Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

lunes, 7 de septiembre de 2015

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ¿HACER O NO HACER? ESA ES LA CUESTIÓN


Por Eduardo Cortés, Consultor en Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Zoltan Rosenfeld,   Coach en Gestión estratégica de Compensaciones y Beneficios                                                                                                                                              
Alejo había trabajado duramente a lo largo del año, había alcanzado las metas fijadas y esperaba una evaluación más que buena. Sin embargo cuando se reunió con su jefe recibió una calificación apenas en el promedio, Cuando preguntó qué había hecho mal, su jefe le dijo: “La verdad es que no lo sé, yo te había evaluado en un nivel superior, pero me forzaron a reclasificar para abajo algunas evaluaciones para cumplir con la curva de distribución impuesta por la compañía”. Al día siguiente Alejo empezó a buscar otro trabajo.

Diversas encuestas siguen acumulando evidencias de que los Sistemas de Gestión del Desempeño (SGD), también conocidos como Sistemas de Performance Management, están lejos de producir los resultados esperados. Especialmente con relación al modo como se manejan las Evaluaciones de Desempeño de los empleados.

Esto es más grave si se considera que alrededor de este esquema gira casi toda la gestión estratégica de RRHH: la fijación anual de objetivos, feedback sobre desempeño al cabo del año, categorización de los empleados según su desempeño, en muchos casos se hace además un ranking forzado y finalmente se definen aumentos de sueldo y bonos en concordancia con los resultados. Además se obtienen datos sobre el grupo de top performers / top potentials y sobre los lowperformers, quienes muchas veces son candidatos a ser desvinculados.

No solo están disconformes con los resultados los niveles directivos, que son quienes impulsan esta política de gestión, sino que cuando se consulta a los principales usuarios y supuestos beneficiarios del sistema (supervisores y empleados), los resultados son mucho peores.

Una Encuesta de Deloitte en 2014 sobre una muestra de 2532 respuestas de ejecutivos de recursos humanos y negocios en 94 países mostró que el 71% había revisado o estaba revisando el sistema de performance management y el 16% pensaba revisarlo en los próximos 18 meses
Una Encuesta de MercerConsulting en 2012 sobre 42 empresas en Argentina mostró que el  93% de las empresas considera que hay necesidades de mejora, especialmente en cuanto al proceso de feedback y el 70% de los empleados no está conforme con el proceso de feedback.

Estos altos porcentajes de insatisfacción sostienen que los SGD son complejos y molestos, terminan llevando a un rumbo equivocado, consumen una cantidad de tiempo desproporcionada a lo poco que se obtiene y casi nunca el evaluado siente que le sirvió para trabajar mejor.

La evaluación de desempeño nació hace muchos años como una iniciativa de comunicación a favor del empleado, orientándolo para que pudiera trabajar mejor. Las sucesivas vueltas de tuerca que le fueron dando las empresas a los sistemas de desempeño a lo largo de tantos años, han desvirtuado sus orígenes y lo convirtieron en una amenaza. La mayoría de las veces la entrevista de feedback provoca en el evaluado actitudes defensivas de “luchar o huir” y termina dañando la relación entre jefe y colaborador. La evaluación es vivida como el Día del Juicio Final
Todas estas percepciones negativas se disparan a un rechazo unánime si el análisis se hace sobre empresas que incluyen en su proceso la clasificación del empleado en categorías de desempeño y ni hablar si además se recurre al ranking forzado, obligando a los supervisores a cumplir cuotas en las categorías de desempeño.
Pareciera entonces que hay acuerdo generalizado sobre algunos conceptos del SGD:
  •  Todo el mundo lo odia – jefes y empleados
  •   Nadie llega a hacerlo bien, a pesar de todos los esfuerzos en capacitación y entrenamiento 
  •   No tiene relevancia frente al trabajo cotidiano
  •   Genera un clima competitivo entre colegas en lugar de alentar el trabajo en equipo
  •  Falla el test de validez de construcción del SGD, es decir no hace aquello para lo cual fue  creado: mejorar la performance del empleado y los resultados de la compañía
Cabe recordar que  el esquema actual de PM es la evolución de sistemas de gestión iniciados en los años 60. Más tarde aparecieron esquemas más concretos como el Management by Objectives (MBO) y luego el Management by Results (MBR). Entonces se los conectó con Compensaciones, Identificación de highperformers, Detección de lowperformers y Planes de desarrollo.                          
Más recientemente se desarrolló la Evaluación por Competencias y las matrices de aumentos diferenciales. Algunas empresas rigidizaron los esquemas con los rankings forzados que generaron muchas objeciones tanto en los empleados como en el management.

