Brindo por las cosas buenas que nos sucedieron y por las cosas malas que nos ayudaron a crecer y ser más fuertes. Brindo por un nuevo año cargado de salud para todos.
I toast to the good things that happened to us and to the bad things that helped us grow and be stronger. I toast to a new year full of health for all.
Por Luciano Mangini | Founder BenchClub
https://www.bench.club/
Siempre quisimos conocer qué están haciendo
exactamente otras empresas y profesionales en el mercado para que determinadas
cosas les funcionen mejor que a nosotros.
¿Por qué otros tienen muy buenos resultados, pero a
nuestra compañía/área/programa el éxito le resulta esquivo?
¿Cómo podemos aprender de esas otras empresas o
profesionales? ¿Podemos copiar sus buenas prácticas?
Claro que podemos, y ese proceso mediante el cual
recopilamos información y obtenemos nuevas ideas mediante la comparación de
aspectos de nuestra empresa con los líderes o los competidores más fuertes del
mercado, lo denominamos BENCHMARKING.
Según la definición de quien es conocido como el
“Padre del Benchmarking” (David Kearns, ex director general de Xerox), «el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores prácticas, aquellos competidores más duros».
En otras palabras, el benchmarking consiste en tomar
como referencia a los mejores y adaptar sus métodos y sus estrategias, siempre
dentro de la legalidad.
Por supuesto, cuando hablamos de los mejores pueden
ser otras empresas, pero también podríamos hablar de otras gerencias dentro de
nuestra compañía u organización que estén teniendo resultados sobresalientes en
las áreas donde queremos mejorar.
Por eso hablamos de benchmarking INTERNO (comparar
prácticas dentro de nuestra organización), COMPETITIVO (compararnos con
nuestros competidores o líderes del mercado) y FUNCIONAL (cuando nos comparamos
con empresas de diferentes industrias).
Y, si bien hace muchos años que existe el benchmarking
(finales de 1960), la gran diferencia es que ahora casi todos estamos
dispuestos a compartirlas para buscar crear un ecosistema de crecimiento.
Pero ¿cómo vas a compartir tus conocimientos y
experiencias con empresas competidoras? Estás dándole a la competencia
herramientas para que nos ganen mercado /colaboradores /clientes.
Desde luego todos los profesionales que están en
posiciones de decisión comprenden plenamente que compartir información sensible
o secretos industriales NO ES BENCHMARKING. No llegaron a puestos ejecutivos
siendo ingenuos.
Pero hay muchos casos de benchmarking exitosos entre
empresas competidoras sin que implique compartir información sensible.
Arcos Dorados Argentina (McDonald´s) al descubrir esa
experiencia exitosa y analizar que pueden hacerlo también en su compañía, toma contacto
con LPQ y Mercado Libre para replicarlo con sus colaboradores.
Cuando ALSEA (Burger King) toma conocimiento de eso,
hace benchmarking con sus colegas de Arcos Dorados y también logra el mismo
acuerdo con Mercado Libre.
Una situación beneficiosa para las 4 empresas y sus
colaboradores, y un ejemplo de benchmarking entre competidores directos e
indirectos.
Pero hay infinidad de casos de benchmarking entre
empresas no competidoras, que es en donde se logra la mayor tasa de
transferencia de conocimientos, al no haber barreras de competencia que cruzar
y los casos de éxito pueden compartirse abiertamente.
Porque APRENDER en esta nueva época no se limita solo
entender nuestras experiencias como compañía y comprender qué hicimos mal y qué
hicimos bien para replicarlo en la siguiente situación.
Hoy, el aprendizaje es social y colaborativo, tanto en
individuos como en compañías. Aprendemos de otros, y otros aprenden de nuestras
experiencias.
Las fronteras inter compañías se han vuelto muy
flexibles y todas aprenden de todas, de sus errores y aciertos, generando un
crecimiento exponencial en las herramientas que todas tienen ahora a su
disposición para resolver problemas.
Y esto no solo sucede en espacios creados
específicamente para el benchmarking como BenchClub, sino también en cámaras
empresarias, redes sociales, grupos de Whatsapp, universidades, redes de
exalumnos, asociaciones de profesionales y en todos los espacios de intercambio
de experiencias que han surgido en los últimos años.
Sólo hay que tener en cuenta la dos premisas de esta
época: aumentar nuestro Networking y compartir Valor, las claves para el nuevo
aprendizaje.
¿Y tú compañía? ¿Van a seguir encerrados sin compartir
sus experiencias o van a sumarse a la Revolución del Benchmarking?
Desde esta columna intentaremos mostrarte, en cada
edición, los beneficios que tiene la construcción colaborativa desde el
aprendizaje hecho por los demás, tanto dentro de tu empresa como en el mercado,
para lograr resultados mejores y más rápidos.
Publicado en Rocking Talent y en este espacio con
expresa autorización del autor.
ATENCIÓN: FEEDBACK DE FIN DE AÑO
Por Daniel Posternak, Co-Founder
and Partner de WP Consultants I Executive Search I People & Teams
Diciembre es una época donde en muchas compañías, se
suele tener las reuniones de desempeño o evaluación. Algunos salen muy
contentos porque recibieron halagos, mientras que otros salen muy decepcionados
porque no escucharon lo que esperaban.
Te propongo que te detengas un instante y consideres
los siguientes puntos, antes de darle sentido a lo que recibas o des a otros,
como feedback.
1) Cuidado con la ametralladora de la honestidad
brutal. En mi opinión cualquier cosa que se haga bajo el título de feedback
debe ser algo que Feed (alimente o nutra a quien lo recibe), sino está mal
hecho.
2) El feedback no es ni bueno ni malo, el feedback
solo es información y depende de nosotros cómo lo tomamos y que carga (+ o - )
le demos. Si el feedback implica una sorpresa muy grande, algo no estuvo
funcionando bien durante el año.
3) Mucho dependerá de la habilidad comunicacional para
dar feedback. Hay muchos que lamentablemente carecen de la formación o la
capacidad para hacerlo.
4) Las personas suelen dar feedback como son, por
ejemplo, si alguien por su personalidad no necesita reconocimiento, lo mas
probable es que a él/ella no le surja reconocer a otros y no solo no lo haga,
sino que ni siquiera se de cuenta de ello.
5) Algo útil es diferenciar AUTO-ESTIMA de
OTROS-ESTIMA haciendo un juego con las palabras. En el 2do caso le estoy dando
el poder al otro sobre mis sentimientos, quién soy o mi felicidad. Y en mi
opinión eso es un gran error. Lo que te digan es solo una parte de ti, no todo.
6) Si la asimetría entre lo que esperas escuchar y lo
que te dicen es muy grande, tu responsabilidad es hacer preguntas para entender
y exponer tu punto de vista de modo de cerrar la brecha de opiniones, entre
ambos.
Espero que estos puntos te sean de utilidad y que nos
encontremos el año entrante conectados en ideas, proyectos o realizaciones.
