FELIZ AÑO NUEVO

Ein gutes neues Jahr / Gelukkig Nieuwjaar / Bon any nou
Bonne année / Gelukkig Nieuwjaar / Happy new year
Godt nytt år / Feliz ano novo / Новым Годом

FELIZ NAVIDAD - MERRY CHRISTMAS

Para los que creen que en Navidad nació nuestro Señor Jesucristo
Para los que creen que es una buena fecha para reflexionar
Para los que creen que es un buena oportunidad para estar con los seres queridos
Para todos los hombres y mujeres de buena voluntad
Les deseo que pasen una muy feliz Nochebuena y Navidad

For those who believe in our Lord Jesus Christ was born at Christmas
For those who believe it is a good date for reflections
For those who believe it is a good opportunity to be with loved ones
For all men and women of good will
I wish you all a very merry Christmas Eve and Christmas Day

W. CHAN KIM - BLUE OCEAN STRATEGY

W. Chan Kim is Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute and The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD, France (the world's second largest business school). Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan Business School, USA. He has served as a board member as well as an advisor for a number of multinational corporations in Europe, the U.S. and Pacific Asia. He is an advisory member for the European Union and the Country Advisor to Malaysia. He was born in Korea.

He is the co-author of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). Blue Ocean Strategy has become an "International Bestseller," after reaching the "Wall Street Journal Bestseller," "BusinessWeek Bestseller," and "National (American) Bestseller" status.

W. Chan Kim es co-director del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Catedrático de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, Francia. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Universidad de Michigan Business School, EE.UU.. Se ha desempeñado como miembro de la junta, así como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, EE.UU. y Asia Pacífico. Él es miembro asesor de la Unión Europea y Asesor en el gobierno de Malasia. Nació en Corea.

Es co-autor deL libro Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). El libro se ha convertido en un "Bestseller", después de alcanzar el "Wall Street Journal Bestseller", "Bestseller de BusinessWeek," y "National Bestseller" .

ETICA Y ORGANIZACIONES 2.0

Por Guillermo Ceballos Serra

La primera década del siglo XXI, está finalizando con el comienzo de la primera guerra digital de la historia de la humanidad. En efecto, la filtración de documentación del gobierno de los Estados Unidos, realizada por Wikileaks generó la persecución judicial a nivel global de líder de la organización por la imputación de diferentes delitos.

Ante la presión de diferentes estados y la cancelación de servicios que distintas empresas prestaban a Wikileaks, grupos de apoyo a la organización iniciaron ataques cibernéticos en represalia contra las empresas que cancelaron sus servicios. Asistimos inclusive con gran sorpresa a que el líder de dicha organización, que quizás apenas sume un puñado de empleados, demandara, desde la clandestinidad, la renuncia del presidente de los Estados Unidos.

Este trabajo no tiene por objeto opinar sobre el conflicto entre estados soberanos y la mencionada organización. Pero sin duda la situación planteada nos enfrenta a hechos demasiado novedosos que tienen un notable impacto en las organizaciones y la gestión de personas.

En efecto, la primera reflexión que me surge tiene una impronta “shakespeareana”, más precisamente “hamletiana”, “ser o no ser, esa es la cuestión”. Se “es” en la web o no se es en ninguna parte; se está en la web o no se existe, esa es la cuestión. Por ende, para hacer negocios de cualquier índole, aún en los mercados tradicionales de la economía, las organizaciones deben “existir en la web. Más aún, si deciden estar en la web, las organizaciones deben asumir que de allí en más serán transparentes, visibles a 360º; será visible su presente y su pasado y todos sus actos de gobierno corporativo. No habrá garantía alguna de que alguno de sus actos pueda permanecer en reserva o clasificado.

La presencia en la web, la exposición pública que trae aparejada, tiene como corolario la necesidad de un comportamiento ético. Independientemente de la íntima convicción de sus accionistas o conductores, el comportamiento ético es un imperativo categórico para la gestión corporativa.

