EQUIPOS DE ALTA DIRECCION

Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos 30 años hemos asistido como nunca, a continuos procesos de transformación de las organizaciones, procesos de fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, ejercicios de múltiples reingenierías, en pos de mejorar la performance corporativa en la manera de gerenciar sus negocios.

Las compañías, en general, han virado de las integraciones verticales a las asociaciones horizontales, acortando los niveles de toma de decisión, achicando las estructuras y el número de colaboradores.

Es evidente que estas cosas no ocurren porque si. La globalización, la nueva economía del conocimiento, economías de escala, obsolescencia precoz de los productos, tecnología, mayores exigencias de los clientes y otro ciento de buenas razones han redefinido no ya los organigramas corporativos sino los mapas de procesos de las organizaciones.

Los cambios son constantes en busca de la estructura justa para un momento determinado, acompañados de nuevas técnicas de management que desarrolla alguna consultora o gurú en boga y que los ejecutivos ponemos en práctica, a veces sin haberlas profundizado debidamente.

Sin duda, las estructuras organizativas favorecen o perjudican el desempeño de las personas y la consecución de las estrategias, procesos y objetivos, pero la estructura mas adecuada, aquella que refleje más acabadamente la naturaleza del negocio o de la actividad, será de muy poca utilidad sino no está acompañado de la un alto desempeño de sus equipos de gestión.

En general, las organizaciones trabajan mucho en la formación de equipos medios, pero aunque se habla y es objeto de análisis, no se pone tanto énfasis a la hora de trabajar en la construcción de los equipos de alta dirección; cuando por su importancia intrínseca son quienes cuentan con la mayor responsabilidad por el cumplimiento de los planes de negocio.

Muchos equipos de alta dirección, cuentan importantísimos antecedentes curriculares, tanto académicos como experiencia en el mercado y logros individuales; sin embargo, muchos de ellos, son simplemente un grupo de personas que trabajan juntos sin llegar a constituir un equipo. En ocasiones, estos antecedentes y prestigio bien ganado, conspiran para la construcción de los equipos.
Este fenómeno ha sido descripto por el Dr. Meredith Belbin (1), como el Síndrome de Apolo, donde equipos de personas muy capaces pueden, colectivamente, obtener un mal rendimiento.

Las causas del mal funcionamiento, pueden ser variadas, egos sobre-dimensionados, gente que intercambia información pero no dialoga o no negocia, toma de decisiones sin visión periférica, incapacidad para formular objetivos comunes capaces y de imaginar como se beneficiará la empresa y ellos mismos después de obtenerlos, predominio de relaciones verticales sobre las transversales generando vallados y fosos alrededor de sus áreas para evitar la “contaminación” de la propia tropa.

Todo un inútil desgaste y desperdicio de energía productiva generado desde las más altas esferas de la organización e infinitamente más perjudicial que el de todo el resto de las organizaciones.

Por ello que debería trabajarse arduamente en la formación de los equipos de alta dirección, a pesar de que sus integrantes suelen ser reacios a invertir en su formación, sea por falta real de tiempo o quizás por la falta de convicción personal ante la posibilidad de exponerse frente a sus pares o colaboradores.

Entiendo que para desarrollar un programa de formación de altos directivos, mas allá de los que brindan las escuelas de negocios deberíamos plantearnos algunas preguntas que nos permitan diseñar contenidos propios de la función y las nuevas estructuras organizacionales; tales como: ¿Como armonizar procesos internos y externalizados? ¿Cómo liderar personas sobre las que no se ejerce autoridad funcional ni jerárquica? ¿Cómo construir confianza frente a los escenarios de incertidumbre? ¿Cómo desarrollar mediciones eficientes de las contribuciones de los recursos humanos?

Los equipos directivos deben tomar conciencia la necesidad de constituirse en tales, en enfocarse en la problemática de los procesos colectivos que requieren respuestas de conjunto dentro de la complejidad creciente de los mercados y las organizaciones, pero por sobre todo, son responsables del cumplimiento de los sueños de innumerables colaboradores que los siguen invirtiendo su talento y su futuro.



(1) Dr. Meredith Belbin es autor de Management Teams: Why They Succeed or Fail (1981) (Butterworth Heinemann, 3rd ed., 2010)