POR UN AÑO CON PAZ Y SALUD PARA TODOS
FOR A YEAR OF PEACE AND HEALTH FOR EVERYONE
POUR UNE ANNÉE DE PAIX ET DE SANTÉ POUR TOUS
Por Matías Ghidini - General Manager at GhidiniRodil
Al igual que con la
pandemia y la economía, 2021 resultó el año de la recuperación para el empleo
en la Argentina. Pero... Atención: el cambio de tendencia tuvo casi todo de
rebote y casi nada de solución real. Vale entonces analizar las cifras para
entender qué está pasando.
La tasa de
desocupación informada por el Indec para el segundo trimestre de 2021 resultó
de 9,6% de la población activa, a nivel nacional. Hubo una mejora en 163.000
trabajadores formales en comparación con igual período de 2020, que tuvo un
desempleo de 13,1%. Pero el indicador de ocupados demandantes de empleo
empeoró, al pasar de 11,6% a 17,0%, y la tasa de subocupación subió de 9,6% a
12,4%. Eso refleja que la calidad del empleo (en términos de horas ocupadas) se
deterioró.
Es un
fenómeno que se confirma al comparar los datos, publicados por el Ministerio
del Trabajo, de diciembre de 2019 con los de agosto de este año. La cantidad de
asalariados registrados privados cae 2,1% (127.000 puestos); el número de
autónomos no asalariados se derrumba 6,0%; la cifra de monotributistas sociales
sube 7,9% (52.000 casos), y el número de asalariados públicos crece 1,6%.
Es la peor
combinación. Y eso pasa en el empleo formal. Súmese el mayor impacto de la
pandemia en el mercado en negro. Como si todo esto fuera poco, los salarios
siguen su caída libre: según datos de Invecq, entre 2017 y septiembre de 2021
la caída del sueldo promedio en pesos constantes llegó a 20% (¡cuatro años
consecutivos de pérdida!). La explicación más llana y directa de por qué cada
día nos sentimos un poco más pobres.
• ¿Qué deparará 2022 para nuestro mercado laboral? Como es tradición, la Argentina ofrece algunas (pocas) certezas y muchos interrogantes. Entre las certezas, es un hecho que nuestro país dispone de oportunidades en el terreno de las tecnologías de la información aplicadas a productos o a servicios, en sectores como salud, agroindustria, logística, educación y finanzas. Eso lleva a pensar en una genuina generación de empleos de calidad y de exportación de dólares. Con los glamorosos unicornios se confirma el potencial y el talento de nuestro entrepreneurship local. Sin dudas, podría ser la rampa al futuro y a la salida de la pobreza que sufre gran parte de la población. En nuestro país hace por lo menos diez años que, por falta de gente, no se cubren entre 5000 y 10.000 puestos de trabajo en el área de IT.
Del otro
lado de la moneda están las dudas de casi siempre y algunas nuevas. Entre
ellas, si habrá una reforma laboral que, por ahora, nadie se anima, sabe o
quiere encarar (y aún muchos menos entienden cual debiera ser su real hoja de
ruta). Otra se refiere al futuro de Vaca Muerta, cuya suerte depende del humor
de los políticos de turno.
También
está el tema de la búsqueda del sentido y del propósito del trabajo en las
nuevas generaciones, a nivel global. Esas inquietudes jaquean los tradicionales
vínculos de la relación laboral.
El futuro
por definición es incierto. En la Argentina, lo es aún más. La decadencia
laboral local de (por lo menos) la última década es ya crónica, estructural e independiente
de cualquier ideología política. Un mercado del trabajo debilitado y
empantanado entre ridículas prohibiciones, la informalidad, arcaicas
regulaciones y altos costos exige de cirugía mayor cómo única y posible salida.
El análisis
deberá, por un lado, revisar desde sus cimientos a nuestro pobre sistema
educativo, tanto en su contenido como en sus formas y, por el otro, entender,
proyectar y abrazar el futuro del trabajo, con sus nuevas carreras, roles y
tipos de relaciones empleado-empresa. La solución inevitablemente deberá ser de
largo plazo y deberá articular visiones e intereses del sector privado y del
gobierno, un ejercicio muy poco común en nuestra historia.
Por Guillermo Ceballos Serra
Desde 2020 el
mundo no es lo que solía ser, ni será lo que esperábamos que fuera. Analistas y estudiosos de diversas
disciplinas acuñaron el término “nueva normalidad” (new normal) y se explayaron
sobre los contenidos de dicho concepto.
La realidad es
que el mundo ha demostrado ser mucho más dinámico y creativo que lo que se
imaginaba. Esencialmente porque cada país ha experimentado diferentes
situaciones y el grado de apertura de sus economías permite distintas
velocidades de respuesta frente a los cambios.
Está claro
que la nueva normalidad no será una reedición de la vieja normalidad con alguna
cosmética. Será una variedad de efectos en buena
medida no anticipados. Ejemplo de ello, son algunas de las situaciones que está
experimentando la economía estadounidense, una de las más rápidas en velocidad
de reacción ante nuevos acontecimientos.
Recientemente,
pretendí alquilar un vehículo en la ciudad de Detroit y devolverlo en una
ciudad del interior del estado de Michigan. El resultado fue la absoluta
imposibilidad de hacerlo, solo podía alquilar el automóvil si lo devolvía donde
lo había alquilado por la escasez de vehículos. Increíble, pero Detroit, la
cuna mundial de la industria automotriz carece de vehículos suficientes.
Puesto a
investigar las razones de este problema, las mismas residen en unos pequeños
elementos: Chips. Hay chips en casi todos los dispositivos eléctricos que
utilizamos, teléfonos computadora y obviamente automóviles y cientos de
artículos que ni imaginamos.
Las cuarentenas
generaron cierres de empresas y fábricas, por lo que la producción de chips
cayó drásticamente con la consiguiente acumulación de pedidos. A esto hay que
sumar el cierre de puertos de Asia, por donde pasa un altísimo porcentaje de
los productos electrónicos dejando miles de contenedores sin movimiento.
Obviamente las
automotrices tienen su cuota de responsabilidad por haber cancelado pedidos por
la misma razón, el cierre de sus fábricas. La industria automotriz producirá
entre 2 y 5 millones de automóviles menos este año. Digamos que se está frente
a una situación extrema de crisis en la cadena de suministro que puede llevar
de 6 a 12 meses para normalizarla.
El mismo
fenómeno se da en otras industrias. La emblemática Apple con el lanzamiento de
su IPhone 13, prácticamente imposible de conseguir en una tienda en todo el
país. Sus ventas son online con entregas prometidas dentro de un plazo de
aproximadamente 3 semanas. También es obvio decir, que cuando se lanzó el
IPhone 13 el pasado mes de septiembre, la situación ya era conocida.
Los problemas de
suministro de chips no se resolverán a corto plazo. Pat Gelsinger, CEO de Intel,
sostuvo que "el equilibrio entre la oferta y la demanda no se producirá
hasta 2023", manteniendo previsiones anteriores. No quedará mas remedio que
esperar.
Otra
consecuencia inesperada es la falta de mano de obra disponible para las
empresas de todo rubro y tamaño.
La pandemia pegó
drásticamente en el empleo. Entre febrero y abril de 2020, la cifra de
desempleados subió de 5.700.000 hasta 23.110.000, alcanzando una tasa de
desempleo de casi el 15%. Gradualmente fue recuperándose en el empleo en 2021,
pero ni remotamente en la medida esperada, al punto tal de que, no solo no se
cubrieron las vacantes existentes sino también se produjeron renuncias masivas
totalmente inesperadas. La ola de renuncias presenta la paradoja que en país
hay aún más de 9 millones de personas desempleadas, según cifras del
departamento del Trabajo correspondientes a mayo.