Por ello, la presencia en la web, fomenta el desarrollo de los procesos y estructura de gobierno corporativo, clarificando los roles y potenciando la responsabilidad del accionar de los accionistas, directorios y management. El buen gobierno corporativo, garantiza la subsistencia de las organizaciones. Puesto que las organizaciones tienen una “vocación” por la permanencia en el tiempo; la ética garantiza la existencia de relaciones de largo plazo con todos los stakeholders. ¿Cómo podrían perdurar las relaciones entre todos los actores mencionados, sin un mínimo de contenido ético que posibilite la satisfacción de todos estos intereses complementarios?

El segundo corolario que se potencia por la presencia en la web es todo lo referido a compliance, a la adhesión un marco regulatorio o política. La ejecución de buenas prácticas en los negocios, sólo es posible con un personal entrenado en el conocimiento de la normativa aplicable, pero requiere adicionalmente un arduo trabajo en gestión de negocios por valores. La gestión por valores desarrolla la identidad de una organización, que en definitiva, es la que dirige las organizaciones al concretarse en las acciones diarias de sus recursos humanos, logrando su compromiso en el desempeño profesional.

La web 2.0 genera organizaciones porosas. Límites corporativos difusos, no sólo por la extensión de la cadena de valor, sino por la interacción entre los usuarios y clientes con las corporaciones y su personal. Permite el intercambio de información y conocimiento que posibilitan un desarrollo exponencial de los negocios, fomentan la existencia de un marco favorable para la innovación y la creatividad; florece en aquellas organizaciones que disfrutan culturas abiertas y colaborativas.

A su vez, puertas adentro, las organizaciones se aplanan, las distancias se acortan, la autoridad se ejerce de modo más democrático y las personas se hacen cargo de su desarrollo y búsqueda de sus propias oportunidades de crecimiento. Se concreta una organización que sostiene un modelo colaborativo, interactivo, integrado, con la potencialidad de impactar sensiblemente en nuestras vidas y en nuestro hábitat laboral. Se mantiene la comunicación en cascada, se desarrolla la cantidad y calidad de la comunicación ascendente, pero crece exponencialmente la comunicación horizontal propia de organizaciones surcadas por procesos de gestión transversales.

¿Cómo mantener secretos en estas organizaciones si está todo expuesto? ¿Cómo pretender ser de un modo y actuar de otro (no ético) sin exponerse a la censura pública? ¿Cómo pretender ocultar la basura bajo la alfombra cuando no hay alfombras que garanticen esos propósitos?

Quizás estemos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma, el de la mutación del comportamiento ético (voluntario) como virtud personal o corporativa, al de la ética como única manera (imperativa) de hacer negocios, sea por virtud o por conveniencia.

LA VENTAJA COMPETIVA - “Employee engagement”

Por Ramiro Garcés - Human Resources Vice President - Latin America Region - Kimberly-Clark Corporation

En esta época en la cual las grandes empresas multinacionales están dispersas a lo largo de todo el mundo y el entorno de la crisis económica se hace más difícil, “employee engagement” es un tema de mucha importancia debido a que está directamente ligado a los resultados del negocio tales como la productividad, retención, y satisfacción de los clientes.

“Engagement” inspira lealtad y confianza en las personas y hace que ellos quieran formar parte de un equipo con alto sentido de pertenencia donde cada uno de ellos da lo mejor de sí mismo para obtener el éxito de la organización. Motiva a hacer lo que es correcto, versus hacer lo que es más fácil. En otras palabras, “engagement“se convierte en una ventaja competitiva.

En empresas con culturas ganadoras, las personas no solo saben lo que tienen que hacer – saben porque deben hacerlo. Una cultura ganadora promueve un entorno donde las personas sienten y experimentan pasión, orgullo en su trabajo, autonomía para tomar decisiones y donde tienen un alto grado de compromiso.

