Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

sábado, 30 de abril de 2016

ES TIEMPO DE REPENSAR LAS HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS


Por Miguel Premoli, Vice President Talent Management Europe and South Sahara Africa at Pepsico

Recursos Humanos es una disciplina nueva, y como tal, está en continua evolución, incorporando nuevas ideas, procesos y herramientas.

Sin embargo, creo que como profesionales de recursos humanos podríamos hacer un mejor trabajo en la selección de las prácticas que implementamos, bien si son prácticas que están establecidas desde hace mucho tiempo o herramientas y procesos nuevos.

Herramientas viejas

En cuanto a muchas de las prácticas existentes que se han convertido en una especie de "estándar mínimo" que cualquier organización debe tener: Gestión del desempeño, evaluaciones de puesto, desarrollo de liderazgo y así sucesivamente; hay tres cuestiones a tener en cuenta cuando nos fijamos en ellas:

1-La mayoría de las herramientas de recursos humanos que usamos hoy en día surgieron en la post guerra de 1945 basadas en el trabajo realizado en grandes corporaciones como AT & T, General Motors, General Electric e IBM. Eran los tiempos en que el departamento de "personal" creció hasta convertirse en "Recursos Humanos" con la aparición de la Dirección Por Objetivos, descripciones de puesto, planes de carrera y planificación de la sucesión.

2-La base de la investigación, que conocemos como desarrollo organizacional creó un conjunto de teorías y marcos de referencia que fueron la base para muchas de esas herramientas. La teoría de la motivación de Maslow se publicó en 1943, más tarde adaptada por Herzberg en 1964, y la Teoría X y Teoría Y de McGregor fue desarrollada en 1960. Esta investigación se convirtió en el basamento académico de prácticas como desarrollo de liderazgo, gestión del desempeño, evaluaciones, reclutamiento y herramientas de selección. Estas teorías también se basaron en investigaciones realizadas en esas grandes corporaciones jerárquicas, estructuradas y con mercados estables, durante el período de post guerra.

3-La relación empleado-empleador en esa época fue el de empleo de por vida, una personase unía a una empresa, trabajaba progresando dentro de una restructura jerárquica  y luego se retiraba.

Las nuevas herramientas

En cuanto a las nuevas herramientas y prácticas también hacemos comentemos algunos errores, como adoptar las nuevas prácticas, independientemente de cuál sea la industria, empresa o estrategia que tienen.

El síndrome de "tengo un martillo por lo que cada problema es un clavo" se vuelve predominante.
Esto sucedió cuando Jack Welch explicó como GE utilizaba la distribución forzada para las evaluaciones de desempeño en su libro "Winning", y muchas empresas implementaron la distribución forzada independientemente de su estrategia, la industria u otras prácticas de recursos humanos. Vale comentar que Enron también utilizaba distribución forzada, y definitivamente no fue tan exitosa como GE.

Lo mismo puede decirse de muchas herramientas que no están basadas en investigación rigurosa, o simplemente ideas o conceptos que luego pasan de moda.

Más recientemente, desde las primeras publicaciones sobre los "problemas" de los procesos de gestión del desempeño, nuevamente muchas empresas, independientemente de su industria, la cultura o estrategia o bien han eliminado el proceso de gestión del desempeño en base numérica o han desechado todo el sistema en su conjunto.

Otro problema es la complejidad, nos encontramos con grandes herramientas que hacen mucho sentido de una perspectiva teórica, pero son difíciles de gestionar cuando se ponen en práctica. Un gran ejemplo son los modelos de competencias de los años 90 y 2000, que son imposibles de mantener y actualizar en un entorno en constante cambio.

Sugerencia

En primer lugar, hay que entender muy bien las necesidades actuales y futuras de la organización ¿cuál es la estrategia y ventaja competitiva?;¿cuáles son las características de la cultura actual y cuáles deben ser en el futuro?

Cuando esto está claro luego hay que definir cuáles son las características del talento que necesitará la organización para ser exitosa.

Y luego, solo luego…, qué conjunto de herramientas, prácticas y procesos de recursos humanos se necesitan implementar para atraer, retener y desarrollar a ese talento, como construir capacidades de organizacionales y que iniciativas se tomarán para desarrollar la cultura de la organización.

 Y siempre, siempre que sean simples, ya que las cosas....... van a volver a cam

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