De acuerdo con
datos de la U.S. Bureau of Labor Statistics (Oficina de Estadísticas Laborales
de EE. UU.), 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos en julio
de 2021. Las renuncias se han mantenido
altas desde entonces, mientras que el ablandamiento de los confinamientos ha
permitido la apertura / creación de casi 11 millones de puestos trabajo. La
pregunta del millón es ¿Qué está sucediendo?
Según el artículo
de Ian Cook publicado en Harvard Business Review [i],
a) las tasas de renuncia son más altas entre los empleados a mitad de
carrera. Los empleados entre 30 y 45 años han tenido el mayor aumento en
las tasas de renuncia, con un aumento promedio de más del 20% entre 2020 y
2021.
b) Las
renuncias son más altas en las industrias de tecnología y atención médica.
En general, las
tasas de renuncia eran más altas entre los empleados que trabajaban en campos
que habían experimentado aumentos extremos en la demanda debido a la pandemia,
lo que probablemente provocó un aumento de la carga de trabajo y el
agotamiento.
Estas tendencias
resaltan la importancia de adoptar un enfoque basado en datos para determinar
quién tiene mayor riesgo de rotación, por qué las personas se están yendo y qué
se puede hacer para prevenirlo.
No obstante, la
profunda investigación realizada, la simple observación permite ver en el día,
en diferentes estados, que no son solo los que se encuentran a mitad de sus
carreras ejecutivas o profesionales de las industrias tecnológicas, son también
aquellos de posiciones no muy calificadas, simplemente ignoran las ofertas de
trabajo que se publicitan.
A modo de
ejemplo, la cadena de restaurantes Applebees, coloca en la factura “¡Estamos
contratando para todas las posiciones! No se requiere experiencia. Full o part
time”. Mc Donalds, ofrece un “signing bonus” de 200 dólares y 15 dólares la
hora y restaurantes similares ofrecen hasta 21 dólares la hora, cuando en
prepandemia eran 9 a 12 dólares.
Empresas con personal más calificado, bancos por ejemplo, también
prestan servicios con cita previa, no por precaución del Covid, sino por la
carencia de personal para atender a todos los clientes que visitan sucursales y
no usan los canales digitales.
Comercios,
restaurantes, gimnasios, grandes tiendas se ven obligados cerrar
anticipadamente porque no cuentan con personal para cubrir dos o tres turnos.
Muchos dueños de pequeñas de empresas familiares vuelven a las tareas de sus
origines porque no logran captar las personas que necesitan y porque no pueden
competir por quienes tienen más espalda económica.
Aquí podemos
claramente percibir dos conceptos que constituyen las dos caras de una
moneda. El Mercado de Trabajo: constituido por ofertas de empleo de las
empresas en cierto momento y en cierto lugar y el Mercado de Recursos
Humanos: integrado por el conjunto de individuos disponibles, aptos para el
trabajo, en cierto momento y en cierto lugar.
Ante la
diferencia ostensible entre la demanda y la oferta de ambos mercados, se
recurre a una expansión artificial del mercado de recursos incurriendo en
muchas veces en mayores costos. Sea aumentando sensiblemente los salarios para
pagar por un servicio más de lo que vale, contratando personal sub-capacitado,
absorbiendo las empresas el costo de completar su formación, realizando horas
extras o reincorporando personal retirado que muy feliz vuelve a estar activo.
Es muy difícil
interpretar un universo tan disímil de probabilidades por las que una persona,
renuncia o se abstiene de tomar un nuevo empleo.
Algunas de las
razones pueden ser en primer lugar el agotamiento mental y físico de ciertos
trabajos esenciales prestados en la pandemia que convivieron con la primera
línea frente a enfermos o con todo tipo de gente, con el riesgo y la angustia
de eventuales contagios.
Otro factor ha
sido la creatividad humana, me refiero a la gran cantidad de gente que
descubrió vocaciones que jamás habría considerado y emprendido un camino que
solo era posible en un entorno de excepcionalidad.
El
descubrimiento del home office, tanto para empresas y colaboradores, donde
otrora las tareas no podían ser sino presenciales y hoy la realidad ha
demostrado que efectivamente existían muchas mas alternativas a la hora de la
prestación de un servicio.
También puede
existir un grupo de gente que, habiendo atesorado, aprovechando generosas
prestaciones sociales de la pandemia, se tome algunos meses sabáticos
practicando el famoso “wait and see” hasta que exista mayor claridad en las
mentes sobre lo que se busca en a nivel propósitos personales y en los
mercados.
Los mayores
salarios y beneficios favorecerán a los que tradicionalmente ocupan puestos
menos especializados, pero un punto que las empresas deben definir, son los
niveles de flexibilidad que ofrecerán a sus trabajadores, primero incomodos con
el trabajo desde el hogar, pero finalmente perfectamente adaptados. ¿Será el
grado de flexibilidad un driver esencial a la hora de elegir un empleo? o ¿será
simplemente la falta propuestas de empleo atractivas la razón de tantas
vacantes?
Estos son
simplemente una mínima muestra de nuevos desafíos de altísimo impacto a nivel
global.
¿Cómo estamos
por casa? Creo que en general, en asegurar la continuidad de los negocios. Las
problemáticas locales están a años luz de las globales, sin agenda oficial en
lo político y económico, es prácticamente imposible pensar a mediano
plazo. Es necesario pensar por uno
mismo y descubrir las tendencias que están en desarrollo.
¿Qué significa
esencialmente la nueva normalidad?
Esencialmente la
búsqueda de sentido individual y colectivo (¿revalorizando a V. Frankl?), una exigencia
de mayor certeza en la información disponible, una creciente necesidad de resocialización
y distención, tanto comunitaria como individual y una visión positiva del futuro,
donde el esfuerzo sea percibido como progreso para un modo de vida mas humano.
La nueva
normalidad deberá pivotear sobre el valor real de las cosas, apalancar los negocios
en los pilotes de la nueva normalidad y si hay que
esperar por un nuevo IPhone, se esperará y aceptaremos que se puede vivir
perfectamente con el modelo disponible.
[i] Who Is Driving the Great Resignation? https://hbr.org/2021/09/who-is-driving-the-great-resignation
Por Juan Carlos de Pablo, Economista, Dr Honoris Causa, Director de Depabloconsult, conferencista.
En todas las manifestaciones
organizadas por los sindicatos y las marchas llevadas a cabo por los
movimientos sociales, cuando a quienes participan se les pregunta qué
pretenden, la respuesta es: “Trabajo”. En algunos casos la pretensión aparece
condicionada: trabajo digno, genuino, de calidad, etc.
Trabajo es la aplicación de
energías mentales y físicas a la transformación de un bien para aumentar lo que
algún ser humano está dispuesto a pagar por el bien transformado. El valor de
los servicios laborales explica por qué la harina vale más que el trigo y el
pan más que la harina. El trabajo asalariado aparece cuando un ser humano
contrata el esfuerzo de otros para realizar la referida transformación.