Como traducir “engagement” al castellano? Algunos hablan de ser comprometidos, de tener sentido de pertenencia y otras traducciones afines. Sin embargo, para mi “engagement” se conoce en nuestras culturas como “tener puesta la camiseta.” Se trata de tener un vínculo intelectual y emocional muy fuerte con la empresa. Y todos sabemos que si nuestra gente tiene puesta la camiseta, crea más valor, lo cual se traduce en mejores resultados de negocio y bienestar para todos. En otras palabras, asegurar que tu gente tenga y mantenga la camiseta bien puesta es cuestión de todos los líderes de la organización – no solo de Recursos Humanos como erróneamente se ha creído.

Esto debe formar parte de la estrategia de negocios, ya que es la base para poder alcanzar y exceder los objetivos de negocio. Como se hace esto?

No existe una receta mágica para lograr ser la mejor empresa para trabajar, pero si hay ciertos pilares que son críticos para tener a las personas con la camiseta bien puesta. Todo empieza con Alineamiento – donde todos entienden y comparten la misma visión. Esto va seguido del Reconocimiento – no solo los procesos de reconocimiento formales como promociones y bonos, sino también los miles de detalles para con tu gente que demuestra que la empresa reconoce y agradece lo que aporta cada uno. También muy crítico es la Integridad y Transparencia de parte de los líderes. O como dicen en USA, “walk the talk”. Otro pilar es la Celebración – importante motor de motivación, y finalmente, la Comunicación. Es más, yo diría Comunicación, Comunicación y Comunicación – así es de fundamental para que las personas confíen en sus líderes, colegas, clientes y etc.

Todo parte de los líderes, empezando con los de mayor rango. Es crucial que ellos realmente crean en esto de forma apasionada. Esto hace toda la diferencia, ya que gerentes efectivos convierten a buenas personas en mejores empleados, pero un líder apasionado convierte a buenos empleados en personas extraordinarias!
Este estilo de liderazgo apasionado inspira a las personas a que mantengan una actitud positiva y las reta de forma constante para que siempre den la milla extra, lo mejor de cada uno.

Nosotros, en Kimberley Clark Latin American, hemos podido lograr y mantener un nivel de “engagement” muy alto. Es más, tenemos mediciones de esto, tanto internas como externas, que demuestran que tenemos una cultura ganadora que ya es sostenible. Kimberly Clark como corporación hace mediciones en todo el mundo a través de lo que llamamos el Engagement Survey. Los 13 primeros países de la corporación en Engagement son todos de la región! A nivel corporación somos los mejores en compromiso, dedicación, entrega, y obviamente, acompañado con los resultados financieros.

También llevamos varios años participando en una medición externa donde competimos con otras empresas de prestigio. Este año, participamos en el Great Place to Work Institute a nivel América Latina, donde competimos con más de 1400 compañías y en la cual, más de 2 millones de empleados evaluaron a sus líderes y empresas. Clasificamos a 5 de nuestras empresas en las TOP 25, además de 7 otras nominaciones dentro de las 100 mejores.

Este gran logro, que ya se extiende a la gran mayoría de nuestras empresas en Latinoamérica, se debe a un trabajo metódico, dirigido de forma apasionada por nuestros líderes, para tener y mantener Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo que son los 5 pilares de Great Place to Work y que ya forman parte de nuestra estrategia y cultura.

Para terminar, lograr este clima laboral donde todos tienen puesta la camiseta es el resultado de una serie de eventos y conductas de parte de los líderes que termina creando una identidad y propuesta de valor. Una cultura siempre está cambiando – nunca es estática y por lo mismo, requiere compromiso de parte de los líderes para siempre estar alimentándola, adaptándola y cuidándola. Cultura es la fuerza que determina cómo se comporta la gente cuando nadie está mirando. Y cuando las personas quieren hacer bien las cosas, las empresas cuentan con una ventaja competitiva difícil de replicar. Cultura es la identidad de la organización – su ADN.
Así que los beneficios de “employee engagement” son muchos. En un mundo como el de hoy, la “gente” es la única verdadera ventaja competitiva y quisiera animar a muchas organizaciones a que “employee engagement” sea parte de la estrategia del negocio.

