RETAIL Y RECURSOS HUMANOS

por Edmundo Cavalli, Dr. en Economía, Maestría en Control de Gestión.  Director de Cavalli Bureau.

2015 - San José, Costa Rica.

- El Retail Marketing  tiene que estar ligado al Trade Marketing.-
- A su vez, el Trade es parte de la carrera de marketing.-

- No es para nada un estudio aparte --

Vociferó un panelista.

Casi exasperado.

Perdone Dr. Ahumada,  pero  el Retail ya se ha ganado lugar para ser enseñado en las universidades como una carrera diferencial.

Apunto otro panelista.

                                       

Un tercero tomó parte en la discusión.             

-La antropología del consumo es en parte económica y en parte social y en consecuencia no es posible separarlas.-

-Ya apoyo la posición  del Dr. Ahumada.

Tengo algunas dudas si es carrera de grado o un MBA o Pos Grado en alguna carrera afín.-

Finalmente un cuarto panelista definió:

-Los Mega Retailers apoyan la separación-

Nota del autor:

Se define como Mega Retailers a una cadena que opera por lo menos en 4 países, con flujo de caja y utilidades que le permite comprar al competidor más grande del país al cual quieran llegar por adquisión o por fusión.

Ejemplo: Cencosud en Colombia

Ejemplo: Wal Mart en Chile

Seguimos con el relato.

A así sucesivamente todos los panelistas  se oponían o estaban de acuerdo.

Por razones ignotas, quien esto escribe, había sido designado a presidir el Panel del Congreso de CACIA en San José.

En mi rol tendría que  hacer un balance del panel.

Y me puse a pensar que diría en una Convención Convocada por CACIA que había tenido de audiencia los Retailers de la región, más la industria de Centro América.

 He visto en Perú, a través de APECOM el mismo problema, todavía sin solución,

Pero mi sorpresa no tuvo  límites, cuando, en el “Congreso de Capacitación para tratar con los Mega Compradores” de una empresa industrial en Francia, el CEO dijo claramente:

“El Retail tiene objetivos que van más allá de los que tiene la industria”

“Está en nosotros descubrirlos” 

                                                                                 

Pero lo más importante (para cerrar las dos jornadas) para la audiencia y para mí, era que de una pequeña derivación de la micro economía, como es la distribución, y gracias a la antropología del consumo masivo se había planteado la discusión.

El trade marketing se ocupa de todos los canales por los cuales las industrias llegan al consumidor. Es la visión desde la industria del mercado.

Así nació.

Y así será.

Onmicanales y multicanales son también usadas para definirla en otros mercados.

El Retail, como canal, no aceptó, ni aceptará depender de las estrategias de la industria.

Tiene estrategias propias.

El producto ya no es tan importante.

Los canales minoristas si.

El Retail se está separando del Trade Marketing, no por convenciones de los teóricos sino como un reconocimiento  al tamaño de los Mega Retailers en la economía mundial.

Los estrategas de las grandes cadenas saben y repiten en todos los congresos internacionales sus axiomas básicos y favoritos.        

- Los retailers no venden productos de la industria -

- Las industrias le compran al Retail consumidores fieles al emblema de la cadena –

- No compran productos que la industria quiere vender.-

- Venden servicios de todo tipo a los consumidores.-

- Venden marca propia basadas en la calidad de los servicios del punto de venta.

- Además también venden productos de la industria –

Cuando yo escucho “el además” pienso en mi cliente francés.

¿Parece surrealista?

Veamos los fundamentos racionales.

Los orígenes del modelo minorista estaban basados en lo que se llamó “modelo puente”

Este modelo era solo un puente entre industrias y consumidores.

Como tal, un pasamanos.

La estrategia del minorista: vender al precio más bajo los productos de la industria.

Solo había distinción en el precio del minorista.

Más eficiente: Menor precio.

El minorista aceptaba todas las condiciones de los fabricantes.

Precio, condiciones de pago, promociones, ect. etc. no eran motivo de negociaciones.

