FELIZ AÑO NUEVO

QUE SE CUMPLAN TUS SUEÑOS

MEET YOUR DREAMS

LA FELICIDAD A TRAVÉS DEL TRABAJO

Por Guillermo Ceballos Serra

El día que fui decidido a inscribirme a la facultad de derecho para iniciar mis estudios universitarios, vi un cartel que decía “estudie  cinematografía” o un mensaje parecido. Hasta el día de hoy me pregunto qué hacía allí ese letrero, porque mi universidad no tenía ni tiene esa carrera, ¿ probablemente se trataría de un curso o seminario? Recuerdo que al verlo pensé “si tuviera… (Digamos,…coraje), me anotaría para estudiar eso”.

Debo confesar que mi padre me había dicho que estudiara lo que quisiera, pero estaba implícito que su amplitud de criterio se limitaba a las cuatro o cinco carreras tradicionales de la época y nunca a nada relacionado con las artes. Lo concreto que ese “valiente” estudiante que era, se anotó como “correspondía” en abogacía y por mucho tiempo la ejerció con entusiasmo en el mundo corporativo.

Si bien estaba convencido a dedicarme a lo jurídico desde los quince años, siempre me llamó la atención ese súbito momento de duda que me impactó en mis comienzos universitarios.

Más de dos décadas más tarde,  después de haber migrado a recursos humanos y en el rol de responsable del área, me encontraba hablando a un grupo del programa de jóvenes profesionales, sobre vocaciones, dudas,  carreras profesionales y las distintas oportunidades que se abren a las personas, comenté esta anécdota en un momento de la charla.

Pocos meses después, me comentan que uno de los jóvenes que había identificado como más prometedores había presentado su renuncia. Sorprendido, desilusionado y también, porque qué no decirlo,  algo molesto, lo llamé a mi oficina y le pregunté los motivos de su decisión, más aún considerando que había recibido algunos beneficios aún mayores que sus pares.

El joven  me dijo: “Hice por lo que Ud. nos dijo, pensé que tenía que tener “coraje” para hacer lo que realmente me gustara. Decidí dedicarme al golf y pienso trabajar enseñando este deporte que me apasiona”.

Tuve referencias posteriores de que se estaba ganando la vida enseñando golf a ejecutivos, sin duda, un buen nicho de mercado.

Sin saberlo en ese momento, me había topado primera vez, con alguien de la  "tribu" de personas, que en los últimos años, denominamos “happyshifters”(*). Me refiero a aquellos que cuentan con el coraje suficiente para encausar sus carreras profesionales hacia la búsqueda de la felicidad a través del trabajo, con profesiones o actividades que coincidan con sus valores y  preferencias. Una idea absolutamente consistente con mi visión sobre la función esencial de recursos humanos: “Desarrollar personas  a través del trabajo”.

Muchas veces se habla de “worklife balance”, como si estuviéramos frente a un balance contable, debe y haber, opuestos, propios de la las leyes de la partida doble. ¿Balance de trabajo y vida? ¿No suena como un contrasentido absoluto? Suena más a vive o trabaja. ¿Cuándo se trabaja, se está muerto? ¿Cuándo se vive, se holgazanea?

Pareciera que no tenemos en cuenta que no estamos frente a trabajadores o recursos, estamos frente a personas, seres integrales, con todo lo que ello implica, de bueno y de mejorable, en la prosecución continua de la propia felicidad, cualquiera sea el modo que cada uno la entienda. Integralmente, un microcosmos, en la búsqueda permanente por integrar éxitosamente, la dimensión  profesional, la dimensión socio-familiar y la dimensión individual.

Obviamente estos valores coinciden bastante con los de la Generación Y, más acostumbrados a cambiar en busca de nuevos horizontes y porque como ellos, se requiere de cierto bienestar económico para tomar el riesgo de  hacer un cambio radical en la orientación profesional y no todos pueden hacerlo.

Pero creo que también que no corresponde desacreditar otras formas de ser feliz a través del trabajo.

En efecto, así como hablamos del colesterol bueno o malo o del stress bueno o malo, hay dos formas de ser adicto al trabajo (workaholic), la negativa, propia de quien se siente obligado a hacerlo por cualquier causa o la positiva, propia de quien disfruta del mismo, colocándolo al tope o cercano a la cima de sus prioridades personales, obviamente esto requiere de un contexto familiar que comparta dichos valores.

Creo que sería conveniente tener presente que o disfrutamos de lo que hacemos o nadie disfrutará de nuestra compañía, ni aún nosotros mismos.

(*) El término "happyshifting" se debe a los españoles Daniel Lyons y Montse Ventosa.

Doug Conant: Get Your Employees Engaged

Doug Conant, former president and CEO of the Campbell Soup Company, explains how to improve staff morale.

Doug Conant, ex Presidente y CEO de Campbell Soup Company explica como mejorar la moral del equipo.

RECLUTAR CON NUEVAS TECNOLOGIAS

Por Matías Ghidini, Gerente General de GHIDINI RODIL

El furibundo auge de múltiples redes sociales y su inevitable incursión en el universo de las búsquedas laborales impone a esta altura ya algunas reflexiones. Las inquietudes abundan. ¿Hay una nueva forma de reclutar? ¿Las técnicas empleadas hasta hace poco tiempo hoy ya no son válidas? ¿Qué es lo realmente importante en un proceso de selección? ¿Cuál es el límite de esta virtualización de la selección? 

Un primer análisis podría suponer separar las redes según los fines para las que parecerían haber sido creadas. Podríamos encontrar así pues por un lado aquellas del tipo “profesionales” (con Linkedin a la cabeza) y por el otro las denominadas “sociales” (Facebook, Twitter, hi5; entre las más reconocidas). Sin embargo, hoy en Facebook ya existen empresas en la Argentina que lo utilizan para reclutar candidatos. Entonces, ¿existe realmente esta distinción? O mejor, y en estos casos, ¿cuál es el límite –si es que existe- entre la vida personal de los candidatos y su actividad profesional? ¿Y cuál es el riesgo que este uso conlleva y pueda propiciar confusiones de final incierto? Más dudas. 

Pero si de redes estrictamente profesionales se trata, caben aún algunas dudas: ¿Cuál es el grado real de actualización o vigencia de la información que cada persona vuelca en su perfil? ¿Qué grado de confiabilidad tienen los datos que una persona vuelca a la red? A no engañarse y a no mirar para otro lado, es un hecho que no todos los datos volcados en la web son estrictamente ciertos. Verdad es que cada persona se hará al cabo cargo de lo que le corresponda. Pero el control en este tipo de redes abiertas es aún una asignatura pendiente. El desarrollo de redes privadas, customizadas, con accesos más restringidos y para grupos más homogéneos, puede ser un primer paso -menos masivo pero más seguro- para resolver este punto. O incluso evoluciones aún embrionarias como KODA (www.koda.us), todavía en estado beta, ofrecen opciones intermedias entre el uso profesional y social. 

Pero volvamos al mundo de los recursos humanos, y específicamente al de los procesos de selección. El aporte de la tecnología es innegable. Su contribución, fundamentalmente para disminuir tiempos y ordenar procesos otrora engorrosos, no se discute. 

Empero, este feroz avance de nuevas herramientas de la dimensión IT parecería tener límites, barreras, zonas más complejas que su actual formato o funcionalidad no permiten traspasar o resolver plenamente. 

