Julio 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes! En particular muy contento de que este espacio esté ubicado en el mes de julio, en el octavo lugar del ranking del Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos, entre 296 blogs tematicos en español.
En esta oportunidad nos acompaña mi amigo Enrique Parborell, Socio Co Fundador y Director de Estrategia de Transformación Digital de Estratega, quien aborda el tema de las razones aprendidas de los fracasos organizacionales al encarar los proyectos de transformación digital.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Bernardo Hidalgo, Fundador de Hidalgo y Asociados, docente universitario y experto en el área de remuneraciones, que analiza como seducir los millennial mas allá del salario.

Por mi parte reflexiono sobre conceptos novedosos a la hora de incorporar talentos del mercado, son los conceptos de Strategic Hunting e Inplacement, además del habitual Flash Laboral.

El video de este mes es de Brian Robertson sobre el concepto de holocracia.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

domingo, 30 de noviembre de 2008

MBA - Crisis


Por Guillermo Ceballos Serra

Los argentinos probablemente seamos quienes contamos con las experiencias más ricas en sortear crisis económicas, sociales y políticas de los últimos 50 años.

En cierta medida es como si contáramos con maestrías y doctorados por los que hemos hecho todos los esfuerzos necesarios en obtener una graduación con honores. Sin embargo a pesar de los costos pagados, nos comportamos como los adolescentes que se niegan a entrar en la vida de los adultos.

Ya sabemos sobradamente que las crisis dejan ganadores y perdedores y que se renuevan con creciente identidad, al punto tal que cuando vuelven echamos mano del MBA, con el que nos graduamos la última vez.

Este talento hace que muchos head hunters del exterior consideran a ejecutivos argentinos para enfrentar las actuales circunstancias de la economía mundial.
Sin embargo, me pregunto si este talento que nos posibilita sobrevivir, no nos juega en contra, incrementando los costos globales de esta supervivencia.

En efecto, la experiencia adquirida en los últimos años, nos permite anticipar las crisis con un gran horizonte temporal. Inclusive llevar al extremo las medidas defensivas y preventivas que adoptamos para protegernos.

Es tanto lo que hemos sufrido personal y colectivamente que nos ponemos a cubierto ante las primeras señales de los problemas. Sabemos que en la carrera por sobrevivir estamos solos. Las instituciones no acompañan, las leyes no nos protegen y muchos de los que deben hacerlas cumplir hacen malabares para evitar tener que tomar acción.

En las organizaciones nos sucede exactamente lo mismo. El famoso “wait and see” (esperemos y veamos) es mucho más que una primera luz amarilla. Es un toque de queda paralizante que se despliega por la sociedad alertando a los más desprevenidos.

Se paralizan las inversiones, se congelan las vacantes, se suspenden las horas extras, se incrementa el control de gastos. Cambian las expectativas, se contamina el clima interno de las organizaciones. Ingresamos en el ciclo análisis parálisis.

Entonces estas alertas tempranas, para las que hemos desarrollado un fino sentido del olfato, nos favorecen? ¿Nos favorecen en el largo plazo? ¿Nos ayudan a recorrer los picos y valles propios de la economía? ¿No serán contraproducentes al final del día? ¿No generarán, acelerarán o profundizarán las crisis de las que nos queremos precaver?

Es evidente que una característica esencial del empresario o del líder de una organización es la competencia de la anticipación. Anticipación que nos permite tomar las oportunidades o posicionarnos ante ellas aún antes de que se produzcan.

Pero esta virtud o competencia frente a un horizonte promisorio activa una serie de acciones positivas para tomar las ventajas potenciales próximas a ocurrir.

Por el contrario, cuando el futuro luce nebuloso esa misma celeridad de nuestra parte puede potenciar la generación de los factores críticos que pretendemos evitar.

Sintéticamente, es simplemente un llamado a la mesura y a la madurez de los líderes organizacionales, a la toma de conciencia de los efectos no deseados de acciones precipitadas.

¿Qué deberíamos estar haciendo ahora? Analizando, evaluando, como seguir con nuestros planes con más cuidado y atención. Nada de piloto automático. Cautela, pero avanzando con los planes de negocio, cumpliendo con nuestro rol de líderes y empresarios.

Cuidando nuestros recursos humanos más valiosos, porque aunque la incertidumbre no favorece los cambios, puede ocurrir, perder nuestros colaboradores mas valiosos en estas circunstancias es doblemente crítico.

Deberíamos contar con políticas flexibles para enfrentar los nuevos problemas. Remuneraciones diferenciadas para los “top performers” que hacen la diferencia, aunque tengamos que apartarnos de la comodidad de nuestras categorías o bandas salariales.

Deberíamos comunicar con mesura lo bueno y lo malo que nos pasa y ser absolutamente claros en lo que esperamos de nuestros colaboradores. Deberíamos mostrar un equipo de dirección coherente y consistente que deje de lado las internas del momento.

Deberíamos continuar con nuestros planes de formación en la medida que nuestros presupuestos lo permitan. Deberíamos ser absolutamente consistentes con lo que predicábamos en épocas de bonanza.

Deberíamos analizar a conciencia la situación de nuestros colaboradores que se encuentren en riesgo de perder su trabajo. Deberíamos tratarlos como personas en caso de tener que desvincularlos.

Deberíamos estar a la altura de las circunstancias que nos tocan y encontrar la salida de esta nueva crisis con la frente alta.

1 comentario:

Anónimo dijo...

Guillermo: Felicitaciones por la nueva entrega.Comparto tu opinión sobre la manera más profesional para encarar la crisis.
Un abrazo,

Horacio Bolaños