DID YOU KNOW 2016

Interesting facts about Digital World and Information Technology (IT) evolution and the changes in society.

Datos interesantes sobre el mundo digital y la tecnología de la información (IT) la evolución y los cambios en la sociedad.

ES TIEMPO DE REPENSAR LAS HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS

Por Miguel Premoli, Vice President Talent Management Europe and South Sahara Africa at Pepsico

Recursos Humanos es una disciplina nueva, y como tal, está en continua evolución, incorporando nuevas ideas, procesos y herramientas.

Sin embargo, creo que como profesionales de recursos humanos podríamos hacer un mejor trabajo en la selección de las prácticas que implementamos, bien si son prácticas que están establecidas desde hace mucho tiempo o herramientas y procesos nuevos.

Herramientas viejas

En cuanto a muchas de las prácticas existentes que se han convertido en una especie de "estándar mínimo" que cualquier organización debe tener: Gestión del desempeño, evaluaciones de puesto, desarrollo de liderazgo y así sucesivamente; hay tres cuestiones a tener en cuenta cuando nos fijamos en ellas:

1-La mayoría de las herramientas de recursos humanos que usamos hoy en día surgieron en la post guerra de 1945 basadas en el trabajo realizado en grandes corporaciones como AT & T, General Motors, General Electric e IBM. Eran los tiempos en que el departamento de "personal" creció hasta convertirse en "Recursos Humanos" con la aparición de la Dirección Por Objetivos, descripciones de puesto, planes de carrera y planificación de la sucesión.

2-La base de la investigación, que conocemos como desarrollo organizacional creó un conjunto de teorías y marcos de referencia que fueron la base para muchas de esas herramientas. La teoría de la motivación de Maslow se publicó en 1943, más tarde adaptada por Herzberg en 1964, y la Teoría X y Teoría Y de McGregor fue desarrollada en 1960. Esta investigación se convirtió en el basamento académico de prácticas como desarrollo de liderazgo, gestión del desempeño, evaluaciones, reclutamiento y herramientas de selección. Estas teorías también se basaron en investigaciones realizadas en esas grandes corporaciones jerárquicas, estructuradas y con mercados estables, durante el período de post guerra.

3-La relación empleado-empleador en esa época fue el de empleo de por vida, una personase unía a una empresa, trabajaba progresando dentro de una restructura jerárquica  y luego se retiraba.

Las nuevas herramientas

En cuanto a las nuevas herramientas y prácticas también hacemos comentemos algunos errores, como adoptar las nuevas prácticas, independientemente de cuál sea la industria, empresa o estrategia que tienen.

El síndrome de "tengo un martillo por lo que cada problema es un clavo" se vuelve predominante.

Esto sucedió cuando Jack Welch explicó como GE utilizaba la distribución forzada para las evaluaciones de desempeño en su libro "Winning", y muchas empresas implementaron la distribución forzada independientemente de su estrategia, la industria u otras prácticas de recursos humanos. Vale comentar que Enron también utilizaba distribución forzada, y definitivamente no fue tan exitosa como GE.

Lo mismo puede decirse de muchas herramientas que no están basadas en investigación rigurosa, o simplemente ideas o conceptos que luego pasan de moda.

Más recientemente, desde las primeras publicaciones sobre los "problemas" de los procesos de gestión del desempeño, nuevamente muchas empresas, independientemente de su industria, la cultura o estrategia o bien han eliminado el proceso de gestión del desempeño en base numérica o han desechado todo el sistema en su conjunto.

Otro problema es la complejidad, nos encontramos con grandes herramientas que hacen mucho sentido de una perspectiva teórica, pero son difíciles de gestionar cuando se ponen en práctica. Un gran ejemplo son los modelos de competencias de los años 90 y 2000, que son imposibles de mantener y actualizar en un entorno en constante cambio.

Sugerencia

En primer lugar, hay que entender muy bien las necesidades actuales y futuras de la organización ¿cuál es la estrategia y ventaja competitiva?;¿cuáles son las características de la cultura actual y cuáles deben ser en el futuro?

Cuando esto está claro luego hay que definir cuáles son las características del talento que necesitará la organización para ser exitosa.

