transformación personal y un clima favorable para la resolución de conflictos.

Esto requiere una mejor calidad del liderazgo a través de una mayor exposición  de los potenciales líderes a situaciones de complejidad creciente, un mayor uso de mentores que los acompañen y fundamentalmente, no promoverlos prematuramente a efectos de retenerlos con espejismos.

En cuanto al herramental conceptual de recursos humanos, creo que hace falta una mayor integración entre las empresas y las universidades. Imagino un futuro donde los profesionales egresen de sus carreras habiendo contado en su currícula con mayor presencia de temas referentes a gestión de recursos humanos.

Imagino futuros líderes donde todos conozcan del tema como hoy conocen del uso de las herramientas informáticas, aunque no sean licenciados en informática, me refiero a un proceso de incorporación de conocimiento en gestión de personas.

Resultado de este proceso gradual “capitalización” corporativa de liderazgo, los departamentos de recursos humanos resultarían siendo más pequeños pero con mayor especialización y contarían con la eventual contribución de consultores que la necesidad lo imponga.

La transformación de los departamentos de recursos humanos, pasa por la “alfabetización” de los líderes de las demás áreas en temas de gestión de personas, en traspasar el conocimiento para una mejor gestión, mejor clima laboral, mayor desarrollo personal y profesional y desde luego, una mayor productividad.