La marca propia era un concepto irracional.

Las marcas industriales creían haber alanzado todo.

Este modelo persiste aun en mercados poco desarrollados de de A. Latina, África y algunos países asiáticos.

No es una casualidad que los Mega Retailers de EEUU y Francia estén comprando en estos mercados. Su estrategia corporativa así lo marca.

También los Retailers chilenos estás desarrollando la estrategia.
¿Cencosud y Falabella son Mega Retailers?

Pero, siguiendo con el CEO francés del cual les hablé:

“El Retail tiene objetivos que van más allá de los que tiene la industria”

“Está en nosotros descubrirlos” 

Y no estaba equivocado.

Retailers tienen estrategias separadas de la industria para hacer valer su siguiente axioma:

“Los consumidores fieles los tengo yo, si Uds. quieren deberán pagar un peaje”

Es decir que la gestión del Retail no es gratuita, ni lo será en el futuro.

Se llama “Costo Retail”

Las industrias que no quieran o no puedan pagarlo deberán buscar canales alternativos para llegar al consumidor.

Onmicanales, multicanales, venta por www o móvil podrán aportar algunas soluciones.

Coca Cola lo logró.

Convive con todos los canales con una visión estratégica llamada “holística” o “sistémica” que no es otra cosa que satisfacer al consumidor con su producto independizado del canal por el que le llega.

Las industrias que al principio veían muy bien el “modelo puente” pueden remitirse a mi cliente francés.

La industria ha cedido frente al poder de negociación (blanda o dura) del Retail.

Sin embargo sus estrategas no se dieron por vencidos.

Si no lo puedes derrotar; únete a él.

Los Partenariatos o Partnering entre Retailers y Proveedores son cada vez más frecuentes.

Ejemplo de Gerónimo Martins en Portugal.

Wal Mart y P. and Gamble.

La industria ha comprendido que “ya no son los dueños irrestrictos” del consumidor.

El Retail todavía confía en la investigación y desarrollo de la industria.

Será a no dudarlo un nuevo capítulo de las técnicas de negociación con un aditamento:

Condiciones ventajosas para las tres partes.

De la confrontación irracional, pasando por el modelo ”win – win”, hasta la formación de empresas conjuntas “efímeras” de la actualidad,  hemos transitado un camino muy azaroso.

Lo que nos espera es más azaroso todavía.

Los avances tecnológicos ya no se dan tanto en la industria y sus procesos.

Se dan en la forma de acceder al punto de venta.

Habrá que prepararse.

La  pregunta que quedo flotando en el panel, es que el Retail Marketing, sea Grado, Pos Grado o un MBA es y será la base para los nuevos desafíos que tendrán que resolver los que se incorporen al mundo fascinante del comercio minorista.

Es que éste se ha transformado en profesional.

Ya no alcanza con saber lo que otros saben; habrá que obrar con anticipación teórica y práctica para quedarse con los mejores y bien remunerados puestos laborales.

Los empresarios saben que el desarrollo del capital humano de toda la organización será el factor diferencial entre subsistir o crecer.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2015 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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DESAFIANDO PARADIGMAS - Challenging paradigms

Por Guillermo Ceballos Serra

“La creatividad es la inteligencia divirtiéndose”. Albert Einstein

Toda organización que buscar crecer, debe necesariamente incrementar la productividad de sus recursos en general y sus recursos humanos en particular. Como sabemos,  las mejoras de la productividad surgen de las reducciones de los costos o de los incrementos del output de los procesos, básicamente, hacer más con menos o hacer más con el mismo consumo de recursos. 

Tradicionalmente, el camino para lograrlo ha sido el benchmarking, es decir, tomar las mejores prácticas de un sector o proceso para incorporarlas en el accionar diario de los procesos o actividades que pretendemos mejorar. Cabe agregar que cada práctica o proceso es un engranaje dentro de un sistema, por lo que el mero traspaso de una organización a otra no garantiza el éxito.