Y luego, solo luego…, qué conjunto de herramientas, prácticas y procesos de recursos humanos se necesitan implementar para atraer, retener y desarrollar a ese talento, como construir capacidades de organizacionales y que iniciativas se tomarán para desarrollar la cultura de la organización.

 Y siempre, siempre que sean simples, ya que las cosas....... van a volver a cam

¿LAS MAQUINAS REEMPLAZAN LO QUE HACEMOS PARA GANARNOS LA VIDA…O NO?

Por Jorge Mosqueira, Colaborador Permanente del Diario La Nación (Argentina). Consultor de RRHH. Docente Universitario.

Año 1980. En la empresa Union Carbide Argentina, hoy desaparecida, se realizaban reuniones trimestrales en el equipo de relaciones con el personal. Se dedicaba un día entero a plantear escenarios futuros, para anticipar condiciones de trabajo que se presentarían en los años o décadas venideras, prediseñando las políticas de adecuación. Se utilizaban materiales de todo tipo y entre ellos un cortometraje en 16mm -no existían YouTube ni videos en distintos formatos- donde se registraban los avances de la robótica en la línea de ensamblaje de General Motors.

Causaba asombro ver todos esos brazos mecánicos danzando alrededor de un automóvil, completando operaciones que desde que se creó la industria involucraba a cientos de operarios. Las reflexiones posteriores derivaron en una pregunta central: si la robótica siguiera avanzando, ¿qué pasaría con el trabajo humano? Entonces aparecieron dos hipótesis. Una fue imaginar que tras los muros de las fábricas pasaban los autos cargados de familias rumbo al campo, para compartir un picnic en familia, un grupo de amigos con sus cañas de pescar o cualquier otra variante de esparcimiento. Mientras tanto, las máquinas trabajaban por ellos. La otra hipótesis fue que, a lo largo de los muros, se desplegaran familias enteras, hambrientas y desarrapadas, que habían quedado sin trabajo y sin sustento porque fueron reemplazadas por los robots.

Año 2016. Citamos un artículo publicado por el portal Factor Humano: "El Foro de Davos advirtió recientemente que la economía mundial podría perder de aquí a 2020 cinco millones de puestos de trabajo por culpa de las máquinas inteligentes y las transformaciones que éstas comportarán. La principal novedad de esta cuarta revolución industrial es el efecto en sectores tan resguardados hasta ahora de los robots como los servicios o la atención a las personas".

Treinta y seis años antes, el fenómeno comenzaba a hacerse visible. Hoy es una realidad en crecimiento, lo que justifica el título de la nota en el portal: "Robots, ¿amigos o enemigos?" Es una pregunta que necesita respuesta y que de algún modo coincide con las formuladas en 1980. Naturalmente hay defensores y detractores.

Según se registra, la intervención de robots en el trabajo ha aumentado un 20% en los últimos 5 años, incluyendo el sector servicios, uno de los que más se encontraban a salvo de la invasión, alcanzando la cifra de 1.200.000 de aquel tipo de equipos en actividad en el mundo. Ha reducido los costos de fabricación en varios rubros y, por supuesto, los conflictos laborales. Con un robot no se discute ni se negocia. Los defensores del avance de la robótica alegan que nos permite concentrarnos en actividades que las máquinas no pueden hacer por nosotros. A la vez genera empleo en ciertas áreas de ingeniería. Hay que ver si esto equilibra la balanza.

Según Pere Horns, director de Ingenieros Industriales de Cataluña, "eso depende de nosotros y no de los adelantos tecnológicos. La tecnología está y no aplicarla allí donde nos hace más eficientes no sería demasiado inteligente. Tenemos que ser capaces de construir modelos económicos que hagan que dicha eficiencia nos beneficié a todos". Es decir, no es un tema menor, sino comparable al calentamiento global o el agujero de ozono, temas que gozan de mayor visibilidad. No se trata de la destrucción del planeta que habitamos, de por sí muy grave, sino la del trabajo como medio de subsistencia.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2016 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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RECURSOS HUMANOS: LOS NUEVOS PARADIGMAS

Por Guillermo Ceballos Serra

Resulta difícil de entender como nos quedamos aferrados al pasado. El mundo cambia a velocidades infartantes frente a nuestros ojos y no lo percibimos. ¿Serán tan rápidos los cambios que no los vemos? ¿Practicamos una negación sistemática frente a la crisis de los paradigmas por los que regimos nuestra vida y nuestras actividades profesionales? ¿Somos conscientes de la fugacidad de nuestros conocimientos? ¿Somos temerosos de reconocerlos y tomar conciencia que hay que aprender todo de nuevo?

