Por Miguel Premoli, Vice President Talent Management Europe and South Sahara Africa at Pepsico
Recursos Humanos es
una disciplina nueva, y como tal, está en continua evolución, incorporando
nuevas ideas, procesos y herramientas.
Sin embargo, creo
que como profesionales de recursos humanos podríamos hacer un mejor trabajo en
la selección de las prácticas que implementamos, bien si son prácticas que
están establecidas desde hace mucho tiempo o herramientas y procesos nuevos.
Herramientas viejas
En cuanto a muchas
de las prácticas existentes que se han convertido en una especie de
"estándar mínimo" que cualquier organización debe tener: Gestión del
desempeño, evaluaciones de puesto, desarrollo de liderazgo y así sucesivamente;
hay tres cuestiones a tener en cuenta cuando nos fijamos en ellas:
1-La mayoría de las
herramientas de recursos humanos que usamos hoy en día surgieron en la post
guerra de 1945 basadas en el trabajo realizado en grandes corporaciones como AT
& T, General Motors, General Electric e IBM. Eran los tiempos en que el
departamento de "personal" creció hasta convertirse en "Recursos
Humanos" con la aparición de la Dirección Por Objetivos, descripciones de
puesto, planes de carrera y planificación de la sucesión.
2-La base de la
investigación, que conocemos como desarrollo organizacional creó un conjunto de
teorías y marcos de referencia que fueron la base para muchas de esas
herramientas. La teoría de la motivación de Maslow se publicó en 1943, más
tarde adaptada por Herzberg en 1964, y la Teoría X y Teoría Y de McGregor fue
desarrollada en 1960. Esta investigación se convirtió en el basamento académico
de prácticas como desarrollo de liderazgo, gestión del desempeño, evaluaciones,
reclutamiento y herramientas de selección. Estas teorías también se basaron en
investigaciones realizadas en esas grandes corporaciones jerárquicas, estructuradas
y con mercados estables, durante el período de post guerra.
3-La relación
empleado-empleador en esa época fue el de empleo de por vida, una personase
unía a una empresa, trabajaba progresando dentro de una restructura
jerárquica y luego se retiraba.
Las nuevas herramientas
En cuanto a las
nuevas herramientas y prácticas también hacemos comentemos algunos errores,
como adoptar las nuevas prácticas, independientemente de cuál sea la industria,
empresa o estrategia que tienen.
El síndrome de
"tengo un martillo por lo que cada problema es un clavo" se vuelve
predominante.
Esto sucedió cuando
Jack Welch explicó como GE utilizaba la distribución forzada para las
evaluaciones de desempeño en su libro "Winning", y muchas empresas implementaron
la distribución forzada independientemente de su estrategia, la industria u
otras prácticas de recursos humanos. Vale comentar que Enron también utilizaba
distribución forzada, y definitivamente no fue tan exitosa como GE.
Lo mismo puede decirse
de muchas herramientas que no están basadas en investigación rigurosa, o
simplemente ideas o conceptos que luego pasan de moda.
Más recientemente,
desde las primeras publicaciones sobre los "problemas" de los
procesos de gestión del desempeño, nuevamente muchas empresas,
independientemente de su industria, la cultura o estrategia o bien han
eliminado el proceso de gestión del desempeño en base numérica o han desechado
todo el sistema en su conjunto.
Otro problema es la
complejidad, nos encontramos con grandes herramientas que hacen mucho sentido
de una perspectiva teórica, pero son difíciles de gestionar cuando se ponen en
práctica. Un gran ejemplo son los modelos de competencias de los años 90 y
2000, que son imposibles de mantener y actualizar en un entorno en constante
cambio.
Sugerencia
En primer lugar,
hay que entender muy bien las necesidades actuales y futuras de la organización
¿cuál es la estrategia y ventaja competitiva?;¿cuáles son las características
de la cultura actual y cuáles deben ser en el futuro?
Cuando esto está
claro luego hay que definir cuáles son las características del talento que
necesitará la organización para ser exitosa.
Y luego, solo luego…,
qué conjunto de herramientas, prácticas y procesos de recursos humanos se necesitan
implementar para atraer, retener y desarrollar a ese talento, como construir
capacidades de organizacionales y que iniciativas se tomarán para desarrollar
la cultura de la organización.
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