Ahora bien, gracias a la comunicación en cualquiera de sus formas, los sistemas y prácticas se difunden, se esparcen por los mercados y pasan al conocimiento común de la actividad, transformándose en modernos commodities, es decir, genéricos sin valor diferenciador.

Por tanto, el valor diferencial, no surge esencialmente de afuera de la organización, sino desde dentro de la misma, si se encuentra en su ADN. Podemos verificarlo en la invitación de Steve Jobs en Apple: “Think different”, no es un llamado al mercado o a sus clientes, en un desafío a la organización, a innovar, a cambiar paradigmas, a pensar fuera de la caja. Allí está la fuente de la ventaja competitiva, ni más ni menos que en la posibilidad de diferenciación.

La esencia de la cuestión radica en saber: ¿cómo hacemos para que nuestra gente piense diferente? ¿Cómo hacemos para que el abordaje a una tarea o a un problema no sea igual a como siempre lo hemos hecho? ¿Imaginamos al menos  siquiera una vez que las cosas pueden hacerse de maneras no tradicionales?

La realidad indica que los paradigmas exitosos son aquellos que brindan respuestas válidas, es decir, respuestas capaces de resolver problemas, por esta sencilla causa se mantienen en el tiempo. El éxito les da vigencia. Pero sabemos también,  por la historia de las corporaciones, que no hay paradigmas perennes en el mundo de los negocios, simplemente porque los mercados cambian, los usuarios, los clientes, cambian. Cuanto más compartidos son los paradigmas en una organización, mayor demostración que todos comparten la misma “caja”. Por tanto los líderes que pretenden ser efectivos, deben visualizar los cambios futuros y patrocinar los cambios de paradigmas para hacer frente a las nuevas realidades.

Allí aparece el desafío a pensar diferente, a mirar los temas desde distinto ángulo.

No todos son visionarios, la mayoría simplemente administradores. Por cierto también, me surge la siguiente pregunta: ¿Son las organizaciones responsables de la falta de desafíos a los paradigmas vigentes?

Parte muy relevante de la función de recursos humanos y de las organizaciones es la socialización de sus nuevos miembros. Los programas de inducción / orientación a los nuevos empleados consisten esencialmente, en la introducción al negocio y a la cultura de los empleadores.

Se enseñan los hitos que han llevado a la compañía a ser exitosa, como se operaron, quienes fueron los lideres, su compromiso, su legado, que valores sostenían, que practicas realizaban. En definitiva, “el modo como hacemos las cosas aquí”. En definitiva se acelera el proceso de conocimiento de los paradigmas corporativos para su aplicación inmediata. Esto no es ni más ni menos que la transmisión de los paradigmas existentes, aceptados, probados exitosamente para gestionar la organización.

Sin duda se genera una cuestión muy interesante, a saber:  Después de una exhaustiva y minuciosa transmisión de paradigmas a respetar, ¿cómo se logra instalar en los colaboradores una mentalidad rupturista o capaz de desafiar paradigmas que se integre a la cultura corporativa?

En primer lugar entiendo que:

• El CEO debe fomentar nuevas formas de ver las cosas y desactivar los factores inhibitorios
• Adecuar los sistemas de premios para fomentar la innovación premiando los éxitos y los intentos razonables aunque no se concreten, porque sobre ellos se construirán los éxitos de mañana. 
• Instalar la tolerancia al error y cesar con las cacerías de “culpables”. 
• Promover la diversidad en las organizaciones, no como moda sino como necesidad. 

Sólo de este modo se han obtenido logros impactantes en los distintos momentos de la historia, voluntad y pasión por construir conceptos novedosos, sano inconformismo, un futuro deseado y mejor y sin duda, no pueden faltar líderes intuitivos que tomen decisiones, aunque no cuenten con todos los datos duros que necesitarían.

People Management: BCG's Steven Richardson on challenges in people management

Boston Consulting Group 's Steven Richardson shares insights on the key people-management challenges facing companies in the Americas.