Todo lo demás no es trabajo: no
hay contraprestación en los subsidios y mucho menos en la propuesta de “salario
universal”, que –en rigor– es una transferencia de ingresos de algunos (los
contribuyentes impositivos y los tenedores de pesos) a todos.
Convertir el anhelo en realidad
implica modificar la demanda y la oferta de trabajo. La demanda de trabajo es
una demanda derivada. Un empresario generará más puestos de trabajo cuando
piense que venderá más cantidad, y, por consiguiente, tendrá que producirla
cuando se reduzca el costo laboral y cuando tomar más personal sea parte de su
solución, en vez de generarle más dolores de cabeza, por los múltiples riesgos
que ello implica.
Pero también tiene que haber más
gente dispuesta a trabajar; y para esto, que 10% de la fuerza laboral esté desocupada,
no siempre es un buen indicador de oferta laboral excedente. En particular, en
la Argentina 2021, además de las actitudes y aptitudes laborales, se plantea la
cuestión de que las personas tienen que ganar más trabajando que recibiendo
subsidios.
Bienvenida la idea de transformar
planes sociales en puestos de trabajo, pero esto funcionará si se tiene en
cuenta todo lo anterior. Eximir transitoriamente al empleador del pago de
contribuciones patronales y permitirle al asalariado que siga cobrando la ayuda
social que estaba recibiendo ataca el segundo interrogante empresario.
Pero deja intactas la cuestión del nivel esperado de producción y ventas, y sobre todo la de los riesgos implícitos en toda contratación laboral. Y por si esto fuera poco está la cuestión de la duración de la vigencia de una reforma cuando falta credibilidad en el Gobierno.
Publicado en La Nación el 21 de octubre de 2021.
Por Fernando Troilo, PHD, Consultor de RRHH, Profesor de MBA, Investigador.
«Los cambios producto de la
digitalización y otros desafíos de negocios se producen realmente cuando se
implican en ellos los altos directivos y todos los colaboradores».
DESEMPEÑO EFECTIVO DEL CEO
Algunas de las principales
competencias para el desempeño efectivo del CEO que surgieron de la
investigación publicada en mi libro, Ser CEO, fueron la comunicación y las
relaciones interpersonales. Estas competencias están asociadas a la habilidad
para recibir, transmitir información y generar vínculos, ejercida de manera
clara y concisa con la posibilidad de ajustar el estilo a los diferentes
interlocutores y grupos de interés.
Otra cualidad percibida como de
especial relevancia por los entrevistados fue la flexibilidad y la adaptación
al cambio, vinculadas a la necesidad de tomar decisiones de manera flexible
ante los cambios imprevistos del entorno. También se mencionan las competencias
de liderazgo y gestión de personas; pensamiento y planificación estratégica;
agilidad; manejo de la complejidad, incertidumbre y ambigüedad; empatía e
inteligencia emocional; conocimiento del mercado y del negocio; resiliencia;
aprendizaje y vulnerabilidad; y conocimiento financiero.
Las conductas de las personas,
que son las que determinan el desempeño, son manifestaciones visibles de la
cultura. Y estos comportamientos forman parte intrínseca de las competencias
como modo de ponerlas en acto. En cuanto al papel o influencia de los tipos de
cultura organizacional, los gerentes generales entrevistados para el libro Ser
CEO advirtieron el rol de las culturas de sus organizaciones en referencia a la
adquisición y el desarrollo de las competencias de liderazgo y gestión de
personas, comunicación y relaciones interpersonales, y flexibilidad y
adaptación al cambio.
También señalaron la influencia de la cultura en la determinación de ciertos valores particulares, estilos y formas de trabajo. Dentro de las personas que tienen mayor influencia en la adquisición y desarrollo de las competencias críticas, se encuentran los jefes directos, en primer lugar, seguido por mentores y otros líderes regionales y globales, lo que refuerza el factor liderazgo dentro de la cultura y su influencia.
DESIGN THINKING
El Design Thinking es una
práctica cuya implementación puede favorecer el desarrollo de las competencias
críticas, como la agilidad, y, por otro lado, fomenta en los líderes la
creación de una cultura de compromiso en todos los colaboradores. Consiste en que
los líderes piensen como un diseñador al momento de gestionar personas y
equipos. Se trata, fundamentalmente, de poder observar desde distintas
perspectivas, analizar e integrar los diversos aspectos de un problema de
manera creativa y colaborativa.
Esto es relevante para impulsar
las diversas transformaciones que hoy precisan realizar muchas compañías, dado
que se trata de una tarea de todos los miembros de una organización. Sabemos,
por experiencias propias y ajenas, que los cambios producto de la digitalización
y otros desafíos de negocios actuales se producen realmente cuando se implican
en ellos tanto a los altos directivos como a los líderes y a todos los
colaboradores de una compañía. El Design Thinking se presenta como un proceso
que estimula la participación de todas las personas de la organización a partir
de descubrir y dar respuesta a sus necesidades.
Por
Guillermo Ceballos Serra
En un mundo de infinitos grises, la diferencia es aportar claridad.
Un importante empresario indio, Anand Mahindra,
decidió realizar a través de su cuenta de Twitter una suerte de test de
personalidad. El Sr. Mahindra suele lanzar concursos y desafíos divertidos en
la plataforma. Esta vez, pidió a sus casi 8,5 millones de seguidores que
compartieran lo primero que les viniera a la mente al ver la fotografía que
muestra una tubería construida para rodear la roca que ilustra este posteo.
Al postearlo agregó "Alguien compartió
esta foto conmigo, pero eliminé la leyenda con la que venía, porque creo que la
forma en que interpretamos esto es una especie de prueba de Rorschach".
El tweet obtuvo más de 8000 respuestas de
distinto calibre y profundidad, uno de ellos decía: “Mi trabajo es poner
tuberías, no mover piedras”. Por cierto, una respuesta que bien podríamos
escuchar de un colaborador. Quizá hasta con frecuencia.
Entiendo que la imagen es suficientemente
impactante por lo que vale la pena desarrollar el tema en algo más que los 280
caracteres que permite Twitter.
Pienso que si entrevistando a una persona, ante
el “test de la foto”, respondiera algo así, probablemente mi primera reacción
sería no contratarlo. Primordialmente porque me remite a un pensamiento que
considero desactualizado, muy apegado una un listado de tareas específicas
propias de una vieja descripción de puesto, cuando hoy las responsabilidades son
“liquidas”. Las organizaciones y las posiciones son dinámicas y desarrollan la capacidad de
adaptación que le permite modificar estructuras y roles de forma flexible para
vivir en el cambio permanente. Totalmente opuesto a la mentalidad del “Hago
estrictamente aquello para lo que me contrataron y por lo que me pagan”.
También lo relacionaría, con aquellos que
cuando se les ofrece una actividad de capacitación, requieren el pago de horas
extras y no consideran que, aunque beneficie a su empleador actual, esta
capacitación les mantiene su empleabilidad más allá del empleador de turno que
afronta el costo de la actividad.
Hasta allí las primeras impresiones que aparecen
en mi mente. Aquí las segundas… hay mucha gente que hoy piensa así, por tanto,
no debe ser por una casualidad del destino.
