LOS NUEVOS JOVENES, EL ENGAGEMENT Y LOS TIEMPOS DE CRISIS

Por Pablo Maison
Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur


Personalmente considero que cualquier estrategia consistente y efectiva de desarrollo de talento debe considerar como uno de sus factores centrales (quizás el más importante) al engagement.
La premisa básica para desarrollar gente eficazmente en una organización es garantizar un nivel adecuado de retención.

La investigación sobre engagement llevada a cabo por el American Leadership Council en 2006 ratifica que si bien el engagement como todos sabemos esta divido en Racional (salario, jefe directo, lugar de trabajo, beneficios, pares, etc) el que realmente garantiza la mejora sostenida en la performance y sobre todo los niveles de retención es el Engagement Emocional (todos los factores intangibles de identificación emocional con la organización como la imagen corporativa, la cultura, los valores, el prestigio de la compañía, etc).

Adicionalmente y como bien sabemos, el contexto externo también tiene una influencia directa sobre el Engagement emocional con la compañía y puede jugar positiva o negativamente según el caso.
En los últimos años en la Argentina asistíamos a una influencia externa que en muchos sentidos erosionaba los niveles internos de engagement. Porque? Básicamente porque la percepción de los empleados en las compañías era de que todo lo que pasaba en el mercado era mucho mejor que lo que pasaba en las propias compañías. Este sentimiento fue creciendo vertiginosamente al ritmo de un mercado que generaba más puestos de trabajo y a la vez incrementaba salarios producto de que en muchos sectores de la economía y en algunas profesiones en particular, la demanda de mano de obra superaba a la oferta.
Este efecto que suelo llamar "la ñata contra el vidrio" que hacia que los empleados miraran mucho más hacia fuera de las compañía y que en muchos casos sintieran que todo lo que pasaba allí era mejor que lo que sucedía en el propio lugar de trabajo propio, ha comenzado a revertirse y seguramente terminará de modificarse con el correr de los meses. El factor salarial era un tema clave, porque muchas compañías "pagaban lo que fuera" para poder atraer profesionales y esto generaba la idea en las compañías "hunteadas" de que el mundo afuera era mucho mejor, porque los salarios de los pases eran sustancialmente mejores. Solo nosotros en RH sabemos que cualquier compañía que necesita huntear talento tiene dos posibilidades:

1) “Robar” a otra compañía una persona que esta en un nivel inferior al del puesto a cubrir, de tal manera que esto signifique un salto de responsabilidades y por ende salarial.
2) Pagar muy por arriba de lo que paga el mercado, cuando el target es una persona que pasará de una compañía a la otra en un nivel de responsabilidad similar.

En cualquier caso, esta mecánica alimentaba en el imaginario colectivo de los empleados que el mundo que nos esperaba "afuera" era maravilloso. Esta percepción estaba exacerbada en los nuevos jóvenes, es decir en el ya famoso grupo de la generación Y. Porque? Básicamente porque esta generación ingreso al mercado laboral argentino, en un periodo bastante largo (especialmente para la historia Argentina) de prosperidad económica. Podríamos decir que fueron ellos los que gozaron en su máxima expresión los años post crisis hasta el presente, que ofrecieron un crecimiento vertiginoso de la economía y de las oportunidades laborales. Estos jóvenes que aprovecharon ese periodo y que por tanto miraban que el mundo no tenia barreras, y en el cual cada uno podía elegir y plantear el nivel salarial que se le ocurriera , van a empezar a sentir en breve que el mundo cambio con un dramatismo que jamás hubieran imaginado.

De un mercado mundial generador de empleo estamos pasando en cuestión de meses, a lo que ya muchos economistas piensan que puede ser uno de los periodos de destrucción de empleo mas graves de la historia.

Para quienes ya vivimos muchas crisis, este es un fenómeno que no es novedoso, y por ese motivo nuestro engagement es más estable. Es decir, sabemos que la compañía en la que trabajamos no es tan mala en tiempos de gloria económica, ni tan buena en tiempos de crisis.

Para los jóvenes Y, este será un proceso de aprendizaje forzoso, pero también de realismo mágico que estoy seguro contribuirá a su mayor maduración y equilibrio. Son más dudas que certezas las que se pueden establecer respecto al impacto final que este cambio de contexto tendrá sobre sus comportamientos como empleados.

No voy a repasar una vez más en este articulo las características de los Y, pero si me interesa marcar que el aspecto que más me preocupa es la baja tolerancia a la frustración que parece tener esta generación.
Así como necesitamos de su creatividad y de su desafió permanente al statu quo de las compañías, también vamos a necesitar de ellos en los próximos años, una tolerancia muy grande a las dificultades y a la frustración, ya que en los tiempos que vienen hay más para perder que para ganar.

El interrogante entonces, que me gustaría dejar planteado, es como vamos a hacer para ayudar a los nuevos jóvenes que aún no vivieron en carne propia tiempos difíciles, a poder mantener los niveles de energía y engagement. En tiempos de crisis el engagement de la gente de generaciones anteriores y en la medida que la compañía los cuida y los protege, crece a los mayores niveles. La pregunta es si ese cuidado y protección que brindaremos muchas compañías alcanzará para fortalecer el compromiso de esta nueva generación o si por el contrario sus niveles de frustración se verán exacerbados con la consecuente perdida de engament y performance.

El tiempo venidero nos disipará la duda.