Un puñado de reflexiones en este sentido:

- Algunos sostienes que en las redes la comunidad de contactos hablan de la persona en cuestión. Que según con quien uno se rodea, a quien conoce, uno puede inferir aspectos de la persona. Pero, ¿cómo aplicar esta teoría en aquellos perfiles con 500 o más contactos? ¿Cómo ponderar el grado de cada contacto? ¿O acaso todos tienen el mismo nivel de vínculo y afinidad?

- Aún el talón de Aquiles especialmente en las redes del tipo abiertas, la autenticidad y veracidad de los perfiles existentes es un dato que no puede soslayarse cuando se utiliza esta herramienta. Incidentes de tipo personal y estafas financieras, sólo como muestra, son algunos ejemplos de percances de los que se puede ser víctima cuando un perfil es falso y la persona que dice ser, no es más que un invento de un tercero. La solución seguramente no demorará en llegar, pero aún ésta es una zona de riesgo. 

- Se menciona ya hace tiempo en estos ámbitos que (otra) de las evoluciones del tradicional C.V. serán los videos CV. Aún con la herramienta ya en funcionamiento en otros países (ver ejemplos en www.cvtv.ca), en nuestro país no se ha avanzado demasiado con esta técnica, y algunas investigaciones permiten inferir un futuro incierto. En un trabajo de research encargado específicamente por GHIDINI RODIL a principios de 2008 llevado adelante por IPSOS, sobre una muestra cuantitativa de candidatos sólo el 19% conocía la modalidad de presentación mediante el video CV; y de este grupo que lo conocían, solo el 5% lo había utilizado alguna vez.

- Otro boom tecnológico que también puso su pata en el mercado laboral fueron los mensajes de textos. La posibilidad de que un candidato reciba y pueda postularse a través del envío de SMS a ofertas laborales. Hoy su presencia y oferta en el mercado parece cada día más acotada. Sinceramente, ¿alguien imagina a un gerente senior de nuestro país postulándose a una posición a través de su Blackberry? Difícil… 

Se entiende pues, no se trata de demonizar el avance tecnológico. Simplemente sí, se aspira a entender su verdadero alcance en los procesos de selección, y por tanto, distinguir el chiche de moda de verdadera tecnología aplicada con genuino valor agregado. Ser consciente de sus ventajas sin olvidar sus limitaciones, que en algunos casos no son menores.

Más que la solución mágica estas redes son -por sobre todo- fenomenales medios de comunicación; ágiles, veloces, amigables. Y como tales, su esencia es brindar información. En el valor y en el rol que cada reclutador le otorgará a esa información descansa la verdadera potencialidad de este tipo de herramientas. 

Porque identificar un candidato no es sinónimo de reclutar un candidato. 

Esto último, no sólo la verdadera esencia del proceso de selección, sino claramente más complejo, por exigir otros conocimientos, experiencias y habilidades. 

Se trata, en definitiva, de conocer cabalmente a una persona. Entrevistarla, conversar con ella sobre sus experiencias y su futuro, conocer su tono de voz, mirarla frente a frente, ver sus reacciones o respuestas ante situaciones no planificadas; para no acabar infiriendo, sólo por sus supuestos amigos, fotos preferidas o lugar de veraneo, si es o no el mejor candidato para la organización.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2014 from Guillermo Ceballos Serra



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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MOVILIDAD EJECUTIVA

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces se intenta analizar la movilidad del mercado ejecutivo estudiando “el libro de pases” como se hace con los futbolistas y se pretende a partir de allí concluir sobre un supuesto mayor o menor dinamismo del mismo.

En general estas visiones son parciales, porque tendríamos que comparar el hoy con una época “concreta” y de algún mercado en particular para poder ser precisos. No existiendo estas precisiones previas en el análisis tendríamos que focalizarnos en una perspectiva de índole más filosófica. 

En términos generales podríamos decir que hay más movilidad puesto que se ha terminado el “modelo clásico” de relación laboral, (seguridad en el empleo a cambio de buen desempeño y lealtad) que llevaba al empleo vitalicio (lifetime employment) y hemos pasado a un “modelo de mercado” (sociedad del conocimiento y competencia por los recursos humanos) que promueve en muchos casos el crecimiento profesional hacia afuera, en particular debido al achicamiento de las estructuras. Obviamente hoy las compañías conscientes de estas características desarrollan su marca empresaria (branding corporativo) y compromiso (engagement) para seducir el talento y extender en el tiempo el vínculo laboral.

Si consideramos el tema desde una perspectiva etaria, resulta evidente que a mayor juventud de las generaciones hay mayor movilidad por estar más familiarizados con el modelo de mercado y los cambios que conllevan. Ya no resulta llamativo para nadie, ni se interpreta disvaliosamente, que una persona cambie de empleo cada dos años si tiene hasta 30/35 años de edad en ciertas industrias. No ocurriría lo mismo los sectores energéticos o relacionados con la investigación. 

Claramente, los sectores más proclives a la movilidad son los relacionados al desarrollo tecnológico y sectores de la economía digital.

Ahora bien, el cambio como dije, no es igual para todos. Si bien la predisposición al cambio es mayor en los segmentos más jóvenes, presenta para todos (aunque en distinto grado) un condimento de stress más allá de las justificaciones que alentaron la toma de la decisión.

Cambiar de trabajo resulta estresante esencialmente porque requiere volver a revalidar los títulos que hicieron atractivo al ejecutivo para el nuevo empleador. El cambio, por tanto, se debe encarar con calma y con apertura mental para aprender la nueva cultura, las relaciones de poder y las estructuras informales. No olvidemos que si contratamos un CFO, su eventual fracaso en la nueva compañía no se deberá a su hipotético desconocimiento de la ley de la partida doble, la causal mayor de fracasos de los ejecutivos en sus nuevos empleos es la falta de “fit cultural”, el ajuste a la nueva cultura empresarial.

Otro tema importante es el modo como se abandona al antiguo empleador. 

Esencialmente hay que irse con elegancia y respeto por la empresa y al equipo que se deja; la relación existente con el jefe directo sin duda marcará la tónica y la modalidad de la partida. 

En la práctica significa brindar una explicación objetiva de las razones que motivaron el cambio (es útil para el aprendizaje de empresa), otorgar un preaviso acorde a la función y responsabilidades que se tenían a cargo, dejando un correcto inventario de los temas en curso y acciones propuestas para concluirlos, idealmente dejando un potencial reemplazante, ofreciendo mantener el contacto para temas que lo requieran, no desmantelando los equipos llevándolos con él y manteniendo la debida discreción de temas confidenciales o de diferencias con la empresa o sus líderes por diferencias circunstanciales que hubieran existido.

Estas pautas deben observarse por un “mandato ético”, es correcto que sea así, es (perdón por lo obsoleto de la expresión) una cuestión de honor o de caballerosidad. Pero si esto no fuera suficiente para alguno, también existe un mandato “utilitario”, la mesa es redonda, el último empleador siempre será consultado por un head-hunter que solicita referencias laborales. 

Más aún, muchos ejecutivos o empleados sin distinción de jerarquía, se van de las empresas por un tiempo y luego vuelven a trabajar con el empleador anterior, por lo que en caso de abandonar una organización innecesariamente en malos términos, se estaría dinamitando una eventual futura oportunidad. 

Este proceso que a muchos llama la atención, habla, en primer lugar, de la madurez de la empresa que cuenta con una política de “repatriaciones”, porque muestra que no tiene heridas en su ego corporativo. Quien se va de una organización no es un traidor, es simplemente alguien cuyo proyecto personal dejó de coincidir con el proyecto corporativo. Es un mundo de adultos y estas cosas es lógico que ocurran.