RECUPERAR EL PARTENERSHIP

Por Guido Stein - Doctor en Filosofia (Management), Universidad de Navarra
Master in Business Administration, IESE, Universidad de Navarra
Degree in Philosophy, Universidad Complutense de Madrid
Profesor de Gestion de Personal en Organizaciones - IESE
Presidente de EUNSA - (Ediciones Universidad de Navarra)

“Podéis imaginar como es Calcuta en agosto, su hedor, el calor insoportable, personas enfermas, mutiladas y moribundas en la calle. También podéis imaginar la magia de Los Alpes en primavera, su luz, su frescor, sus fragancias…Pues bien, trabajar en algunas empresas es como vivir en Calcuta, cuando debería ser como disfrutar en Los Alpes”. Son palabras de Sumantra Goshal, una de las pocas mentes verdaderamente creativas que ha ofrecido la dirección de empresas recientemente.

Efectivamente, los tiempos de crisis que nos han tocado vivir proporcionan la ocasión para que los directivos saquen lo mejor o lo peor que llevaban dentro, y, por lo tanto, determinen el comportamiento de las compañías en las que trabajan. Un elemento omnipresente en la gestión empresarial condicionado intensamente por lo que ahora nos ocurre es la negociación

Negociamos cuando necesitamos la voluntad de la otra parte para adoptar una decisión. En la negociación aflora algo sutil que colorea el proceso: las expectativas. Existen dos paradigmas clásicos: lo que yo gano tu lo pierdes (ganar-perder). Acontece generalmente cuando se dan las siguientes circunstancias: sólo se usa una variable (normalmente precio o coste) que opone a las partes, existe poca información y mucha incertidumbre, el poder de las partes es francamente desigual, y la relación entre ambas se agota en esa transacción: el futuro no cuenta en absoluto.

Por el contrario, si se da la posibilidad de que cada parte maneje más de una variable y haya cabida a las complementariedades: precio, plazo, calidad, financiación, volumen, ventas cruzadas, etc.; si se puede compartir bastante información; si el poder es equilibrado (ambas partes tienen alternativas, pero quizá no igual de ventajosas que llegar a un buen acuerdo entre ellas); y, además, si la relación se puede extender en el tiempo, entonces existen las condiciones para que ambas ganen. Es lo que ha dado en denominarse ganar-ganar o win-win. Otra cosa es que las partes sean capaces de reconocer la potencialidad de un acuerdo beneficioso para ambas y, además, soslayen sus peores instintos, para paliar el egoísmo de estos últimos los esfuerzos de la teoría de juegos han resultado insuficientes.

Como los directivos de ahora leen más que los de antes, mucha gente habla del win-win casi con devoción. No se lo crea ingenuamente; queriendo o sin quererlo lo que buscan principalmente es ganar ellos, ya sea a costa de la otra parte, o de la del cliente e incluso a costa de la empresa misma o del entorno. Los sistemas de incentivos y retribución suelen inducir esos comportamientos más bien oportunistas.

Acabo de realizar una encuesta entre mis alumnos y clientes acerca de cuáles son los rasgos principales que caracterizan las negociaciones en las que se ven envueltos. Ahí van algunas contestaciones: precio, precio, precio; siempre hay alguien que te lo puede hacer más barato, se usa el revenue sharing (el proveedor te paga con parte de sus ingresos) empezando por un upfront payment, es decir, con una cantidad por adelantado no retornable; se está dispuesto incluso a aceptar reducción en las contraprestaciones; pujas semanales y uso constante de subastas; apretar y soltar, apretar y soltar de modo que uno no lleve a concurso al otro, pues seguramente el reemplazo es peor, ahora bien, como al tubo de la pasta de dientes, el objetivo es extraer hasta la última gota de contenido; eso sí de prisa y para hoy; mucho farol y más llorar. Vaya un asco, ¿no?