Podría ser que mi percepción esté sesgada por
el hecho de ser un baby boomer. donde en mi escala de valores personal, el
trabajo se encuentra en el podio de mis preferencias. En realidad, creo, se trata
esencialmente de un tema de propósito y férrea voluntad de compromiso,
características que no son monopolio de alguna generación en particular, ya que
un emprendedor o un centennial enamorado de lo hace, trabaja 24x7 por su sueño.
Volviendo a la imagen. La empresa contrata a
una persona, muy probablemente para que transporte agua del modo más eficiente
al lugar de destino (eficacia y eficiencia), no para poner tuberías ni para
mover piedras.
Sin duda, podemos asociar la foto con la conocida
historia atribuida a Charles Péguy [1],
del viajero que en su recorrido se cruza con 3 personas picando piedras a
quienes pregunta que hacen y sucesivamente responden, “pico piedras”, “gano el
sustento” y finalmente “construyo catedrales”.
Resulta evidente que las personas se mueven
por distintas razones. Responden: 1) a distintos estímulos, 2) responden
diferente al mismo estimulo y 3) responden a un conjunto de estímulos cuya
importancia relativa en su preferencia varía de acuerdo con sus necesidades
naturalmente cambiantes. Ejemplo del
tercer supuesto: Si el 100% de la motivación de Juan se compone en un 40 % de
la función que realiza, 30% es por quien lo lidera, 20% por el salario y 10%
por la distancia al trabajo, la ecuación cambiará drásticamente si le comunican
que será padre de trillizos. Podría ser en este caso que el salario ahora sea
el 60% y la función el 20% y el jefe y la cercanía un 10% cada uno.
Mas allá de la capacidad de automotivación de
cada uno, es el líder el responsable de motivar colectiva e individualmente
a los miembros de su equipo del modo adecuado a su personalidad y grado de
madurez profesional. Liderazgo situacional y liderazgo servicial en su
esplendor.
Evidentemente, al menos para mí, el colaborador
que tiende la cañería no tiene claro, ni está motivado del modo adecuado para cumplir
el verdadero propósito de la función, ni de lo que se espera de él. No
visualiza el propósito de la “empresa” que ha emprendido, no encuentra sentido
para ser protagonista, ni cuenta, por tanto, con la motivación necesaria para
superar los inconvenientes que pudieran emerger. El hecho es el mismo, la
atribución de sentido es completamente diferente.
La responsabilidad es primordialmente del
líder. ¿Cómo esperar que alguien encare la tarea de remover piedras en el
camino si es liderado por quien se limita a considerar al colaborador como
alguien que debe hacer literalmente lo que se le ordene sin cometer error
alguno? Acaso ¿no nos recuerda al empleado autómata de la película Tiempos
Modernos?... filmada en 1936. Taylorismo a pleno en el siglo XXI.
Los colaboradores son personas, no engranajes.
Integran un ecosistema, una comunidad de seres vivos en un medio ambiente
determinado. Donde las tareas que
realizan tienen un propósito y es deseable que este propósito sea armonizable
con los objetivos personales del colaborador, si es que contamos con las
personas correctas en el lugar correcto. Por tanto, requieren líderes que
faciliten que puedan encontrar un sentido de trascendencia en su día a día.
Por ello es esencial que los líderes se
involucren activamente con su gente, que conozcan acabadamente lo que hacen y
sean capaces de reconocer sus motivaciones y merecimientos, creando un vínculo
de empatía y confianza en el equipo.
El líder debe realizar un seguimiento de su
desempeño a lo largo del tiempo para que pueda ver si su enfoque sobre cómo
está liderando a los miembros de su equipo está funcionando y poder determinar
cómo desea interactuar con ellos y cómo debería ver cambiar su desempeño con el
tiempo, adoptando un abordaje personalizado.
El líder deberá focalizarse en retener y
facilitar el crecimiento de los colaboradores de alto rendimiento. Para
aquellos “carentes de espíritu” y bajos resultados, descubrir como motivarlos,
iluminarlos con el propósito y comprometerlos. Para quienes tienen voluntad y
no logran resultados, desarrollar sus habilidades o facilitar los recursos.
En todos los casos, el propósito es esencial,
siempre que sea claro, vigente y encarnado en el líder. Conocerlo
y asumirlo, alinea y compromete al equipo.
Quién conoce el fin de lo que hace y está
motivado para hacerlo, hace lo que es necesario, mas allá de una descripción de
tareas. No sólo
mueve piedras, mueve montañas.
Cuando encontramos sentido, crece la motivación
y el compromiso, somos capaces de dar la milla extra, porque “cuando uno elige
un trabajo que ama, no tiene que trabajar un solo día”[2].
[1] Revista Nouvel Observateur. Entrevista
con Boris Cyrulnik. Las llaves de la felicidad. https://bit.ly/38NfUHL
[2] Confucio. Filosofo chino 551 ac –
479 ac
Richard St. John es un empresario americano que triunfó en el mundo de marketing y que entre otras cosas ha recibido premios a nivel mundial por sus vídeos corporativos. También ha publicado fotos en revistas de primer nivel de todo el mundo. A nivel personal ha corrido maratones en los 7 continentes y junto a su mujer ha coronado algún que otro 7.000 , en particular el Kilimanjaro y el Aconcagua.
En los negocios, el mismo nos dice que siempre luchó por lo que le apasionaba su negocio, no por el dinero y de esta forma se convirtió en millonario. Se describe a si mismo como “un tipo corriente que encontró el éxito haciendo lo que más le gusta”
Pero convertirse en un experto en la materia (en la asignatura «Éxito») lo consiguió dedicándose durante casi una década a entrevistar más de 500 personas de las cuales extrajo las claves que según él conforman el éxito.
Aquí una pequeña charla TED sobre ideas innovadoras.
Por Horacio Gennari. Fundador y Presidente del Directorio de Business Bureau.
Que mejor podía estar Lucrecia (Lu) que trabajando
desde su nuevo departamento, alquilado con mucho esfuerzo y bajo garantía de
sus padres. Era mínimo, pero vestido con buenos colores y con permanente música
“chill out” le daban la atmósfera ideal para querer estar siempre allí. Lu
podía caminar descalza por él, ya que su profesora de yoga le había enseñado
que a través de la planta de sus pies y complementando con una buena
respiración, el “prana” fluiría por su sistema nervioso dando más armonía a
cuerpo y mente. Coronaba el cuadro unas lindas velas aromáticas que le había
regalado Agustín (Agus) su reciente compañero conocido en Tinder y con quién ya
llevaban algunas semanas de tórridos intercambios. Lu se sentía feliz, sobre
todo porque la empresa había anunciado que hasta marzo del año entrante no
debería volver a la oficina. Esto significaba ahorrarse un par de horas en el
138 y estar expuesta a los consabidos peligros de la calle. Ella odiaba la
cercanía colectiva de extraños que encorsetados viajaban casi cual ganado. Su casa
era estar en el paraíso, ya que podía manejar sus horarios fácilmente, en el
Zoom se “muteaba” y hasta apagaba su cámara, salvo cuando aparecía algún
retrógrado jefe que le exigía prenderla. La elasticidad de la nueva vida le
permitía usar los amenities del edificio (un par de cintas para correr y una
bicicleta). Por un momento pensó que había alcanzado su plenitud y nada más
quería que el futuro fuera igual o parecido a este pandémico presente. Lu se
sentía a resguardo. Ella era feliz aquí y ahora y era consecuente con un libro
que había leído (en realidad en forma salteada y unas pocas páginas) acerca que
lo importante es el hoy ya que lo demás vendría solo.