Cuando encontramos organizaciones que crecen a ritmos acelerados y les falta tiempo para desarrollar recursos o se encuentra en algún nicho de mercado donde los recursos necesarios son escasos es coherente e inteligente aplicar estas políticas. 

Si quien se fue mantuvo contacto con sus ex colegas, eventualmente existió alguna colaboración reciproca no reñida con conflictos de intereses, el ex compañero no se transforma en un desconocido y puede volverse a reencauzar el vínculo laboral con mayor facilidad.

Al final del día, es como si hubieran ido a capacitarse y vuelve enriquecido al concluir el “entrenamiento” y como plus, sin haber pagado por el mismo.

Desde el lado empresarial la pérdida de un ejecutivo importante puede ser problemática, todos los empleados son valiosos, pero si se han hecho bien las cosas las organizaciones sobreviven a estos cambios. 

Las organizaciones pueden resentirse un tiempo, pero para esto es que existen los equipos que dan continuidad a los procesos y proyectos y esencialmente el trabajo previo de los líderes para asegurar la continuidad el flujo del talento. 

WHAT IS E-LEADERSHIP?

E-Leadership is of crucial importance for companies and industry to excel in their business operation. 

For effective E-leadership, the skills required are seen as those which enable people with very strong Information and Communication Technology (ICT) skills to lead qualified staff from ICT and other disciplines towards identifying and designing business models and exploiting key innovation opportunities. Their success is defined as making best use of developments in ICT and delivering value to their organizations.

E - Liderazgo es de importancia crucial para las empresas y la industria para poder sobresalir en sus operaciones de negocios. 

Para un E - liderazgo eficaz , las habilidades requeridas son  las que permiten a las personas con habilidades muy fuertes en Tecnología de Información y Comunicación (TIC) dirigir personal calificado de las TIC y también personal de otras disciplinas hacia la identificación y el diseño de modelos de negocio permitiendo aprovechar las oportunidades clave de innovación. Su éxito se define como hacer el mejor uso de los avances en las TIC  y la capacidad de aportar de valor a sus organizaciones.

CINCO MITOS DEL PROCESO DE EXECUTIVE SEARCH

Por Roberto Vola-Luhrs, Licenciado en Recursos Humanos, Dr. en Ciencias Políticas, Socio Co-Fundador  de Voyer International

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección: 

1. Base de datos

En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en que medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

    2.  Tiempo - mayor rapidez por existencia de redes sociales 

Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa. 

   3.  Terna – Perfil definido por la empresa.

En la misma época del teléfono (por no referenciar con la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto. 

  4.  Competencias-cv´s 

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no. 

  5.  Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago, si no, no”. Esto es lo que se llama contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional el consultor debe negarse a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia. 

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera. 

Los Headhunters son parte del pasado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que hoy aportan los Farmers al éxito de las empresas.

JUEGOS VIRTUALES, APRENDIZAJES REALES

Por Cristian Gorbea - Director de Business Skills

Juan Ulloa tiene que tomar una decisión difícil. Recientemente nombrado Gerente General de una Compañía muy innovadora en la industria de alta tecnología, ha tenido una tensa reunión con algunos miembros del board. Le han pedido que prescinda de los servicios de Franz Muller, un reporte directo suyo que apenas conoce, reconocido tanto por su expertise de especialista como por su carácter difícil y confrontativo. 

¿Qué hacer? La recomendación es clara y el momento de hacer los cambios es ahora, pero su instinto le dice que tal vez sea mejor mantenerlo en el equipo. 

Aun no lo sabe, pero ese día será largo. Deberá lidiar con problemas contractuales con proveedores estratégicos, enfrentar los cuestionamientos a los valores de la Cía por parte de todo el equipo gerencial , satisfacer demandas insólitas de clientes sofisticados y elegir entre exponerse a riesgos legales o reputacionales en una licitación clave. 

¿Demasiado para un solo día? ¿Muchos frentes abiertos? 

Tal vez lo sea, pero no estamos en la soledad de la oficina del CEO. Por el contrario, la escena transcurre en la moderna sala de capacitación de una empresa multinacional de consumo masivo, líder en su segmento, que ha decidido innovar en la formación de sus gerentes. El ambiente es febril y se siente la buena energía.

Se trata de un Juego de Simulación de Liderazgo.

Los 20 participantes, agrupados en 5 equipos alrededor de notebooks que emulan la realidad de negocios del día a día, evalúan las escenas, discuten las opciones de Juan Ulloa y toman una decisión. Cada decisión alimenta un tablero de control que va recolectando la información. Cada equipo compite para mejorar su posición. 

Los Juegos de Simulación nacieron en Estados Unidos hace varias décadas, con antecedentes en los Juegos de Guerra militares y los simuladores de aviación. 

Alguien vio la oportunidad de hacer lo mismo en el ambiente de los negocios. Actualmente, con el uso de la tecnología de última generación, los simuladores son potentes, muy reales y customizables para la realidad de cada cliente.

Hoy sabemos que el 70% del aprendizaje se produce practicando y equivocándonos. Los simuladores permiten armar ambientes virtuales en donde el riesgo de dañar la empresa con una decisión desacertada es nulo y el aprendizaje es exponencial

Los participantes manifiestan que aprenden mucho más cuando se equivocan en una decisión que cuando aciertan. Esto es así ya que luego de las rondas viene el “debrief” que consiste en repasar cada escena y donde se argumenta por qué se ha elegido tal o cual decisión y se compara con las mejores prácticas.

“No había tenido en cuenta ese punto de vista”, es lo que suelen decir. 

Los simuladores permiten la reflexión conjunta, el análisis de escenarios y alternativas en un ambiente libre de riesgos para que cuando los participantes vuelvan al mundo real puedan evaluar opciones saliendo del piloto automático y midiendo las consecuencias de cada acción.

Y para cerrar esta historia, diremos que Juan Ulloa, nuestro “business avatar” decidió mantener a Franz en su equipo convencido que con sus habilidades de liderazgo podría canalizar productivamente la relación y efectuar buenas contribuciones al negocio.

¿Habrá tomado una buena decisión?

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2014 from Guillermo Ceballos Serra

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VISION COMPARTIDA Y PREFERENCIAS INDIVIDUALES

Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos meses he trabajado en reclutar talento en Asia, particularmente en China. Nunca he estado allí hasta ahora, pero la tecnología acorta distancias y salvo la hora en la que marcamos las entrevistas, todo lo demás tiene arreglo.

En este proceso, empecé indagando sobre algunas compañías exitosas locales y familiarizándome con sus líderes y ejecutivos a fin de comprender un poco más su cultura y pensamiento en materia organizacional.

Fue así que di con un video de Jack Ma, empresario chino, fundador y CEO de Alibaba Group, consorcio de negocios en la web y considerado el hombre más rico de su país. El video en cuestión data de 1999, cuando Jack Ma brinda una charla a 17 amigos en su departamento y presenta su visión de la compañía su plan para competir con las compañías más exitosas de los Estados Unidos en los próximos cinco a diez años. (1)

Jack Ma, pensó en grande, nunca competir desde las páginas domésticas, siempre pensó que sus competidores estaban en Sillicon Valley, en posicionarse globalmente y adoptando el espíritu de trabajo de Sillicon Valley. “Si pensamos en un espíritu de trabajo de 8 AM  a 5 PM para una compañía de Hi Tech, Alibaba nunca será exitosa”.