Boston Consulting Group ' s Steven Richardson comparte puntos de vista sobre los principales retos de gestión de personas que se enfrentan las empresas en las Américas

GREMIOS Y SALARIOS: COMPATIBILIZAR PRODUCTIVIDAD Y DISTRIBUCIÓN

Por José Armando Caro Figueroa, ex Ministro de Trabajo de la República Argentina

Un repaso a los últimos 70 años me permite señalar que, salvo imponderables, veremos pocas novedades laborales en el próximo ciclo político.

Los sindicatos oficiales (dotados de personería gremial) y los candidatos presidenciales mejor situados comparten, en lo esencial, el modelo de sindicato único y las alternativas para solventar los conflictos derivados de las políticas económicas que -ambiguamente- se enuncian.

La cúpula sindical es consciente de la precariedad de sus estrategias, fruto de la falta de democracia interna y de la ausencia de reflexiones sobre el papel de los sindicatos y sobre la renovada conformación del capitalismo. En materia distributiva, si la cúpula sindical se animara con Piketty advertiría la superficialidad del apotegma del fifty-fifty. Para cubrirse de tal debilidad, sus líderes vienen situándose cerca de los tres candidatos con posibilidades de ganar las elecciones.

Los gobiernos argentinos saben que cuentan con dos herramientas para disciplinar al aparato sindical tradicional: las leyes reguladoras de las relaciones colectivas de trabajo y las que organizan las obras sociales bajo la titularidad sindical. Y barruntan que cualquier intento de reformarlas activa peligrosamente la protesta obrera.

Nuestros sindicatos oficiales (sean oficialistas u opositores) aceptan el sistema económico que se ajusta vía “devaluaciones competitivas” y toleran diversos grados de inflación. La contrapartida reside, precisamente, en la inmovilidad de aquellas leyes constitutivas del poder y privilegios que concentran los vértices sindicales.

Los sindicatos oficiales están empachados de legalismo: apuestan muchas fichas a las presuntas soluciones legislativas y judiciales, y pocas a la autonomía colectiva. Esta opción pudiera explicar su desinterés por renovar los vetustos convenios colectivos vigentes desde 1975, así como sus esfuerzos por acomodar la Ley de Contrato de Trabajo a su visión de las relaciones individuales.

Del lado de las patronales la situación es también resabida. El empresariado local descree de la libertad sindical, desconfía de cualquier forma organizativa de los trabajadores y prefiere conservar el régimen conocido donde todo es negociable.

El problema de los trabajadores ocupados, afiliados o no, es que para tratar de mantener su poder de compra dependen de los sindicatos oficiales. Aun cuando, en determinadas coyunturas, la irrupción de la izquierda clasista -operando en los márgenes que les deja la legalidad- pueda generar alternativas ilusionantes.

La situación de los desocupados y de los excluidos resulta ajena a la acción de los sindicatos oficiales, incluso los de izquierda. Existe un cierto consenso en el sentido de que esto depende de los gobiernos. En este aspecto, quienes critican las conexiones entre asistencia y clientelismo cambian de opinión ni bien asumen o se aproximan a posiciones de gobierno.

Admito que se califique de pesimista mi visión. Pienso también que es bastante lo que podrían hacer el nuevo gobierno y los actores sociales; incluso sin quebrar aquel consenso básico construido en los años de 1940. Por ejemplo, alentar el diálogo tripartito buscando consensuar una política económica que compatibilice productividad y distribución. 

Las nuevas autoridades deberían, además, revisar las ayudas sociales transformándolas en derechos subjetivos y construir servicios sociales para atender los nuevos requerimientos. Si, como todo parece indicar, la idea central es mantener una moneda devaluable, se impone reformar el sistema de relaciones laborales para eliminar las vías utilizadas en fraude de ley, las tercerizaciones entre ellas.

Adoptar sin retaceos las recomendaciones de la OIT y los fallos de la CSJN sobre libertad sindical y, de tal suerte, reconocer tanto el papel representativo de la izquierda clasista, como la autonomía de las comisiones internas y de los sindicatos del interior del país, será una responsabilidad inexcusable del nuevo gobierno.