Simultáneamente, la mayoría añora una relación de otro tipo, en la que se notase la confianza y se superase la inmediatez temporal. A la que se pueda, prefieren mantener al proveedor conocido (los productores emergentes ya han demostrado sus deficiencias), procurando un frágil equilibrio y “pillarle por más tiempo”.

Recuerdo como un banquero me comentaba en los años ochenta a la raíz del lanzamiento entonces de las supercuentas: “vamos a educar a los clientes como subasteros de sus propios fondos al mejor postor”. Su juicio podría pecar de interesado. Sin embargo, aun recuerdo su preocupación “todos echaremos de menos la relación comercial clásica que acabamos de destruir, y va a resultar muy difícil de recuperar”. Claro que para eso es necesario un profundo compromiso de las partes. En El Día de la Independencia de Richard Ford un personaje le pregunta a su padre: “¿qué es eso de monógamo? Algo así –le contesta este- como las antiguas matemáticas. Es una teoría molesta que ya no practica nadie pero que todavía funciona”.

¿No ha llegado el momento de reconstruir relaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen contribuyendo a que también lo haga un tercero ya sea el cliente, la propia empresa o la sociedad? Yo gano y tu ganas si el gana (win-win-win): eso es el partnership. La tercera dimensión del win puede llevarnos a…Los Alpes.

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010

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Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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2010 IBM Chief Human Resource Officer Study

J. Randall Mc Donald, Sr VP Human Resources de IBM lanza una mirada en profundidad sobre los desafíos y las tendencias de la fuerza laboral con el Chief Human Resource Officer Study (CHRO), basadas en el la opinión de 700 líderes de recursos humanos de 61 países. Los hallazgos del estudio identifica cómo los CHROs pueden continuar para desarrollar y desplegar el talento en diversas áreas en todo el mundo a un ritmo acelerado a medida que la dinámica de la fuerza laboral sigue cambiando.


J. Randall Mc Donald, IBM Sr VP Human Resources, launches an in-depth look into workforce challenges and trends with the 2010 Global Chief Human Resource Officer Study (CHRO), based on insights from 700 HR leaders from 61 countries. The study findings identifies how CHROs can continue to develop and deploy talent in diverse areas around the globe at an accelerated rate as the workforce dynamics continue to change.

EL DESAFIO DE LA GESTION - RRHH 2020

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos los que nacimos en el siglo XX teníamos la mirada puesta en el año 2000, que no llegaba nunca. Parecía un horizonte inalcanzable que se desplazaba inmediatamente tan pronto dábamos un paso hacia él, como en aquellas historias sobre el tesoro al final del arcoiris. Todavía recuerdo como la televisión reflejaba las festividades y fuegos de artificio que se desplazaban de este a oeste.

El siglo XXI empezó para las organizaciones, bajo el síndrome del Y2K, que anunciaba todo tipo de cataclismos inimaginables hasta un año antes. Quizás las primeras manifestaciones concretas en materia de recursos humanos hayan sido la instalación de bonos de permanencia para el personal de sistemas a pagarse en el primer cuatrimestre de 2001, sujeto a que todo estuviera funcionando adecuadamente.

Sin embargo, después de esa interminable espera, estamos en la antesala de la segunda década del siglo. Como he sostenido en otras oportunidades, nada cambia los primero de enero, ni el día de nuestros cumpleaños. Los cambios son constantes y los nuevos paradigmas se generan antes, durante y después de esas fechas. Sólo son un hito para reflexionar, una pausa para tomar aliento.

Por ello creo que sería conveniente analizar algunas tendencias y temas que se han instalado o se están desarrollando con posible impacto en la gestión de las organizaciones.