Reconozco que tengo cierta obsesión con este tema, porque me imposibilita de disfrutar de la zona de confort que disfruté por muchos años y me obliga a cuestionarme e indagar continuamente, sabiendo que por positivos que resulten los esfuerzos, estos resultados tienen una vida efímera.

Estas preguntas aplican a todos los órdenes y actividades sociales o profesionales.  Me focalizaré en algunas situaciones que enfrentamos en el ejercicio de la función de recursos humanos. Pero a diferencia de otras veces, no voy a partir de estadísticas o artículos de algún gurú influyente  de nuestra materia, sino  a basar estas reflexiones en anécdotas, conversaciones o situaciones que he vivido o me han referido amigos o colegas en los últimos dos meses.

Recientemente, conocí a un nuevo amigo de mis hijas. Nacido en el Paraguay, viviendo durante el año entre Argentina y Europa haciendo desarrollos de software y aplicaciones móviles. Un verdadero hijo de la globalización. Cuando le pregunté que habia estudiado me dijo: “dos años de ingeniería en sistemas y dos años de marketing, lo demás lo aprendo buscando información por mi cuenta y desarrollo los  productos y capacitaciones que vendo”.

Ningún título oficial, ningún interés ni necesidad hasta el momento de tenerlo, ningún interés en trabajar en una empresa en relación de dependencia. No le va nada mal. Podríamos decir que estás “libertades” son propias del área de sistemas. Probablemente sea así, no imagina un profesional de la medicina con dos años de medicina y otros dos con estudios diagnóstico por imágenes.

Lo concreto que hay un cambio dramático de paradigmas en materia educativa. Este joven ¿carece de visión global de sus ciencias? Respuesta, es muy posible, pero un joven talento como este, ¿sería aceptado por un programa de jóvenes profesionales de alguna corporación de primera línea? La respuesta más probable es que no sería aceptado…pero más  significativo aún  es que jóvenes como éste, cada vez son más.

¿Se acaban los programas de jóvenes profesionales? ¿Prescinden las corporaciones de estos jóvenes? ¿Es posible atraerlos de alguna manera? Estamos adicionalmente frente a una educación “por picoteo de conocimientos”, algo de aquí, algo de allá… en definitiva es educación on demand, a la carta.

Sintetizando la situación, resulta que en una charla de sobremesa, queda expuesta la severa  crisis de numerosos paradigmas  con certificado o pronóstico de próxima defunción. Modelo educativo, ¿la universidad es cada vez menos relevante en para el futuro profesional de los estudiantes? ¿Cómo se implementarán los programas de jóvenes profesionales?, ¿Cómo atraeremos talento y generaremos  compromiso?

Quiero tomar otro ejemplo de los últimos días, en tres actos,  por experiencias vividas  por amigos o colegas que tuvieron la voluntad de compartir.

Primer Acto: Un amigo de 60 años, con experiencia  nacional  e internacional y que ha sido responsable por la región latinoamericana en algún momento de su carrera,  participaba en un proceso de selección por una dirección de su especialidad en una compañía local. Luego de más de una hora de entrevista (la segunda), el entrevistador le preguntó su edad, probablemente por su larga experiencia más que por su apariencia. Al recibir la respuesta, el entrevistador le comenta que presentará a la empresa dos ternas, una con gente muy senior (como él) y otra con personas algo más jóvenes que puedan desarrollar su carrera y “volar alto”.

Una semana más tarde, mi amigo me comenta que la empresa se había inclinado por la terna “más joven”.  Quiso la casualidad, que un candidato de la terna más joven (50 años), a quien conozco de otros ámbitos, me comentara que lo habían convocado para la búsqueda y me preguntó si tenía alguna información que pudiera serle útil sobre la situación o los directivos de la empresa.