Imaginen semejante desafío, desde su departamento a Sillicon Valley y de allí al resto del mundo. Sin duda, Jack Ma, ha ingresado en el podio de los grandes visionarios del mundo de los negocios de la historia. Gradualmente será cada vez mas estudiado y analizado como fue capaz de seducir a sus primeros seguidores y como fue capaz de concretar su visión de Alibaba.

Aquí estará seguramente, el momento que muchos de sus analistas pasen por alto algunos detalles y se equivoquen.

En efecto, muchos líderes pueden estar profundamente convencidos de las bondades de su visión (y hasta pueden estar en lo cierto), pero esta visión debe ser absorbida e internalizada por el equipo de inmediatos seguidores, que también deben hacerla suya (visión compartida), ni que decir del resto de la organización.

Ahora bien, compartir una visión, no significa que todos la compartan de la misma forma. Compartir la visión puede ser, para alguno, el modo de realizarse profesionalmente para mejorar la situación de su familia, obviamente en este caso, la familia está antes que la organización.

Para otros creyentes en la visión, el modo de compartirla es lo que posibilita su bienestar económico, por tanto si no está bien remunerado (como cree que deba estarlo y cuando las posibilidades lo permiten) no será una visión a la que seguirá mucho tiempo.

Estoy citando simplemente dos ejemplos, puesto que  claramente habrá tantas interpretaciones o vivencias de esa visión compartida como personas integrantes del equipo.

Resulta claro para mi, que la visión corporativa, que es un bien común,  por compartida que sea,  es parcialmente subjetiva; evidentemente hay muchos elementos objetivos, negocio, mercado, participación, un análisis FODA de la situación, indicadores financieros  e inclusive la visión del futuro.

Pero en toda visión compartida hay elementos subjetivos, de lo contrario nos veríamos obligados a sostener que organización y persona individual son la misma cosa y eso obviamente no es así, por lo que aún con visión compartida hay lugar para las preferencias individuales.

El verdadero rol del líder es armonizar la visión compartida con las preferencias individuales y no pretender tener un club de fanáticos que siguen un dogma corporativo.

En los ejemplos mencionados, quien comparte la visión pero privilegia la familia, el líder tendrá que darle los espacios para que visión y familia no entren en conflicto. Cuando se trata de alguien en quien privilegia un factor económico, estamos frente a  un factor más sencillo de administrar y así con todos los integrantes del equipo.

La historia nos muestra muchas veces en procesos políticos, como quienes por ejemplo han compartido una “visión revolucionaria” en algún momento, discrepan profundamente a la hora de las instrumentación práctica.

Por tanto, al armonizar visiones compartidas con expectativas individuales potenciamos la visión, la hacemos más probable de concreción, más probable de que finalmente en algún momento se convierta en una realidad.

Jack Ma pensaba hacer su IPO (Initial public offering) en 1999, le tomó bastante más tiempo, es muy probable que haya sabido armonizar su sueño con las preferencias individuales de sus colaboradores mas inmediatos.

(1) https://www.youtube.com/watch?v=Up9-C4_8dVo

BILL CAPODAGLI: LEGENDARY CUSTOMER SERVICE STORIES

BILL CAPODAGLI - With nearly three decades of management consulting and corporate research expertise, Bill Capodagli  co-authored one of Fortune Magazine's "Best Business Books of 1999," The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in Your Company.

BILL CAPODAGLI - Cuenta con casi tres décadas de consultoría de gestión y experiencia en investigación corporativa , Bill Capodagli es co -autor de uno  de los "Mejores Libros del negocio de 1999 , " El Camino de Disney : El aprovechamiento de los Secretos de Gestión de Disney en su empresa, identificados por la revista Fortune en ese año.

PONER EL TOQUE HUMANO EN RECURSOS HUMANOS

Por Miguel Premoli, Vice President – Talent Management Europe – PepsiCo 

El estudio de los recursos humanos es un campo de estudio relativamente nuevo en comparación con las otras disciplinas de negocios, tales como Operaciones, Ventas, Finanzas o Marketing. 

Desde que los estudios de administración de empresas modernas comenzaron, Taylor se centró en las operaciones y la productividad. Ventas se dice que es una de las profesiones más antiguas y la Contabilidad fue creada por Luca Pacciolo, un monje Florentino, en la década de 1600. 

Recursos Humanos es relativamente nuevo, y su evolución también se distinguir también en la evolución del nombre de este campo de estudio: Personal, Relaciones Laborales, Recursos Humanos,..¿Capital Humano en el futuro? 

A medida que la profesión ha evolucionado también lo hizo el perfil de los operadores tradicionales. 

Podríamos decir que en los años de “Personal” la tarea era administrativa. Las personas que trabajaban en el área en generalno tenían título universitario. Sus funciones generales fueron nómina, mantenimiento y administración de registros. 

En la era de Relaciones Laborales, tuvo una gran importancia la gestión de las relaciones sindicales, era el momento de Abogados en el área y emergentes grados universitarios en Relaciones Industriales.

Al mismo tiempo, pero con una perspectiva diferente, el enfoque psicológico y de desarrolloorganizacional comenzó a evolucionar también, con un enfoque en la comprensión de la relaciones interpersonales, en esa ‘época se hicieron populares los grados en Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional. 

Luego llegó la era "Socio estratégico del Negocios" y teníamos que "centrarnos en el negocio", ser socios "reales", entender el negocio a fondo, hablar el lenguaje de los negocios, etc ...

Esto por supuesto es crítico, si no cuál es el valor de los profesionales de recursos humanos si no entienden el negocio, pero esta obviedad es aplicable para cualquier función, si no se entiende el negocio es imposible agregar valor.

También durante estos tiempos de transición cuestiones nuevas y complejas han surgido en el entorno laboral en el que HR tuvo que tomar unrol importante en la gestión de la Diversidad e Inclusión, Trabajo y equilibrio de la vida, el aumento de las demandas de una fuerza laboral diversa y más exigente, así como muchos otros desafíos legislativos y del entorno de trabajo. Estas cuestiones han cambiado dramáticamente la forma profesionales de recursos humanos trabajan. 

Competencias de RRHH. 

Con tantos cambios... ¿cuáles son las competencias clave de un profesional de recursos humanos? 

Yo personalmente creo que el modelo de Ulrich es la mejor manera de captar las dimensiones múltiples de nuestro trabajo, basado en 2 ejes: Estratégico / Táctico y Negocios / Gente

Ulrich define nuestro papel en cuatro cuadrantes clave: 

• Socio Estratégico 

• Agente de Cambio 

• Experto Funcional 

• Abogar por los Empleado (Employee advocate en inglés)

No es mi propósito para describir el modelo de Ulrich, sino más bien para expresar mi opinión sobre el papel de Abogar por los Empleado (Employee advocate)

Una organización necesita una cara. 

Y esa cara en muchos casos es de recursos humanos. En el día a día que es tu jefe, sin duda, pero cuando alguien tiene que hablar en confianza, cuando un empleado necesita a alguien con quien intercambiar ideas, expresarse y sentir que alguien está escuchando activamente necesita alguien de confianza con quien hacerlo. Si un empleado quiere sentirse parte de algo más grande, la puerta de recursos humanos debe ser abierta para ayudar a esa persona. 

Este apoyo añade un enorme valor a una organización. 