1.- La Generación Y: La próxima década será definitivamente la toma de posesión del liderazgo de las organizaciones más allá de las fronteras de las empresas de tecnología. Tendrán el desafío de encontrar el equilibrio entre la necesidad de armonizar estructuras organizativas, flexibles, informales, de pocos niveles con los requerimientos mas tradicionales de las funciones que soportan el día a día. También como todas sus predecesoras, está generación tendrá el reto de dejar de ser “ultimo modelo” y convivir, antes de lo que imaginan, con la generación que los suceda.

2.- Hiperconectividad: Las organizaciones serán parte de redes mayores al igual que las funciones actuales. Esto se ve hoy y sin duda se incrementará. Por ende también crecerá significativamente el teletrabajo y el trabajo en equipo desde conexiones remotas. ¿Cómo definiremos el concepto de presentismo? Imagino una suerte de “individualismo colectivo”, solo pero integrando un equipo. Para todos los que trabajen en forma remota, las fronteras entre lo laboral y lo personal se diluirán significativamente. ¿Cómo mantendremos el equilibrio entre la vida laboral y vida personal?

3.- Equipos por proyecto: También se ve hoy la integración de equipos por proyectos que se disuelven al concluir, para reformularse en función de sus nuevos objetivos. Liderazgos alternativos según la especialidad requerirá la cuota de humildad y flexibilidad para asumir diferentes roles, al mismo tiempo y muchas veces con las mismas personas.

4.- Diversidad: En el mundo integrado no alcanza con trabajar sobre las minorías étnicas, las diferencias de nacionalidad, género, diferencias de generación u oportunidades para personas con capacidades diferentes. La gestión de la diversidad es un requerimiento de la estrategia de negocios de toda compañía que aspire a ser global.

5.- Movilidad global del talento: No obstante la hiperconectividad, la movilidad de los talentos alrededor del mundo, es el corolario necesario de la diversidad, para comprender lo diverso hay que aproximarse y convivir con ello. Para ello, (como sostienen Jeanne C. Meister and Karie Willyerd – The 2020 Workplace) se deberá desarrollar ejecutivos con mentalidad colaborativa, amplia que tome decisiones inclusivas de colegas y colaboradores y que desarrolle la responsabilidad en todos los niveles. Las empresas deberán encontrar una buena solución al tema de las repatriaciones y de la expatriación cuando los cónyuges tienen sus propias carreras o asumir que dichos ejecutivos son ciudadanos “corporate” y que pueden terminar sus días en cualquier país.

6.- Outsourcing: Las tercerizaciones (outsourcing / off-shoring) a pesar de lo de que percibimos en Argentina, tendrán una importancia creciente en el los próximos años. Las corporaciones deberán cuidarse de mantener en el “core” aquellas actividades esenciales, pero la tendencia es clara en pro de la tercerización de aquellas actividades no esenciales. En los países desarrollados será una actividad que fomentará el crecimiento del empleo, aunque en los países en desarrollo probablemente enfrentemos creación de empleo de baja calidad.

7.- RSE: La atención de todos los stakeholders será creciente. No alcanza con la vieja definición de maximizar los intereses del accionista. Los verdaderos intereses del accionista son los de largo plazo, que satisfaciendo a todos los stakeholder, obtienen legitimidad en la sociedad y por ende, perdurabilidad en sus emprendimientos.

8.- Corporate Governance: Sin duda a medida que el mundo se torna más complejo, se desarrollará una necesidad creciente de transparencia y sentido ético en todas las actuaciones organizacionales. El modo como las corporaciones desarrollan sus actividades será cada vez mas importante y equivalente a la importancia de los resultados obtenidos.

Si bien, los puntos mencionados anteriormente, no son los únicos temas o tendencias de la década por venir; estoy convencido que estarán íntimamente presentes en nuestra agenda. Obviamente nos seguiremos ocupando por la gestión del talento, pero de este y otros temas ya nos hemos estado ocupando desde hace años.