Tengo muy claro que ciertos relatos míos deben parecer
que vienen emanados por alguien que aún vive en el paleolítico. Desde este
espacio he combatido la “educación a distancia”, la adoración casi religiosa
por el “home office”, la estupidez de una sociedad “donde no se premie el
mérito” y hoy vengo a entrarle de punta a una de las más sublimes de las
necedades como es la “zona de confort”. Primero vamos a definir a dicha zona
según el entendimiento más masivo, que es el de un espacio donde una persona
sencillamente se encuentra cómoda y satisfecha, manteniendo allí un equilibrio
entre sus ingresos y necesidades. Vive bien con lo que tiene, le gusta lo que
hace, no quiere salirse de ese espacio y cree incluso que manteniendo esa
posición de alguna manera mágica le vendrán más oportunidades. La persona se
siente plena y auto realizada. Su frase de cabecera es “deben aceptarme como
soy”. En estos años de pandemia comenzaron a pulular acérrimos defensores de
las “zonas de confort”, bendecidos porque la mayoría de las empresas (sobre
todo las de servicios) trataron de mantener sus plantillas de personal, pagando
sueldos para que las personas trabajen desde sus casas. Dichas empresas
entraron en estos tiempos de encierro, sin tener tanto software de control,
sistemas de reuniones ni nada de todo lo que en Silicon Valley existe. Para
aquellos que no tienen hijos, que quizás viven solos o en pareja, con muy buena
banda ancha y están en empresas que no requieren de contactos interpersonales
presenciales, sin dudarlo que esto fue y es un enorme encantamiento.
El gigantesco y monumental error de los que piensan de
esta forma, es creer que el futuro será una mera traslación del presente. En otras palabras, que todas las variables
sociales, económicas, competitivas seguirán iguales desde hoy y hacia siempre
jamás. No solo no será así, por el contrario, en situación post pandemia
aparecerán aquellos que saldrán muy rápidamente de su “comodidad” para ascender
y ganar más que los apoltronados en onda zen. A la inversa, aquellos lobos
esteparios que creen que llegaron al paraíso por que pueden trabajar desde su
living verán como indefectiblemente en cuestión de unos pocos años quedarán
cada vez más atrás en la pirámide social-económica. Una persona que no esté
expuesta a la efervescencia de un grupo, a estar bajo presión de ambientes
laborales competitivos o que no pueda aprender de terceros y que no tenga el
coaching de pares o superiores se tornará calmosamente en un perdido pez sin
cardumen y ya ni siquiera será ese lobo antes mencionado. Messi es más Messi
por que juega contra los grandes. Si jugara siempre con equipos de ligas
menores, la ley del mínimo esfuerzo también le correría a nuestro ídolo. En
tiempos pasados, cuando aún los modernos no habían irrumpido con estos léxicos
superficiales, pretendiendo dar por tierra que todo lo pasado era malo, todos
en el barrio bien sabíamos quién era un vago o quien la remaba todo el día. No
encuentro un sinónimo a “zona de confort” que fuera usado décadas atrás. Quizás
terminaría cayendo en palabras como dejadez, quedado, gandulería, en contra
posición a dinamismo, laboriosidad, diligencia.
Usted sabrá que en mis trabajos siempre trato de hacer
un aporte de conocimientos, tratando de desasnarme primero a mí mismo y luego a
mi seguidor. Los estudios que dieron pie a todo lo que hablamos fueron
realizados por Robert Yerkes y John Dodson en el año 1908. Llegaron a la
conclusión de que el rendimiento aumenta ante una excitación fisiológica o
mental, pero hasta un punto determinado, ya que, si se aplican demasiados
estímulos, el rendimiento decrece. Cuando los niveles de excitación se vuelven
demasiados altos el rendimiento disminuye. La curva que mejor lo ilustra es la
que ellos mismos trazaron:
Para llegar a esta conclusión, utilizaron ratas a las
que les sometían tenues descargas eléctricas para que puedan encontrar la
solución y salir de un laberinto. Las ratas que no recibían ningún estímulo
tendían a quedarse en su lugar, comer lo que tenían y solo esperaban a que le
volvieran a dar comida (zona de confort). Aquellas otras ratas que recibían
leves descargas tendían a andar por el laberinto en busca de más comida, pero
cuando la descarga era mucho más alta, las mismas ratas se alteraban de tal
manera que perdían el rumbo y trataban de escapar o terminaban chocando contra
las paredes de la caja. Por lo tanto, bajo un nivel moderado de stress, el
rendimiento y motivación eran mejores que sin los mismos.
Claramente el concepto de “zona de confort” es el
espacio donde la persona se siente segura, ya que bajo su control están las
coordenadas de tiempo y espacio. Es allí donde Lucrecia (Lu) no siente ni
ansiedad ni miedo pues no corre riesgo alguno. Alguien en algún momento deberá
decirle que, en ese rincón, nunca crecerá. Se me puede saltar a la yugular y
decirme que no crecer es una opción del ejercicio de la libertad. Sin embargo,
en la sociedad moderna, no crecer no es estancarse, directamente es retroceder
lenta e indefectiblemente en la escala de valores que Ud. decida (economía,
conocimientos, sociabilización). Con el correr de los años, esa persona
terminará entregada a la apatía, a la monotonía, al desgaste y al tedio. Será
un sombra de la radiante Lucrecia del mono ambiente con máquinas en el
gimnasio. Quedarse allí nos limita y falsamente nos da una sensación de
saciedad, la cual es una sentencia final a nuestro fracaso.
No lejos de la casa de Lucrecia y bien de mañana
temprano, Yanina salía a la calle enfrentando el viento y la lluvia. Yani vivía
aún con sus padres y compartía dormitorio, baño y sueños con su hermana Zaira.
Si bien la empresa no había sido clara sobre volver o no a las oficinas, ella
prefería salir de combate, ponerle la jeta y el cuerpo al esfuerzo y sobre todo
quería estar en contacto directo con los pocos compañeros que metían agitación
en las oficinas. Yani sentía que ese era el lugar donde se tomaban las decisiones,
donde todos podían verse y donde seguramente si hubiera oportunidad de algún
reparto de nuevas funciones y responsabilidades, ella estaría cerca de ese
“queso”. Ella sabía que detrás de un monitor y en su casa, sería más fácil que
se olvidaran de su existir. Va de suyo que en la escuela era de las que siempre
se sentaban adelante y estaba siempre a tiro de la mirada de la maestra. Se
sentía segura de si misma y creía que casi ninguna adversidad podría hacer
mella sobre ella. Era consciente que seguramente perdía un par de horas en
viajes, pero había sido formada por el ejemplo de los viejos que trabajaron de
sol a sombra durante muchos años de sus vidas. Le pregunto, ¿cuál de las dos
tienen alguna chance de llegar más lejos?