Conociendo a ambos candidatos (y dejando de lado mi amistad con el “mas senior”), me resultan claras las ventajas de este último, que ya ha volado alto y enfrentado desafíos importantes, frente a quien también es un buen candidato, solo con experiencia local,  que  nunca tendrá la oportunidad  (al menos en esa empresa) de desafíos equivalentes. Sintetizando, el primero fue descartado, en mi opinión, por ser, digámoslo elegantemente, más senior.

Segundo Acto: Una colega sudamericana, con la mantengo intercambio de información sobre mercados y que se encuentra circunstancialmente sin empleo, me comentó angustiada, lo difícil que le está resultando reinsertarse en el mercado laboral, porque está próxima a cumplir 40 años.

Probablemente haya que agregar, que se trata de una señora sola, con un hijo pequeño, en un país con una cultura machista, que no vea con los mejores ojos que esta señora tenga prioridades importantes además del trabajo, como para aspirar a posiciones gerenciales.

Tercer Acto.  Hace pocos días entrevisté a una joven de 28 años, muy capaz, con mucho potencial y mucha actitud. En síntesis,  el tipo de persona que uno quisiera tener en sus equipos. Su empleo actual, es en un área administrativa de recursos humanos, irrelevante y donde claramente se desperdicia su talento.  Le comenté antes de finalizar la reunión que independientemente de la suerte que tuviera en la búsqueda en cuestión, continuara buscando un cambio, algún programa de jóvenes profesionales en alguna empresa formadora. Su respuesta fue que la consideraban vieja para un programa de jóvenes profesionales…

Siempre pensé que eliminar gente por su edad, es  ignorancia, tanto como contratar a alguien por el mismo motivo.  Nunca pensé que las barreras etarias estarían levantadas también para los jóvenes. Evidentemente siempre se puede aprender algo.

En esta historia en tres actos acabamos de ver en acción uno de los paradigmas mas discriminatorios y mas obsoletos. Sin embargo, empresas y consultoras hablan todavía de edades como si fueran verdades pétreas. “Buscamos a un profesional de 28 a 32 años”. ¿Quién determina la relevancia de ese rango de edad?

¿Tendrán presente los reclutadores que hace tiempo se habla de la “4ta Edad”?  ¿Somos conscientes que la expectativa de vida global al nacer es de 70.5 años y mucho mayor en los países desarrollados? Sabemos que la población mundial mayor de 60 años era del 12 % en 2014 (864 millones) y se espera que sea del 21% en 2050 (2000 millones). ¿Quedarán marginados del mercado laboral? ¿Somos conscientes que la población mundial que hoy es de 7300 millones y crecerá otros mil millones en 12 años? (State of the Future 2015-2016 / The Millennium Project).

Por su parte, si miramos al segmento de jóvenes,  conforme a la OIT, hasta 2014, el 36,7% de los desempleados en el mundo eran los jóvenes (más de 73 millones), cabe destacar que los jóvenes representaron únicamente un sexto (16,6%) de la población mundial en 2014. ¿Qué hacemos para incluirlos?

¿Estamos pensando como resolveremos el desempleo estructural que se generará a partir de la inteligencia artificial, la robótica y las tecnologías de la información y las comunicaciones en los próximos años? Visualizamos que estas afectarán los empleos rutinarios, manuales y cognitivos, pero que cada vez hay más evidencia que se afectaran también a los no rutinarios. ¿Cómo nos adaptaremos / transformaremos a la nueva venida de “la rueda, la imprenta y la máquina a vapor”?

Se están gestando los nuevos paradigmas, mientras que personas y organizaciones siguen aferrados a los viejos, sin advertir que estamos a un click del futuro.

Aunque no sepamos  qué deberíamos estar haciendo ahora,  si sabemos lo que vendrá. Al menos no deberíamos aferrarnos a los viejos paradigmas como a joyas arqueológicas. Ya fueron, ya no existen, son historia. Sólo nuestra falta de imaginación los mantiene vivos.