Lo que se avecina son las relaciones de colaboración o caos, oportunidades o confusión, crecimiento o frustración; innovación y creatividad, ligados a un aprendizaje constante, sin dejar de lado el papel de las tecnologías, así como la generación de mensajes y nuestra presencia en las redes sociales.

Espero que todos los que somos operadores de las realidades corporativas, estemos a la altura de las circunstancias.

MOTIVACION: LA TEORIA DEL POLINOMIO

Por Miguel Premoli, Human Resources Director Central Functions Europe at PepsiCo



Un enfoque distinto
Una gran fuente de aprendizaje para las personas que trabajamos en Recursos Humanos son generalmente las entrevistas de selección. Cuando entablamos diálogos profundos con candidatos que tienen distintos perfiles profesionales y entornos de negocios diversos nos encontramos muchas veces con ideas y pensamientos enriquecedores.

Fruto de una entrevista con un excelente candidato para una posición de Gerente de Trade Marketing conocí un enfoque de la motivación laboral que podríamos llamar la teoría del polinomio.
El candidato me explicó durante nuestra conversación cuales eran los motivos para cambiar de su empresa actual a la nuestra. Su motivación para trabajar estaba compuesta por distintos factores , los cuales a su vez tenían distinto peso relativo, y la suma de estos factores generaban su motivación para trabajar. “Como un polinomio”- me dijo el candidato -.

Que motiva a la gente

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para “motivar” a su gente.

Es que la motivación no es un tema menor, muchas veces los resultados de los equipos, ya sea en empresas, deportes o en otras actividades depende en gran medida de la motivación de sus miembros.
Nosotros mismos o cualquier individuo produce resultados diversos de acuerdo al nivel de motivación que posee.

Sin embargo creo que las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, sino que, como explica el estudioso de comportamiento humano Claus Möler; las personas se auto motivan, y lo que las organizaciones SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación.

Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un “plan de motivación” para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones.

A mi entender la motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

El Polinomio.

Es muy importante para los líderes comprender que a las personas las motivan distintas cosas, y que además los factores de motivación cambian permanentemente de acuerdo a la situación particular por la que este atravesando un individuo.
También es primordial entender que las personas no se motivan por un solo factor, sino que se motivan por una serie de factores.

Como he mencionado, se hacen constantemente estudios sobre la motivación de la gente a trabajar, generalmente los investigadores encuentran los siguientes elementos:

• El dinero
• La organización en la que trabajan
• El poder que les da la posición
• El ambiente de trabajo
• Su jefe
• Los logros
• El reconocimiento
• Sus pares
• El horario
• Etc.

Una manera sencilla de exponer estos factores es a través de un polinomio en el cual ubicamos los elementos que motivan a una persona.

MOTIVACIÓN = El sueldo + Mi jefe + Ambiente de trabajo + Horario + Poder.
DE JUAN.

También sabemos que la incidencia de cada factor es distinta de acuerdo a la persona que analizamos. Para algunas personas es mucho mas importante el factor sueldo que el factor horario, para ello podemos agregarle al polinomio una ponderación.

MOTIVACIÓN DE JUAN = (0.50 x Mi Jefe) + (0.20 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + (0.05 x Poder).

En el caso de Juan su mayor motivación para trabajar proviene de su Jefe, luego del sueldo y luego los otros factores.

Pero también dije que la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de Juan la motivación podrá cambiar cundo se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo y la estabilidad laboral tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación.

La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos.

¿Para que sirve esto?

Los líderes por lo general no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a través de las personas.

Por eso, entender las motivaciones de las personas que trabaja con nosotros es una competencia clave para ser un líder efectivo.

Si comprendemos los factores de motivación resulta mas fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.

Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes, por ejemplo si José se motiva por logros y le damos un aumento de sueldo probablemente esto tenga un efecto bajo en su motivación, en cambio si lo asignamos a un proyecto de relevancia probablemente tenga un efecto positivo sobre su conducta.