Por William Elías Orjuela Ariza. Socio Consultoría - Desarrollo Humano Corporativo y Excelencia Operacional en Baker Tilly Human Consulting, Colombia. Co-Fundador de IBKIN – International Bureau of Knowledge and Innovation.
Antes de la pandemia, muchas personas ya estaban en
“modo teletrabajo o trabajo en casa” porque no conseguían un empleo formal,
eran independientes o era una opción para tercerizar algunas responsabilidades que
las empresas no estaban interesadas en administrar o querían una opinión
diferente y esto resultaba más eficiente.
Se escuchaba la petición de algunos padres respecto de
que el trabajo presencial dificultaba su labor pues el desplazamiento y las
responsabilidades cotidianas no permitían atender como se quisiera a la
familia, es decir, teniendo un equilibrio entre lo laboral y la calidad de vida
familiar.
La pandemia aceleró de manera repentina algunas tendencias
en el modo de trabajar y obligó a que todas las personas de distintos niveles
organizacionales migraran a un nuevo modelo de trabajo virtual obligatorio en
casa, sin reglas claras y en el cual el respeto, la confianza y el compromiso
deberían estar presentes para preservar la estabilidad familiar y cumplir con
las responsabilidades laborales; todo esto en un clima de incertidumbre, distanciamiento
social, normas de bioseguridad, autocuidado, pérdida innecesaria de vidas y de
confianza en las instituciones.
Pasaron los meses y se materializaron las
consecuencias de la escasa visión sobre escenarios posibles con eventos catastróficos
de grandes proporciones, documentados por la ciencia y la literatura o
magistralmente recreados en su momento por Hollywood, siendo ahora el nuevo
“villano invisible” de la sociedad moderna.
Después de 14 meses, es tan público el impacto de la
pandemia que lo podemos resumir en: crisis económica generalizada, aceleración
de la baja productividad, pérdida de empleo, aumento de la pobreza, foco en la
vida y los más vulnerables, incremento de la informalidad laboral, cambios de
hábitos de los consumidores, exceso de oferta en locales y oficinas, cierre de
empresas, digitalización de las operaciones, aumento de divorcios y posicionamiento
definitivo del teletrabajo o trabajo en casa en muchas de las actividades
económicas clave. El mundo, definitivamente, cambió.
El teletrabajo o trabajo en casa será en breve una nueva
regla estandarizada y mundialmente aceptada
que tendrá que perfeccionarse hasta ser un “Modelo de Gestión
Empresarial” válido, pero de libre opción para las empresas y las personas
porque implican menores costos de operación, mayor productividad, mejor calidad
de vida para las personas, flexibilidad y autonomía laboral (alternancia),
mayor eficiencia e innovación operacional y acceso mundial al conocimiento a
través de efectivas plataformas de gestión colaborativa que nos mantendrán “unidos”
virtualmente y sin fronteras físicas.
Las casas de campo y las viviendas de paso en
poblaciones cercanas a las grandes ciudades se posicionarán como el espacio
ideal para disfrutar con todas las comodidades del teletrabajo y estudio
remoto.
Dentro de los mayores retos que existen al implementar
un Sistema de Gestión basado en teletrabajo o trabajo en casa, se puede
considerar que es necesario definir las reglas del juego que combinen el
enfoque técnico con el enfoque humano que deben estar presentes, preparar a los
líderes para la gestión digital y de sus equipos, capacitar a las personas para
desempeñarse con total autonomía laboral, disponer del espacio físico en casa
para trabajar respetando las reglas del entorno familiar, innovar en los sistemas
de control de gestión, actualizar las evaluaciones de desempeño, ofrecer el
acompañamiento permanente que se debe dar al colaborador y su núcleo familiar, migrar
del cumplimiento de horario por el cumplimiento de objetivos y diseñar las
nuevas formas de descanso y entretenimiento planificado que se deben ofrecer
para hacerdel trabajo en casa una actividad placentera, cooperativa y un estilo
de vida de nivel superior indistintamente de laresponsabilidad que se tenga
(compensación emocional y experiencia laboral memorable).
En este contexto no será permito invadir el espacio familiar,
por lo tanto, será el momento de invertir en las personas, los líderes, los
equipos de trabajo, el núcleo familiar y en la sociedad en general, ya que no
estábamos preparados para este cambio cultural.
El no hacerlo implicará una nueva pandemia, pero
enfocada en la salud mental con graves consecuencias humanas y sociales que se
manifestarán con el incremento en los índices de ansiedad, depresión, soledad,
languidez, alcoholismo y suicidio. “Hasta el 5 de mayo de 2020, ya se han
realizado 1635 intervenciones: 60 % a mujeres, 46 % proceden de Bogotá,
Antioquia y Valle; 45 % por síntomas de ansiedad y estrés, seguidos de
distintas formas de violencias al interior del hogar”, dijo el viceministro de
Salud Pública, Luis Alexander Moscoso Osorio.
Tendremos que desaprender antiguos hábitos y creencias
válidos en su momento para adoptar nuevas formas de comunicación, aprender a
relacionarnos, a liderar virtualmente, a gestionar por objetivos, a promover relaciones
de confianza, a potenciar nuestros talentos, a lograr objetivos compartidos con
propósitos y valores; es decir, seremos una nueva sociedad en la cual el
gobierno, la academia, los empresarios y los diferentes actores civiles y
sociales tendremos la oportunidad inédita de impulsar el nuevo estilo de
liderazgo servidor que nos conduzca realmente hacia la anhelada prosperidad
social y empresarial para los nuevos tiempos.
Por Guillermo Ceballos Serra
¿Sabes cómo va a cambiar tu perfil en esta etapa?
Lo impensable es posible. Lo impensable se transforma en corriente. Creíamos que lo habíamos aprendido cuando Nassim Taleb escribió El Cisne Negro en 2007, casualmente el mismo año que se lanzó el iPhone. Seguramente Taleb estaba terminando de escribir su libro cuando Steve Jobs anunció públicamente el iPhone en la Macworld Conference & Expo el 9 de enero de 2007, finalmente lanzado al mercado estadounidense el 29 de junio de ese año. Su libro nacía, sin saberlo, con el gen de la obsolescencia prematura. El mundo cambió para siempre para dar comienzo a la era digital. También comenzó un debate filosófico entre tecno escépticos y tecno optimistas. Ocurrió algo aun mas impactante, a partir de ese momento se acabaron las certezas y por cierto, los gurúes.
¿Cómo podría haber un gurú en un mundo sin certezas? ¿Cómo podría
haber un gurú cuando, todos los conocimientos son fugaces?
Otra vez
creímos erróneamente, que sólo eso era lo impensable que se volvía corriente, hasta que de
este lado del mundo, escuchamos hablar por primera vez de una ciudad llamada
Wuhan, de 11 millones de habitantes y 3500 años de historia. Casualmente allí,
en 1911, hubo una revuelta que derrocó a la dinastía Qing y dió lugar a la
República China, pero los occidentales, la recién la conocimos por un
murciélago.