CHETAN DUBE, President & CEO IP Soft - Amelia 2.0 Artificial Intelligence

How artificial intelligence will influence and shape our lives in the future is subject to much debate.

One system, known as Amelia, is currently being tested by several companies to see if it can replace online call centre operators.

A flow chart, written in English, teaches Amelia how to perform the role.

The system can pick out key facts from information the customer provides and use this to determine which questions to ask next. If a customer says something which Amelia does not understand, it can call for a human operator, observe their behavior and then add this to its knowledge base.

¿Cómo influirá la inteligencia artificial y dará forma a nuestras vidas en el futuro está sujeto a mucho debate?

Un sistema, conocido como Amelia, está siendo probado por varias compañías para ver si se puede sustituir a los operadores de centros de llamadas en línea.

Un diagrama de flujo, escrito en inglés, Amelia enseña cómo llevar a cabo la función.El sistema puede seleccionar datos clave de información que el cliente proporciona y utilizar esto para determinar qué preguntas hacer a continuación. Si un cliente dice algo, que Amelia no entiende, puede llamar a un operador humano, observar su comportamiento y luego añadir esto a su base de conocimientos.

LIDERARZGO, MOTIVACION Y EL COMPLEJO ARTE DEL MANAGEMENT DE LA DIVERSIDAD

Por Sergio del Casale, BUPY Cluster Director ( Bolivia, Paraguay and Uruguay) and Uruguay Country Manager  - DHL

Cuando pensamos en qué cosas nos motivan en nuestro camino dentro de las organizaciones, creo que ya no basta con tener a Maslow como marco de referencia. El mundo está cada vez más complejo y más diverso, y hoy nos encontramos conviviendo en las organizaciones con 3 y hasta 4 generaciones, donde los componentes de su estructura motivacional, varia casi tanto como varia la brecha tecnológica que tengo hoy con mis hijos.(Cuando creo que acorté la brecha, ellos ya están con algo nuevo…)

Entonces, si decimos que valoramos la diversidad en las organizaciones, ¿podemos pensar en una única manera de hacer que nuestra gente tenga todos los días el mejor día en su trabajo?

Yo creo que no y es por eso que el tema de la diversidad es algo que me apasiona y a su vez ocupa una parte importante de mi agenda del día a día.

Hace unos meses tuve la fortuna de estar en la fiesta de despedida de Oscar, que luego de casi 35 años de trabajo en la empresa (su primer trabajo formal) y poco más de 60 años de edad, festejaba que se jubilaba.

Muy interesante el panorama, ya que en la misma fiesta teníamos gente que había ingresado a la compañía en los 80’, en los 90, en el 2000 y en esta década. Casi cuatro generaciones reunidas para festejar.

Ahora, ¿podemos pensar que todos querían la misma fiesta? ¿La misma Música? ¿La misma comida y hasta la misma bebida? Claro que no! Entonces, ¿porque pensar que en su trabajo diario los moverían los mismos intereses, si eso no pasa en la simple organización de una despedida?

En la reunión, me acerqué a Oscar, que estaba con su grupo de amigos, y le pregunté qué es lo que lo motivaba cuando ingreso a la compañía, allá cuando empezaba la década del  80; y qué hizo que haya decidido estar toda su vida con nosotros. Su respuesta fue muy simple y concreta, el buscaba un trabajo para toda su vida, quería un sueldo que el considerara justo por su labor, y considerarse un “recurso” útil para la compañía. Sus expectativas de la compañía no iban mucho más allá de eso. Su motivación se canalizaba por el lado de la seguridad en el trabajo.

¿Podemos imaginar cómo se sentía Oscar cada vez que me escuchaba hablar de la necesidad de un cambio constante para adaptarnos a las nuevas reglas del mercado?

Seguí caminando por el parque donde habíamos organizado el festejo, y me encontré con el grupo de mi generación, los que habíamos ingresado en la década del 90.

No podían creer que la única experiencia laboral de Oscar había sido en nuestra compañía, y si bien valoraban el compromiso que siempre había demostrado con su tarea, veían que todo el grupo de Oscar nunca se había involucrado como ellos en otros aspectos del trabajo, valorando ese grupo más la contribución individual que la interrelación con otras actividades u otras áreas de la compañía.