A veces es simplemente escuchar o mostrar empatía, a veces es simplemente consejos o una charla informal para descomprimir la tensión, pero siempre con una actitud que nos preocupamos por esa persona. Es un "servicio" que las organizaciones necesitan proporcionar para tener un ambiente de trabajo saludable. Los empleados deben ser capaces de caminar por el pasillo para hablar con la "cara" de la organización.

Si lo que hacemos cuando alguien necesita ser escuchado e darles un número 0-800 del programa de asistencia al empleado, no estamos haciendo nuestro trabajo. 

O si en casos difíciles de relaciones con los empleados, sólo les entregamos el manual de políticas no estamos ayudando a resolver los problemas; si hay problemas tenemos que escuchar para entender, tiene empatía y poner sentido común a la situación, ser alguien que ayuda, en lugar de un policía de las políticas de la compañía. 

Y, por supuesto, todos somos diferentes e interactuamos de manera diferente; también lo son nuestros empleados, por los cuales abogamos, y de acuerdo a su estilo personal, van a ir a la persona que se sienten más cómodos, por lo que el si el equipo de recursos humanos tiene estilos diversos, mejor será para atender a las necesidades de losempleados .

El toque humano 

Puede parecer cursi o no profesional, pero tenemos que ofrecer un servicio con sensibilidad, empatía y sentimiento. 

Las emociones son una parte importante de nuestra vida y esta sensibilidad y empatía harán que nuestros empleados se sientan que parte de una organización y no meros empleados.

EL DOLOR DE SER DESPEDIDO

Por Oscar Canorio, Contador Público, Licenciado en Administración, MBA, experto en Auditoria Interna y Control de Gestión. Presidente del Grupo OLA (Oportunidades Laborales Argentina).

Ser despedido  es un evento que amenaza nuestra estabilidad. No es fácil  aceptar que se ha perdido aquello que nos brindaba seguridad económica y que nos daba un status dentro de la sociedad.

Cuando quedamos desempleados nuestro mundo se pone de cabeza.

Podemos hablar del concepto de “Duelo”, término asociado a “dolor” en este tema. El duelo es el proceso de adaptación emocional a una perdida, y se puede aplicar a cualquier área de nuestra vida. Sí tenemos en cuenta que un ser humano pasa más tiempo trabajando que haciendo otro tipo de actividad, perder el empleo es un asunto serio.

Hay personas que superan más rápidamente el duelo al despido, otras se demoran más, depende de las circunstancias, del tiempo del contrato, del apego a lo que se hace, de la relación que se construyó con sus compañeros de trabajo, dela identificación personal a la labor, del nivel de comunicación y de la personalidad de cada cual.

Usualmente la pérdida del empleo viene enmarcada con algunos antecedentes como son los problemas con el equipo de trabajo, la mala relación con el jefe, la crisis financiera en la empresa, los sentimientos de inconformidad con la situación laboral, la ansiedad, entre otras circunstancias. Cuando por fin viene el despido, la persona quedan en un estado de shock, una enorme ola de miedo, rabia, inseguridad, dolor y culpa invade su ser. 

Evidentemente muchos de los despidos,aunque temidos, no son realmente esperados por la persona, pues siempre seguarda la esperanza de que las cosas puedan mejorar, o que, en su defecto, un empleo mejor, para renunciar y pasar a otra empresa.

Los eventos pasan en cámara lenta el día en que se anuncia el despido. Las personas pueden reaccionar de distinta forma, pueden paralizarse, o ponerse muy emotivas, lo que es cierto, es que la incomodidad los invade retroalimentada por la respuesta de los otros empleados. Los que fueran los compañeros de trabajo pueden reaccionar con solidaridad, o con satisfacción ante la medida, puede existir distintos bandos entre aliados y refractarios que generan un ambiente tenso, no sólo por las relaciones laborales que se construyeron sino por el miedo general de ¿seré yo el próximo?

Pero, ¿qué se siente ser despedido?

No podría numerar la totalidad de sentimientos al respecto, pero sí puedo identificar algunos de los sentimientos que pueden causar perder el empleo.

El miedo es uno de los sentires que más domina la mente dado que el despido  conlleva a la pérdida de la estabilidad económica. Cuando hay cuentas por cobrar, seres queridos que dependen económicamente de uno, deudas adquiridas, costos y gastos cotidianos para comer y vivir, lo menos que se desea es no tener dinero mensualmente. Todo eso establece una urgencia “tengo que encontrar trabajo pronto”, lo cual es una incubación de ansiedad o, en otras palabras, un caldo de cultivo para sentirse cada vez más nervioso y preocupado por el tema.

Pero el miedo y la ansiedad hacia el futuro no están solos, también se encuentran con otros sentimientos como la culpa. Sentirse responsables por el despido,generar una lista mental de errores de lo que hicimos mal, de lo que se pudimos hacer mejor, de aquellas falencias que nos llevaron a que nos señalaran para quitarnos el empleo, puede en cierta forma volverse algo incontrolable. 

La culpa se retroalimenta en nuestra mente de manera casi obsesiva, no es necesario que otros te señalen como responsable, usualmente es la misma persona la que se encarga de ajusticiarse, señalarse y maltratarse.

La culpa va de la mano con la depresión y la desesperanza. Sentirse tristes y responsables por perder el empleo puede convertirse en una situación que nos puede llevar a caer en conductas dañinas como el consumo de sustancias psicoactivas, las autolesiones, conflictos con la pareja, con la familia, deseos de muerte y aislamiento. 

Estas se van incrementando, cuando luego del despido, es difícil volverse a ubicar laboralmente. Las líneas de ayuda contra el suicidio reciben muchas llamadas asociadas a la depresión causadas por el desempleo.

La rabia y el malestar frente a la institución, los ex compañeros de trabajo, y sobretodo hacia el jefe puede aparecer de manera recurrente. La furia se incrementa más cuando las situaciones por las cuales se dio el despido están asociadas a una mala relación personal con el jefe, o con algún colaborador. 

Cuando el despido está relacionado al maltrato laboral, al conflicto entre dos o más personas, a historias de deslealtad e injusticias, es “muy común” que la persona despedida genere un real odio y aversión hacia el jefe y sus compañeros de trabajo.

Este odio se incrementa más sí la persona luego del despido no consigue trabajo rápido. Los días de desempleo se pueden convertir en una lista continua de recuerdos llenos de aversión, disgusto, repulsión y enemistad.

Y lo peor de odiar a otra persona, o no superar el dolor causado, es que ese sentimiento negativo nos perjudica personalmente y nos hace más infelices. Una parte de superar el despido y el desempleo, es comenzar a sanear los disgustos del pasado. No es fácil pero tampoco imposible.

Algo que es importante también señalar en este fenómeno, es que algunas personas pierden momentáneamente el camino. No saben qué pasará con sus vidas y se sienten estancadas. Les es difícil conseguir un empleo a gusto y sí lo consiguen se sienten inseguros recordando los problemas que tuvieron en el trabajo anterior. Algunos despidos pueden lograr que la persona pierda la seguridad laboral que manifestaba, no se sientan capaces de trabajar, o pierdan la confianza en sus conocimientos. Eso se refleja desafortunadamente en una entrevista laboral, y es el motivo por lo que algunos no consiguen trabajo fácilmente.

El proceso de superar un despido puede durar varios meses. Deben estar tranquilos, es un proceso que se supera, pero hay que darle tiempo. Lo importante es situarse mentalmente en donde se quiere estar y comenzar a luchar por una meta. Sin embargo, seamos conscientes que es normal que se sienta uno inseguro, triste y confundido, pero como en todo, se debe luchar por superar la dificultad y salir adelante.