DIVERSIDAD CULTURAL: NEGOCIOS EN ASIA

Por Renato Spadafora, International Business Director - Asia, ASSIST CARD International

Acá estoy: cruzando el océano una vez más rumbo a Asia.

Un desafío que tomé hace diez meses como International Business Director de ASSIST CARD, una corporación ya multinacional pero que necesitaba de un foco para Asia para un mejor entender, invertir y crecer en esta parte del mundo. Como ya me imaginaba, me está sorprendiendo: no solo por el gigantesco potencial económico, sino también por las grandes diferencias de cultura organizacional y estilo de trabajar que tienen la gente en esta parte del mundo.

Seguramente un desafío más complicado que los tradicionales desafíos a los cuales estaba acostumbrado, de naturaleza mercadológica, como conocer bien el mercado consumidor, conocer sus competidores, conocer la regulación local y de allí en adelante. Percibí que cuando uno necesita trabajar con sus compañeros asiáticos, no le resta otra opción que construir un sólido puente de relacionamiento sobre el profundo valle de las diferencias culturales, idiomáticas y horarias, buscando establecer de primero una base relaciones confiables con mis interlocutores.

Cuando uno trabaja en su propio país, donde encuentra su idioma y su cultura, muchas veces le cuesta relacionarse y desarrollar negocios. La realidad es que las dificultades que he encontrado son proporcionales a las distancias. Reflexionando sobre esto, sigo a cada viaje siento más la importancia de conocer la gente y dejarme conocer. Esto me ha fascinado.

En mi primer viaje, percibí inmediatamente que la idiosincrasia también es muy variada entre los propios países de este continente increíble. Cuando comparamos las diferencias de culturas entre dos países como Filipinas y Corea del Sur, se puede notar una diferencia mucho más acentuada que cuando comparamos, las de Filipinas con Latinoamérica. Lo mismo pasa con Indonesia que, además de no haber recibido influencia española, como Filipinas, tiene una cultura completamente distinta de países como Corea o Japón. O sea, la diversidad está por todos los lados.

Por eso no hay modelo. Mucho menos un instructivo de cómo manejar estas relaciones. Nada puede sustituir el contacto directo y la convivencia. Para conocer personas, el tiempo y la sensibilidad son claves y solo logramos progresar gradualmente mapeando la manera de pensar, sentir y por supuesto reaccionar de la gente.

Es como aprender a andar de bicicleta: no hay forma de aprender a andar sin probarla y sin caer.

Sin tener la pretensión de enseñar nadie a ‘andar en bicicleta’, me propongo humildemente compartir algunas percepciones acumuladas en mis últimos viajes a Asia.

Como habitualmente he comentado, Asia es más que un continente: es casi la mitad del mundo. O mejor, corrigiendo, es más que la mitad tanto en extensión geográfica como en cantidad de gente. También en su espectro cultural es infinitamente más diversificado que cualquier otro continente. La diversificación cultural no se puede comparar con cualquier otra del nuestro continente. Además, las culturas de miles de años son tan diversificadas cuanto antiguas.

El tsunami de las nuevas generaciones

Desde soy responsable por la región, percibí que no solo yo y mis compañeros asiáticos estamos adaptándonos unos a los otros: además encontramos  diferencias de culturas en estos países con tantos jóvenes con una fuerte cultura tecnológica, hay otro fenómeno que se nota en movimiento: el choque de la cultura inmediatista en un ambiente corporativo anteriormente marcado por jerarquía, tiempos de acumulación de experiencia y respecto a los más grandes. La falta de  paciencia de las generaciones post internet pasa en todo el mundo, no es una novedad. Destaco este punto porque en Asia existen países fuertemente fundamentados en la acumulación de experiencia de los más grandes.