Interesado por sus comentarios, no pude resistirme de preguntarles qué valoraban cuando entraron a trabajar con nosotros.

Lo primero que me dijeron fue que para ellos era fundamental el involucramiento y que si no se sentían a gusto con lo que estaban haciendo, buscaban otro rumbo laboral, y que la razón por la cual seguían en la Compañía era por sentirse involucrados, y no por un tema de seguridad laboral. Para ellos el tema de la compatibilidad de los valores personales con los valores de la compañía es un “Must”, y que a diferencia del grupo anterior, donde estaba Oscar, para ellos es fundamental poder discutir ideas con los líderes, y poder desafiarlos para conseguir un resultado mejor. A esto le agregaron, y no me sorprende, que valoran mucho el entrenamiento y la posibilidades de desarrollo que les dé la compañía, y que claramente esa es una responsabilidad de la empresa.

No me sorprendió mucho su respuesta, ya que venimos trabajando mucho con esta generación, que al final de cuentas es la que hoy está manejando la compañía, pero es interesante ver como en menos de 10 metros de distancia , teníamos dos grupos bien definidos, con motivaciones bien diferentes.

Cuando me estaba alejando de este grupo, obviamente se dieron vuelta y me dijeron que iban a cambiar la música, ya que no se sentían identificados con lo que estaba sonando…

Seguí caminando y me acerque al grupo de los más ruidosos, los que entraron en los últimos años.

Por más que están muy contentos trabajando aquí, y así lo expresan a diario, ven muy lejana, y casi imposible la posibilidad de jubilarse en este trabajo. Ellos tienen un espíritu emprendedor, y varios están encarando proyectos personales paralelos. Ven como fundamental un equilibrio entre sus actividades personales y profesionales y su trabajo, y marcan bien la diferencia entre ambos, exigiendo respeto por su tiempo personal. Casi la única razón por la cual se quedan en el trabajo es por su conexión emocional, tanto con la compañía como con el grupo. No conciben el trabajo si no es en red, y el networking pasa a ser parte fundamental de su diaria. 

Necesitan entender y procesar las razones de porque hacen algo, antes de comprometerse y por eso exigen una comunicación abierta y clara, y de las más diversas formas. Por último, y tampoco fue sorpresa, tienen claro que el desarrollo profesional es responsabilidad de ellos, y no le asignan esa responsabilidad a la compañía, pero si  requieren apoyo institucional. Por eso valoran y buscan el cambio, y por eso no entienden como Oscar pasó tanto tiempo en su trabajo valorando más la seguridad de trabajar para una gran Compañía, que la acción y el cambio continuo… (Quizás Oscar les hace acordar un poco a sus padres).

Cuando me iba de la fiesta, después de un abrazo interminable con Oscar, pensaba en lo importante del entendimiento de la diversidad, si queremos seguir siendo una de las mejores compañías para trabajar, como lo venimos siendo desde hace más de 10 años.

Y sigo pensando lo mismo que siempre. Al final de cuentas, todo es un back to the basics. No hay una sola formula, no hay un solo modelo. No todos se motivan con un stretch as signment, ni con una promoción. No todos buscamos lo mismo, y por eso lo primero que debemos hacer es escuchar. Todos los que manejamos las compañías debemos entender esta diversidad con la que convivimos, y no olvidarnos de ningún grupo, si realmente sentimos que todos son importantes (y digo sentimos, porque decirlo es lo más fácil, pero eso solo no alcanza).

El arte del management de la diversidad se basa en la escucha activa, la empatía, la confianza que se genera a través de éstas, y la posibilidad de ejecución de diversas acciones que no solo apuntan a un grupo, sino a los diferentes grupos y generaciones que atraviesan nuestra compañía, y conviven en base al respeto de que no a todos nos motivan las mismas cosas.

En nuestro negocio, la diversidad es un asset que debemos cuidar para llevar adelante nuestro lema de respeto y resultados. Cada negocio es un mundo y cada compañía sabe si la diversidad es un tema de atención y cuidado como es en nuestro caso.