¿Cómo puede ser que tantas miles de empresas en todo el mundo luego de tantos años de insistir en aplicar estas metodologías no hayan podido dar con un esquema eficiente? Por qué ocurre esto es de difícil respuesta porque cada empresa es distinta, pero de lo que estamos seguros es que en todos estos años, desde que el SGD comenzó a ser aplicado, muchas cosas cambiaron y seguirán cambiando:
  • La gente cambió – No solo por la ola de incorporaciones al trabajo de la Generación Y – También cambiaron o tuvieron que cambiar los jefes: menos verticalismo, menos cultura jerárquica, más trabajo en equipo
  • La tecnología cambió y enriqueció los trabajos. Hoy cada empleado es más autónomo en el desempeño de su rol
  • El porcentaje de empleados en teletrabajo no parará de crecer.
  • Pruebe al menos suspender por un año el SGD y verá que nadie lo extrañará, nadie reclamará. Ni siquiera la propia área de RH !!. 
Suponiendo que hubiera hoy nuevas maneras más dinámicas y eficientes de trabajar sobre desempeño, desarrollo y compromiso de los empleados, ¿no sería interesante testear si mejora lo que se obtiene y al mismo tiempo sacudirse de encima un mal hábito que se repite a desgano todos los años?

El perfil del empleado promedio de hoy no tiene comparación con lo que era ser jefe y ser empleado hace 40 o más años, cuando empezaron los SGD. La percepción del trabajo en las nuevas generaciones es bastante diferente a lo que la mayoría de los evaluadores, casi todos todavía pertenecientes a la Generación X.

Los productos y servicios que una empresa comercializa se producen prácticamente en la base de la organización. Los jefes están para orientar, ayudar y coordinar. En ese contexto, la población en la base de la pirámide demanda hoy un ambiente de trabajo ágil y flexible, con acceso casi inmediato a la información que se precisa, incluidos aspectos tales como objetivos, prioridades, desempeño y desarrollo, en un proceso continuo y sin “juicios” anuales.

La nueva tendencia es que el PM sea un proceso continuo y no un evento anual y un formulario a completar. El corazón del éxito de un proceso eficaz de PM está en la calidad de la relación / comunicación entre supervisor y colaborador. Cambiar el paradigma de “evaluación” a “conversación”. Que se separen las conversaciones sobre desempeño de otras relacionadas con compensaciones, desarrollo e intereses de carrera. Permitir que los empleados planteen sus propios objetivos. Instalar el concepto de accountability y alentar el empowerment.

Algunas grandes empresas, tales como Ford, Cargill, Microsoft, Accenture y otras, ya han reaccionado ante esta situación y cambiaron su SGD por esquemas nuevos y totalmente disruptivos con los viejos modelos y paradigmas ya obsoletos. 

El secreto parece estar en repensar el modelo desde adentro de la propia empresa y no desde modelos convencionales, involucrando a los propios evaluadores y evaluados en el desafío de diseñar una herramienta adecuada a la realidad, la cultura y las necesidades del negocio. Quienes ya lo hicieron están midiendo muy satisfactorios indicadores de mejora en todos los aspectos. 

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