El duelo por ser despedido no se soluciona consiguiendo un nuevo empleo, se soluciona cuando se piensa en ello y no se siente dolor, ira, tristeza o lástima. El fantasma de un empleo pasado nos puede perseguir y perjudicarnos laboral mente hoy, se debe pensar en unos mismo, recuperar la autoestima perdida y construir un proyecto de vida personal que ayude a tener claro que es lo que se quiere, y como conseguirlo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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NOMINACION AL PREMIO "MEJOR BLOG TEMÁTICO DE RECURSOS HUMANOS EN ESPAÑOL DE 2014"

QUIERO COMPARTIR CON UDS QUE ESTE ESPACIO FUE NOMINADO PARA EL PREMIO AL "MEJOR BLOG TEMÁTICO DE RECURSOS HUMANOS EN ESPAÑOL DE 2014" POR EL OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFERA DE RECURSOS HUMANOS DE ESPAÑA ENTRE 289 BLOGS. La decisión será tomada en esta semana el 24/10/14.

MUCHAS GRACIAS A TODOS UDS LECTORES Y A TODOS LOS INVITADOS QUE COLABORAN DESINTERESADAMENTE POR COMPARTIR SU CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIAS.

http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Nominados_2014.aspx

¿QUE ESTÁN HACIENDO LAS ORGANIZACIONES CON LOS BABYBOOMERS?

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace un tiempo leí una nota del Washington Post, titulada “Do 10000 baby boomers retired every day?” El artículo comentaba que había 76 millones de personas nacidas en los Estados Unidos entre 1946 y 1964 y que un periodo de 19 años se retirarían a un promedio de 11000 personas por día. La mayor preocupación del autor era que esa cantidad pasaría a recibir atención médica y servicios de la seguridad social con los consiguientes incrementos de los costos para la administración pública.

Sin duda, una sana preocupación para político serio, pero la preocupación, aunque genuina, no necesariamente cuenta con un fundamento absoluto.  En efecto, el mero cumplimiento de la edad necesaria para acceder a los beneficios jubilatorios, no significa que dichas personas estén deseosos de disfrutarlos ni persiguiendo la condición de retirados.

Hoy en día, con los avances de la medicina, la creciente conciencia por el cuidado personal, la práctica deportiva constante y mesurada, se prolonga la vitalidad y utilidad de las personas al punto que podría considerarse ridículo “permitirles” gozar de dichos beneficios cuando podrían continuar desempeñándose en la vida corporativa activa por mucho tiempo. 

Recordemos las fotografías de nuestros padres o abuelos a los 50 años, exhibidos como reliquias vivientes; ahora, más allá de las modas y  mucho más de la estética,  se ha cambiado en un sentido más profundo, se ha cambiado por el concepto de vida activa, de vida con proyectos y esencialmente vida con ganas de vivir.

En un sentido jocoso, podríamos decir que estas personas, retirados a los 65 años, disfrutan de un beneficio casi por tantos años como los que les tomó hacerse acreedores de los mismos. Por favor, no quisiera que se me malinterprete, quien trabajó 35 o 40 años tiene todo un derecho merecido a disfrutar de su retiro, pero ¿cuántos son forzados a hacerlo?

¿Qué significa esto en el mundo corporativo actual ávido de millennials?  Significa ni más ni menos que desperdicio de talento, oportunidades desaprovechadas, descapitalización, miopía gerencial, en particular, cuando se aceleran retiros a cambio de pensiones corporativas o incentivos económicos de todo tipo para hacer lugar a nativos informáticos.

Hace un tiempo atrás, un amigo de unos 55 años, se encontraba en situación de transición laboral luego de haberse desempeñado por 30 años en la misma empresa de tecnología, donde avizorando los tiempos adversos que se acercaban, negoció su retiro inteligentemente.

Pidió mi opinión para enfrentar una entrevista laboral por primera vez en tres décadas. Mi primer comentario fue: “Si te entrevista alguien menor de 35 años te verá como un dinosaurio, por lo que le vas a tener que explicar que es lo que hiciste para que pueda entenderte”.

Repasando su trayectoria le hice notar, que se había desempeñado en una empresa que había tenido sucesivos cambios accionarios; capitales italianos, estadounidenses, un consorcio de capitales, franceses, etc. Observé que había comenzado a trabajar en el área técnica, pero que había continuado por marketing técnico y finalmente el área comercial. Recordé también que había realizado exitosamente una expatriación en Italia y recientemente otro paso exitoso de tres años durante el apogeo de la Venezuela bolivariana. 

En síntesis había acumulado retos y experiencia suficiente como para dirigir una maestría de negocios. Nadie más lejos que él de ser un conformista o timorato incapaz de aceptar desafíos. Tuvo una entrevista muy satisfactoria, pero no ingresó porque el proyecto para el que lo consideraban no se concretó; su siguiente intento en otra compañía resultó con toda lógica de manera exitosa. Alguien tuvo la amplitud mental de romper un paradigma en el área de la tecnología donde la juventud es quizás el atributo más valorado.

Muchas organizaciones se jactan de contar con salones para mascotas, lugares para dormir una breve siesta, teletrabajo, jornadas de medio día, etc. y esencialmente realizan un profundo benchmark continuo sobre que ofrecer a los representantes de la generación Y.

¿Qué hacen por atraer y retener a sus babyboomers? ¿Tienen el mismo entusiasmo para descubrir que puede aumentar la satisfacción en el trabajo de los BBs? ¿Acaso se les ha agotado la imaginación? ¿Será que no se dieron cuenta hay una gran oportunidad latente y vigente al alcance de la mano?

Muchos podrán argumentar que los Gen Y son el futuro, es cierto, pero no todo futuro es venturoso; me permito recordar que los BBs son sencillamente el presente. Son a quienes recurren las organizaciones cuando vislumbran una crisis propia o del contexto, son  el puente que hay que recorrer para concretar a ese futuro que deseamos.

No hay generaciones mejores que otras, la juventud no es sinónimo de éxito, ni la madurez sinónimo de sabiduría. Está, ciertamente, en la amalgama de talentos diversos donde encontramos el equilibrio virtuoso que nuestras organizaciones necesitan. 

TONY HSIEH (CEO at Zappos ) CULTURE IS PRIORITY ONE

Zappo´s CEO Tony Hsieh shares why culture is priority number one at his company, Zappos.com. His secret is that by investing resources in the company's cultural commitment to customer service, the deeply satisfied customers then do the valuable word-of-mouth marketing.

Tony Hsieh, CEO de Zappos,  comparte por qué la cultura es la prioridad número uno en su compañía, Zappos.com. Su secreto es que al invertir recursos en el compromiso cultural de la empresa para el servicio al cliente, los clientes profundamente satisfechos hacen después el valioso marketing del boca a boca.

TALENTISMO O EL SER HUMANO COMO EJE DE LA EMPRESA

Por Alejandro Melamed, Human Resources Vice President The Coca Cola Company

Hace algunos años se comenzó a revisar los fundamentos mismos del capitalismo y de la empresa privada con el fin de responder las necesidades y los desafíos actuales y futuros de nuestras sociedades.

El surgimiento del capitalismo ético -en el que la conciencia de que la producción y la circulación de bienes tiene un destino que va más allá de la pura transacción- se está instalando cada vez con más fuerza en el pensamiento contemporáneo y los adherentes al mismo -afortunadamente- crecen día a día.