El COVID 19
llegó a casi todos los países del mundo. Probablemente haya llegado a más de los que
tenemos conocimiento, simplemente porque hay países cuyos niveles de desarrollo
no le permiten llevar a cabo mediciones y otros que lo hacen, carecen de
confiabilidad. Quisiera no pensar que existen países que conocen bien los datos,
pero los maquillan para presentar mejores resultados de sus gestiones
gubernamentales de lo que son realmente. Es cierto, que nadie estaba preparado
para la ocasión, pero también es cierto, que algunos reaccionaron mejor que otros.
Durante el
inicio de la pandemia, asistimos al fervoroso debate sobre ¿salud o economía?,
lo que en algunos países significo entregar el gobierno de algún país a la
visión exclusiva expertos del área médica. Esta decisión siempre me hizo pensar
en la frase que se atribuye al filósofo estadounidense Abraham Kaplan “Si
le das a un niño un martillo, le parecerá que todo lo que encuentra necesita un
golpe” y muchos países se preocuparon exclusivamente de cómo gestionar
eficientemente una cuarentena.
¿Salud o
economía? El cuerpo humano es algo más cabeza, tronco, extremidades y una
estructura de órganos y sistemas. Por
tanto, la respuesta a la supuesta controversia, debió haber tenido un foco inicial en la
salud, pero siempre considerando que era salud no tiene enemigos, sólo amigos, entre ellos, la economía.
Cuando
observamos los datos, resulta que el Fondo Monetario internacional estima que la
contracción del crecimiento mundial en 2020 fue de -3,5%, según los Informes de
perspectivas de la economía mundial enero de 2021, que la organización
describió la caída como la peor desde la Gran Depresión de la década de 1930.
Si la
economía se achica, generalmente significa menos riqueza y menos empleos, ni
hablar de nuevos. En este caso contamos
con datos duros de la OIT [1]
“Se calcula que en 2020 se perdió el 8,8 por ciento del total de horas de
trabajo, el equivalente a las horas trabajadas en un año por 255 millones de
trabajadores a tiempo completo. Este indicador resumido refleja las distintas
vías a través de las cuales la pandemia ha afectado a los mercados laborales. Alrededor
de la mitad de estas horas de trabajo se han perdido a consecuencia de la
reducción de jornadas laborales de quienes conservaron su puesto de trabajo
(y pueden atribuirse a la reducción de las horas de trabajo o a las «cero»
horas de trabajo fruto de los planes de permisos obligatorios). La mitad
restante se debió a la destrucción de empleo”.
Obviamente
hay grandes ganadores de la pandemia. En este sentido, un sector que claramente
se vio beneficiado fue el de las grandes empresas globales tecnológicas, que
registraron crecimientos récord, al igual que las farmacéuticas relacionadas
con el desarrollo de las vacunas como aquellas relacionadas a servicios
complementarios, pruebas diagnósticas y las empresas relacionadas al
tratamiento de pacientes. Siempre que llueve algunos se mojan mientras que otros
venden paraguas. Y está bien que sea así, porque de esta manera se evita que se
mojen todos.
Ahora bien,
la pandemia está lejos de haberse superado, pero está más cerca que hace un
trimestre. Es probable, que hacia fin de año el volumen de vacunados logre la
famosa inmunidad del rebaño y a partir de allí convivamos con el barbijo (como
hace décadas lo hacen los orientales) y con vacunas cuyas dosis se refuercen
anualmente contra futuras cepas y entremos en la ya también famosa nueva
normalidad.
Ahora bien, en
el mundo de las organizaciones, no aplican solamente las tablas de Moisés, las
empresas cuentan con un undécimo mandamiento; el mandato genético de crecer.
Las empresas deben crecer para asegurar su supervivencia. Necesitan crecer para
competir en mejores condiciones. Necesitan especializarse para liderar una
segmento o necesitan diversificar para mitigar sus riesgos, para evitar ser
adquiridas o para posicionarse y quedar en mejores condiciones en alianzas o
fusiones con terceros. El crecimiento es parte esencial de toda estrategia.
Por tanto,
todos quienes han superado el shock inicial y se han adaptado al nuevo
escenario, están prontos a iniciar la carrera de la recuperación. El binomio de pandemia y tecnología están
reformulando aceleradamente los empleos alrededor del mundo a una velocidad sin
precedentes. Por tanto, las organizaciones, entre otros temas, deben
iniciar en forma inmediata el reciclado de la empleabilidad y la adquisición de
las nuevas habilidades que requerirán los anteriores y nuevos empleos.
Quienes
acceden por primera vez al mercado laboral, enfrentarán las consecuencias de la
brecha digital. Me refiero obviamente, al desigual acceso a internet en todo el
mundo, en lo que implica la disponibilidad de dispositivos, conectividad, costo,
facilidad de pago, calidad del servicio y la habilidad para el uso de
herramientas digitales, más allá del recreativo.
Quienes ya estaban en el mercado pre-pandemia, empresas y personas, se encontrarán con un nuevo escenario. El mandato
de crecer, más la próxima reactivación post pandemia (nos sabemos exactamente
cuándo y en qué medida) potenciará la nunca concluida guerra por el talento y
las empresas deben estar preparadas para afrontarla. El momento es ahora. Las
áreas de gestión de talento deben estar preparadas para utilizar las
herramientas que hagan falta para identificar los talentos que deben proteger,
como también las habilidades que habrá que reaprender (reskilling) o perfeccionar
las habilidades y competencias actuales (upskilling) para que puedan mantener
su empleabilidad en un mercado convulsionado.
¿Sabemos en qué
prepararemos a nuestros colaboradores? ¿Saben ellos mismos hacia donde
orientarse? La incertidumbre de presente
y futuro obviamente no contribuye. No sabemos a ciencia cierta cómo será el día
de mañana ni siquiera como terminará el día de hoy. Lo que generará una cierta renuencia a
contratar y asumir costos fijos.
Transformar estos costos en variables probablemente disparará una mayor
vinculación con contratistas y personal temporario hasta salir de la depresión
económica.
¿Qué hacemos mientras tanto con nuestros colaboradores actuales? ¿En qué habilidades los desarrollamos? ¿En que habilidades nos desarrollaremos?
Una pista importante podemos encontrarla en los documentos del World Economic Forum, para quienes, el 50% de todos los empleados necesitarán volver a formarse para 2025 a medida que aumente la adopción de la tecnología. Según el Informe sobre el Futuro de los Empleos [2], ha identificado las habilidades siguientes para hacer foco:
Hay mucho
por hacer, mucho por reconstruir, mucho por mejorar. Como dice Yuval Harari, “para seguir
siendo relevantes (no solo desde el punto de vista económico, sino por encima
de todo desde el punto de vista social) necesitaremos la capacidad de aprender
de manera constante y de reinventarnos…” no solo los adultos, también los
jóvenes, que no solo se reinventarán, sino que inventarán sus propios trabajos.
La batalla contra
la obsolescencia es una batalla perdida, como lo es la batalla infructuosa contra
la vejez. Pero ¿por eso dejaríamos de cuidarnos, realizar ejercicios, mantener
una dieta saludable?
El desafío
de la obsolescencia y su gestión demanda mantener la curiosidad, escudriñar las
tendencias, dedicar una espacio para la investigación, la lectura o la simple conversación
sobre temas no habituales, porque si en definitiva, hay una certeza absoluta y esa
es que quedarse quieto es la mejor forma de alejarse.
