MIS APRENDIZAJES TRANSFORMANDO DEPARTAMENTOS DE RR HH

Por Eugenio de Andrés, Socio y Director de Tatum Consulting Group (España). Experto en Innovación en Recursos humanos.

Qué la mayoría de los Departamentos de RRHH tienen que reinventarse para aportar un verdadero valor a sus organizaciones es algo manido que muchos tenemos claro desde hace mucho tiempo. Es momento de dejar de hablar de lo que tenemos que hacer y ponernos manos a la obra para lograrlo.

Yo hoy quiero aportar mi granito de arena explicando lo que he aprendido en diferentes proyectos de transformación de Departamentos de RRHH.

Por mi experiencia hay dos formas de abordar estos proyectos que potencian el valor que ofrece el Área de RRHH: poniendo el foco en la estrategia o poniendo el foco en los clientes.

Hoy me voy a centrar en el segundo, ya que es donde más he trabajado últimamente, y porque además sobre el orientar departamentos hacia la estrategia de la compañía quien más sabe es mi compañeroMiguel Ángel Calderón.

Un apunte antes de explicar lo que he aprendido en este tipo de proyectos: cuando hablo de la óptica del cliente, lo hago desde con una visión muy poliédrica, abarcando a todos los diferentes stakeholders, o grupos de interés, que tiene un área como RRHH. Es necesario romper la idea naif que Recursos Humanos sólo sirve a las personas de la organización. Para ganar peso estratégico, es necesario ofrecer valor también a actores calve como la Dirección General, el Comité de Dirección, los mandos intermedios… y por supuesto también a las personas, pero no únicamente.

Aclarado este punto, os dejo ocho lecciones que he aprendido y que espero os sean útiles si abordáis un proceso similar en vuestras organizaciones:

Utiliza una metodología visual: Todos los caminos conducen a Roma, pero algunos son más rápidos y más interesantes. En este caso, tomando a Marketing como referente, la metodología del blueprint creo que es la herramienta más adecuada. Primero porque bebe de los proyectos de  experiencia cliente lo cual es muy enriquecedor, y además porque su componente visual facilita mucho el trabajo en equipo, su revisión y mejora.

Contrasta la visión de RRHH con la de los colectivos clave: Nos hemos llevado muchas sorpresas al enfrentar la visión de RRHH sobre los puntos de contacto que tiene el Departamento con un tipo de cliente, con visión real que tienen los clientes. Hay tanto trabajo que se hace en las áreas de recursos humanos que ni siquiera se percibe por la gente a la que va dirigido… Identificar los puntos ciegos es un primer paso para empezar a decidir como aportar más valor.

Incluye la óptica de la importancia: No te conformes preguntando por la satisfacción que tiene para un colectivo cada una de las cosas que le ofreces (puntos de contacto), indaga sobre la importancia que tiene cada una de ellas para ellos. Ten en cuenta que dentro de un colectivo, profesionales de base, hay distintos subgrupos que pueden tener diferentes criterios a de valoración: por momento vital, por momento profesional, etc.

Cocrea las soluciones: Lo importante no que mi idea sea la que se ponga en marcha sino poner en marcha la mejor idea. Para ello crea grupos mixtos, mexclando profesionales de RRH con una muestra bien elegida del colectivo a quien queremos ofrecer más valor. Por cierto la metodología de Design Thinking me ha funcionado muy bien en estas sesiones.

Introduce una visión externa: Enriquece las alternativas haciendo un bechmarkign de mejores prácticas en otras empresas. No es necesario volverse loco analizando decenas de empresas, elige dos o tres competidores, dos o tres empresas referentes a nivel nacional, y trata de incluir alguna de fuera de tu país. Estas ideas externas pueden ser un ingrediente que hagan mucho más sabroso el plato final.

Incluye la óptica del coste: Hay ideas muy buenas, pero hay algunas de ellas que no son baratas. Analiza con una matriz de coste-importancia para tener elementos objetivos que te permitan saber el presupuesto que deberías destinar.

Si cuesta poco, aunque no se importante, puede ser útil: Cuando no se tienen suficientes puntos de contacto con un tipo de cliente, hay que agarrarse a cualquier ramita, por pequeña que sea. Esta situación suele darse mucho con colectivos con contratos mercantiles (redes mediadas o similar) o incluso con el Comité de Dirección. Si el colectivo es clave hay que estar presente, y hasta que se nos ocurra o podamos abordar proyectos de más calado hay que aprovechar todo lo que se tiene.

Implanta a corto, con un plan a largo: Cuando tengas la foto completa de cómo darle más valor a un colectivo clave, no esperes a tenerlo todo para ponerlo en marcha. Utiliza este trabajo como hoja de ruta para que todos tus pasos vayan en la línea marcada, pero demuestra desde ya que las cosas están cambiando. Para ello haz un pequeño paquete con aquellas cosas más fáciles de poner en marcha, una acción suele ser insuficiente, y lánzalo como carta de presentación.