Cabe señalar que el propio pensador y padre de la economía moderna, Adam Smith, ya sugería a mediados del siglo XVIII que "los mercados tienen un gran potencial, pero para que operen eficientemente y no se conviertan en peligros deben practicar valores éticos como prudencia, humildad, justicia, generosidad y espíritu público". Un adelantado.

Justamente, haciendo honor a dichos valores centrales, hace dos años emergió en el Foro de Davos una evolución y revolución del propio capitalismo, que posiciona a la gente en el centro de la escena: el talentismo. Klaus Schwab, su director ejecutivo, afirma que el éxito de cualquier modelo competitivo de negocio y de país estará basado menos en el capital y más en el talento.

El talento humano -que aparece cada vez más estratégico y, al mismo tiempo, escaso en el mundo- es el eje central que genera la creatividad, el emprededorismo y el desarrollo económico que impulsa la innovación y el progreso social.

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO

El capital está perdiendo su estatus como el principal factor de producción en el sistema económico, y comienza a ser reemplazado por las capacidades y habilidades de las personas. Así como las máquinas relegaron a las operaciones manuales en la era de la industrialización, en la actualidad el talento humano sustituye al capital económico.

Es importante destacar que la administración del talento no es un fin u objetivo en sí mismo ni es simplemente una actividad puntual o esporádica en una organización. Menos, por lo tanto, se trata de una moda pasajera, como en muchos casos se la suele encarar en algunas empresas. Se trata de un proceso continuo, con una misión, estrategia, planes y prioridades claramente establecidos. La misma requiere excelencia en su concepción y una ética intachable en su aplicación cotidiana.

El auténtico éxito en el mundo de hoy es la amalgama perfecta de excelencia y valores, que debe sostenerse apasionadamente en el tiempo a partir de una gimnasia diaria.

El dinero se puede obtener rápidamente. El talento ideal, como muchas otras cosas en la vida, requiere de tiempo, paciencia, persistencia y perseverancia. Los resultados, a diferencia de otras áreas, son sustentables en el tiempo. Por eso suele destacarse que en la gente nunca se gasta, sino que siempre se invierte.

En síntesis, la auténtica ventaja competitiva y comparativa de una empresa, una sociedad, un país o una región está dada, principalmente, por la calidad de su gente y el contexto propicio para liberar su potencial. Vale recordar entonces que la mejor estrategia, sin el talento adecuado que la ejecute, no es más que una expresión de deseos. Bienvenida la era del talentismo, en la que todos tenemos mucho para aportar y más aún por ganar.

A PESAR DE LA COYUNTURA: SIGUE LA GUERRA POR EL TALENTO!

Por Eduardo Suárez Battan -  Presidente de Suárez Battan & Asociados

Como ocurrió en la crisis del 2001/2002, la guerra por el talento no se acabará en la actual coyuntura de alta inflación e incertidumbre que impacta en los negocios. Como ocurrió en ese entonces (no hace mucho), podrá haber menos oportunidades pero el talento sigue siendo increíblemente escaso y hay que, no solo cuidar al existente, sino también ser audaces y aprovechar "el frenazo" en la actividad económica para reforzar y cambiar parte de los equipos gerenciales con buenos recursos directivos que pueden estar en otras compañías. 

La retención y fidelización de los recursos humanos en cada empresa sigue siendo un factor crítico (ha salido así en todos los estudios que realizamos con ejecutivos de recursos humanos desde 2005). También sale que la clave del éxito está en manos de los gerentes y ejecutivos de la línea y también del área de recursos humanos que tiene responsabilidad por la selección y el reclutamiento de este capital humano. 

En los tiempos que vivimos de falta de talento a todo nivel, solo teniendo un buen "manejo" de las personas dentro de las organizaciones, se podrá tener cierta chance de lograr la conformación y permanencia de los equipos necesarios y más adecuados para enfrentar esta crisis (y las próximas que vendrán). Los jefes son los responsables primarios de este manejo de los recursos humanos y, aunque parece obvio, éstos muchas veces no tienen suficientes habilidades en temas de gerenciamiento de personal. Así, mucha gente deja las empresas por el jefe y no por la empresa.
Por el otro lado, hay que lograr que los "colaboradores" (un término mucho más adecuado que empleados) quieran quedarse en la empresa y la elijan todos los días. Debe haber un engagement con la empresa que va más allá del famoso ponerse la camiseta.

Employee engagement

Si bien esta expresión no es nueva, últimamente se la escucha con más frecuencia. Obviamente no me refiero al compromiso matrimonial de un empleado como podría sugerir este título. Pese a que la palabra engagement es de uso habitual en los países de habla inglesa, en este caso no es fácil de traducir. Además, deja una inquietud: ¿es un concepto nuevo que está tomando fuerza o, como señalan algunos escépticos, es más de lo mismo? Se podría traducir, entre otras opciones, como la motivación, el compromiso o la lealtad del empleado con la organización; pero, si lo hiciéramos así, no estaríamos diciendo nada nuevo. Si se tradujera en forma algo más coloquial, se podría decir que es algo más que el "enganche", la "camiseta", y la "pertenencia" del empleado con su organización. Es una identificación muy grande con la empresa y la tarea, lo cual no parece muy distinto de la motivación que surge de la autorealización, la de más alto nivel en la conocida escala o pirámide de Maslow.

De los estudios realizados en países desarrollados surge que en 70% de las unidades de negocio más rentables dentro de las empresas, los empleados están engaged, es decir, hacen lo que saben hacer mejor, hacen más de lo que les es exigido, participan y trabajan mejor con compañeros de trabajo con quienes están a gusto, y experimentan un fuerte sentido de propiedad psicológica en relación con los resultados de sus respectivas tareas. También se descubrió que, en general, dos terceras partes de los empleados no están engaged con sus trabajos. Por lo tanto, la mayoría trabaja solo lo suficiente como para asegurarse no ser despedidos. La crisis no mejora esto, sino que por el contrario suele ponerlo en evidencia. 

Este ser parte tiene mucho que ver con la posibilidad de, justamente, participar. Abundante bibliografía escrita en este sentido señala que, un enfoque gerencial participativo impacta directamente en las motivaciones profesionales de los empleados para quedarse. La participación en los procesos de planeamiento, monitoreo y evaluación de las metas y objetivos de la organización resulta entonces un elemento clave en la fidelización de los empleados. En este sentido, el papel de los gerentes y ejecutivos es, una vez más, fundamental. Son quienes pueden generar un clima donde la opinión de los miembros de la organización no solo es requerida sino también escuchada y tenida en cuenta. Son quienes deben contribuir a que los empleados se enganchen emocionalmente a través de una fuerte identificación con la empresa, con sus compañeros de trabajo, con sus jefes y con sus tareas. 

En un mundo que transita desde hace unos años por la economía de la experiencia, donde los consumidores no eligen solo en base a los productos o servicios en sí mismos sino en mayor medida en función de los servicios y sensaciones adicionales que estos agregan, podríamos comenzar a encontrar alguna de las respuestas a la pregunta anterior. Tal vez podemos inferir que la misma regla que aplica a estos consumidores y clientes, podría aplicar también a nuestros colaboradores. No permanecerán a nuestro lado solamente por un salario o por un puesto específico, sino que otros factores van cobrando relevancia a la hora de decidir permanecer en la empresa.