Cordialidad y gentileza siempre abren puertas

Por otro lado percibí un estilo de relacionarse muchas veces medio frío, demasiado objetivo, aspecto este bastante diferente de nuestra cultura latina. Pienso que cuando queremos establecer relaciones profesionales el respecto y la gentileza no pueden dejar de estar presentes, independientemente  de la cultura o de la generación a la cual pertenecen los protagonistas. Por más urgente que sea la necesidad por una información solicitada por whatsapp o viber, el respecto y la gentileza son fundamentales. Por más distinta que sea la cultura, sin duda la mejor y más confiable manera de establecer una conexión será una demostración de cordialidad y respecto, que son universales.

El reverso es fatalmente ineficaz. El choque cultural y la rispidez sin duda intensificarán el fracaso. 

Como sugerencia extremadamente simple y que puede traer una importante contribución, es buscar aprender como se dice en el idioma con el cual vamos a tratar de comunicarnos, algunas palabras planetariamente importantes como ‘gracias’ y ‘adiós’. El resultado puede sorprender.

Atención con la intimidad

Amistad y un cierto relajamiento en las relaciones no significa intimidad. Ya vi casos así, donde un comentario inofensivo que podría haber sido hecho de un latino para otro latino, resultó en un desagradable malentendido. O sea, las relaciones humanas, que ya son complicadas por naturaleza, son aún más frágiles cuando se desarrollan entre culturas muy distintas. Todo el cuidado es permanentemente válido, principalmente con el sentido del humor y temas que llevan a posiciones más radicales, obviamente polémicos y potencialmente desastrosos.

Preconceptos X Predisposición

Otro peligroso factor es rotular por notar hábitos raros, diferentes de nuestra cultura o patrones de etiqueta. Los rótulos y pre-conceptos seguramente no contribuyen a establecer relacionamientos profesionales. Si uno tiene una misión a desarrollar en una cultura diferente, lo mínimo que debe hacerse es informarse sobre estos costumbres para no escandalizarse. Para que una buena relación se mantenga, es necesario que una mano vaya y la otra venga, como se dice un antiguo dicho italiano.

No intente ultrapasar los límite de velocidad!

Como cada país establece sus propios límites de velocidad para manejar un auto, igualmente pasa con el ritmo de trabajar o intentar desarrollar negocio. Si por un lado hay culturas más aceleradas para las relaciones laborales, como Singapur, Corea o China, por otro lado en Indonesia y Filipinas, la velocidad es seguramente otra. Por experiencia ya enfrenté problemas en manejar el balance y entender estos límites. Estresar este ritmo también pude ser muy ineficaz.

Trabajar con extranjeros no es vacaciones…

Quizás estamos todos acostumbrados a viajar, desfrutar de conocer otras culturas, enfrentar algunas dificultades de entendimiento cuando estamos viajando, pero después siempre terminamos volviendo a nuestros ambientes y trabajando con la gente con quién ya estamos acostumbrados. Hacer negocios o trabajar en equipo con compañeros de culturas distintas, es completamente distinto. La paciencia, flexibilidad y pre disponibilidad para convivir con las diferencias es completamente otra historia.

¿Cómo pueden nuestros departamentos de Recursos Humanos contribuir en este desafío?

En un mundo cada vez más dependiente de integraciones intercontinentales, ¿no sería la preparación de nuestros managers para esta realidad, una oportunidad en términos de desarrollo de recursos humanos?

Las corporaciones invierten constantemente buscando mejorar su comunicación interna y son raras las corporaciones que están satisfechas. Es un proceso continuo. Pero, ¿no sería una necesidad y oportunidad pensar en preparar la propia gente para relacionarse cuando tienen culturas tan distintas?

Además de posibles intercambios internacionales de equipos, la gente necesita conocerse, entender el contexto en viven sus compañeros y sobretodo aprender a relacionarse con culturas diferentes de una manera eficiente. Dejo la reflexión para los profesionales de recursos humanos. 

Estoy seguro que con la constante búsqueda de eficiencia que vivimos en los ambientes corporativos este tema será en breve percibido como una prioridad.

* Renato Spadafora es brasileño.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2015 from Guillermo Ceballos Serra

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