Para acercarse al éxito

Para comenzar, todo equipo de alto desempeño y exitoso tiene que tener un rumbo, una estrategia a seguir, y un líder en su gerente general. Esto es necesario pero no suficiente. También hay que tener aquello que potencia a la organización en su conjunto, y es tener gerentes y ejecutivos que puedan no sólo manejar el negocio y transmitir a sus empleados la pasión por el mismo, sino que principalmente puedan lograr su engagement. 

Como en toda supply chain, los eslabones  intermedios son claves para  llegar a tener un resultado en 

los procesos. El just in time también es importante. Las personas son difíciles de administrar ya que son todas distintas, cambiantes e influidas por factores externos rápidamente y en todo momento.

Son los gerentes y ejecutivos quienes tienen que administrar estos recursos humanos para lograr que sean parte efectiva de los procesos y que estén dispuestos a dar lo mejor de sí la mayor parte de su tiempo.

Es una tarea compleja y requiere que los directivos no solo tengan capacidad y experiencia para el puesto que ocupan (competencias duras), sino también necesitan tener y desarrollar ellos mismos un buen stock de competencias blandas. Además hay que usarlas en el momento adecuado (no antes ni después).

¿Pero cómo pueden las empresas medir objetivamente si sus gerentes y ejecutivos tienen estas habilidades? Una manera es contratar los servicios de consultoría como el Team Performance Analysis (a veces llamado Management Assessment) que ayudan a diagnosticar objetivamente y sin preconceptos cuál es el nivel de las competencias de sus ejecutivos y cómo afecta a la dinámica del equipo en su conjunto. Si los consultores fueron ejecutivos en algún momento de su carrera y ahora están más relacionados a recursos humanos, como nos pasa a los headhunters, pueden dar recomendaciones relacionadas a lo que puede hacer la empresa, cada uno de los ejecutivos en forma individual y el equipo directivo en su conjunto. La idea es apalancarse en las fortalezas e identificar y fortalecer las áreas que precisan desarrollo a través de planes de acción individuales y de conjunto que son sugeridos a la alta gerencia luego que cada ejecutivo evaluado haya recibido su feedback personalizado. 

Hoy en día, en el mundo corporativo complejo y dinámico en el que operan las empresas, se podrá ser exitoso como gerente o ejecutivo sólo si hay un buen balance entre la mente, el corazón y cierto coraje que permita transmitir confianza, motivar y guiar a los empleados. Estar motivado, abierto al cambio y a la ambigüedad, y estar cerca de su equipo, permitirá superar este nuevo desafío de maximizar la experiencia de los empleados logrando el engagement y la fidelidad necesarios para poder cumplir con los objetivos de la empresa.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA -Septiembre 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
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HUMANOS CON RECURSOS

La consultora GUIDINI RODIL, me  invitó a participar del Programa HUMANOS CON RECURSOS, el  miércoles 24/9 a las 11.00 AM hs (Hora Argentina) en Radio Milenium 106.7 FM. Hablamos de reclutamiento desde la perspectiva del postulante y desde la mirada de las organizaciones.
HUMANOS CON RECURSOS es el único programa radial dedicado exclusivamente a la temática de Recursos Humanos.
Aquí podés escuchar la entrevista  https://www.youtube.com/watch?v=ybsX_r8GQHk

STEVE JOBS: 10 MANDAMIENTOS PARA EMPRENDEDORES // 10 Commandments for Entrepreneurs

¿PORQUE ROTAN LOS ALTOS EJECUTIVOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

En general se habla mucho de retención de talentos en las organizaciones, pero muy poco acerca de la retención de los altos ejecutivos talentosos. Pareciera que los altos ejecutivos se van únicamente cuando las compañías prescinden de sus servicios cualquiera sea la causa.

Sin embargo no es así, muchos ejecutivos se marchan voluntariamente por una infinidad de razones. Es obvio que los índices de rotación del nivel ejecutivo son infinitamente más pequeños que el segmento de la famosa generación Y.

Para ello, contribuyen muchos factores, en primer lugar un factor aritmético,  la pirámide se angosta a medida que se acerca uno al vértice organizacional y las posibilidades de cambio son menores; pero desde luego no es el único.

En algunas legislaciones, como la Argentina, las indemnizaciones por despido sin causa, son proporcionales a los años de servicio sin un tope máximo de años, por lo que un ejecutivo con dos décadas de servicios en la misma compañía, estaría en condiciones de percibir veinte salarios (con tope por monto) en caso de que prescindieran de sus servicios, lo que le generar una verdadera póliza de seguros de desempleo nada despreciable, a la que se renunciaría por el mero cambio de empleador, estableciendo de facto, un anclaje con el empleador actual. Otras legislaciones, como la chilena o la uruguaya, tienen un tope de años, pero el efecto, aunque atenuado, en menor medida se mantiene.

Otros factores de anclaje son: el conocimiento de los factores de poder, de negocio, el capital relacional en la organización actual; habría que incluir también el temor al cambio, a lo desconocido, a aprender nuevos modelos, el temor a no poder revalidar los laurales, el temor a desafiarse, a realizar un esfuerzo adicional de resultado incierto. En particular estos últimos factores de anclaje los encontramos generalmente en el grupo de ejecutivos NIC, “nacidos y criados” en la organización.

Ahora bien, ¿anclaje es sinónimo de compromiso? Anclaje claramente es un amarre, pero no necesariamente voluntario, como lo es el “amarre” de quien está comprometido.

Anclaje en estas condiciones sería semejante al estado del ejecutivo “prisionero” en una jaula de oro (organización)  sea que permanezca por temor, por no disfrutar lo que hacen, “padecen”, en síntesis,  de una estadía en un “hospital” con muy buena hotelería.

Algún amigo lector podrá decir: “yo estaría dispuesto a padecer de esa forma” y sin duda habría mucha gente dispuesta a tomar el lugar, pero para quien lo ocupa actualmente puede resultar en una "monotonía insufrible e interminable”  a la espera de un “early retirement” para disfrutar de una pensión corporativa.

Distinto del anclaje es el blindaje. Es el caso que se produce cuando la organización decide proteger a un ejecutivo valioso y comprometido de la tentación de escuchar ofertas de terceros o al menos de aceptarlas.

En una organización con recursos, ningún alto ejecutivo debería irse por motivos relacionados a su paquete remuneratorio. Definitivamente la compañía estaría haciendo muy mal cosas básicas si ese fuera el caso.

Las causas posibles por las que un ejecutivo maduro y bien posicionado optara por irse debieran ocurrir por motivos muy diferentes.

Un nuevo proyecto desafiante en otra corporación, reconocimiento público o profesional, cambiar a otro sector de la economía, un emprendimiento personal, tiempo para actividades de cualquier tipo (aun recreativas), por mejor calidad de vida en el país o en otro; la lista sería infinita, pero no hay que perder de vista que hay muchos ejecutivos con lealtades racionales y  aún afectivas hacia sus empleadores actuales, que no temen desafiarse, son capaces de asumir los riesgos de un cambio; aquellos con un sano inconformismo que los hace considerar que no han llegado a una meta sino que simplemente se encuentran en tránsito a la próxima estación.

Podríamos decir que en alguna manera,  las causas que los motivarían a emigrar  se asemejan a los de la generación Y, excepción hecha de que los altos ejecutivos pueden acreditar una trayectoria plena en logros muy significativos y por ende, mucho puesto en juego.

Organizaciones y ejecutivos no debieran sorprenderse cuando estos temas surgen, es natural que ocurra en algún momento de la vida, más una sana relación debería haber generado un “blindaje emocional” no pecuniario, que considerara y se ocupara con anticipación de estas expectativas individuales.