Como la organización no puede mágicamente motivar a su gente son los líderes los que deben monitorear los factores de motivación de su gente para aplicar las acciones que tengan alto apalancamiento sobre las conductas de los mismos.

Entender como funciona la dinámica de la motivación puede ser la diferencia entre un líder exitoso y uno que no.

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

Por Manoel Robello, Regional Managing Partner, Latin America - Heidrick & Struggles

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

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Publicado con expresa autorización del autor.
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EL CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER Y EL CEO

Por Gustavo Wurzel
Principal de Buenos Aires Office en Heidrick & Struggles


El pasado viernes 22 de Octubre, Heidrick & Struggles realizó un desayuno de trabajo en el Palacio Duhau / Park Hyatt Buenos Aires con Directores de RRHH de empresas líderes en Argentina. El evento contó con la presencia de Manoel Rebello, Managing Director de Heidrick & Struggles y responsable del negocio de la compañía en Latinoamérica.

La temática del encuentro fue “El CHRO y el CEO: más allá del Partnership”. Los temas claves discutidos (adjunto encontrarán la presentación expuesta) incluyen:

1. Implicancias de los cambios demográficos en la gestión del talento:
La pirámide demográfica de Argentina para los años 2020 / 2050 tendrá un perfil similar a los países desarrollados (base más reducida y un alto peso relativo de individuos en el rango de 35 a 45 años).

Los cambios demográficos implicarán en las compañías la gestión simultánea de individuos de múltiples generaciones; con una esperada extensión de la vida laboral y un menor pool de ejecutivos/empleados jóvenes ingresando al mercado.
Hoy en día ya conviven múltiples generaciones (con diferentes valores y características) en el ámbito laboral: Tradicionalista (hoy en día con 65+ años) / “Boomer” (hoy en día entre 46 y 64 años) / Generación X (hoy en día entre 30 y 45 años) / Generación Y (hoy en día con menos de 30 años).

2. Implicancias organizacionales en la gestión de talento:
Teniendo en cuenta la tasa de rotación de ejecutivos y la tasa de reemplazo por candidatos internos, existen cuatro modelos de gestión de talento:
“Talent Consumer”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas consumidoras de talento del mercado.
“Talent Trader”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas con un enfoque transaccional a la gestión de talento.
“Talent Academy”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno (vistas como academias) y que son atractivas desde el punto de vista del mercado (competidores y otras empresas en busca de atraer talento).
“Talent Independent”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno y tienen un alta tasa de retención, siendo relativamente independientes de la evolución del mercado externo.
20% de los Directores de RRHH participantes del desayuno definieron a sus compañías como “Consumer”, “Trader” o “Academy”; y el 40% como “Independent”

3. Tendencias a futuro del área de RRHH:
Dado que RRHH no ha evolucionado en línea con otras funciones y de acuerdo con la evolución social general, es esperable que a futuro evolucione de un rol de “comando y control” a un “modelo de colaboración”.
Las demandas de los Directorios aumentarán, y por ende el CHRO y el CEO tendrán la necesidad de ir más allá del actual partnership.
Los Directorios necesitan más asesoramiento especializado de RRHH (demandas hacia arriba y hacia abajo).

El desarrollo organizacional se transforma nuevamente en una prioridad que incluye: aprendizaje / planificación de la fuerza de trabajo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - NOV 2010

Flash Laboral Argentina - Nov 2010

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Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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Muhammad Yunus - The Social Business Model

Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz y fundador de The Grameen Bank, explica el modelo de "negocio social", un plan para focalizarse en temas sociales a traves de una actitud emprendedora.

Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize winner and founder of The Grameen Bank, explains his "social business" model, a plan for addressing social issues through entrepreneurship.

ESCUELA DE GESTIÓN

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos tenemos grabados en nuestra memoria algunos de los hitos mundiales mas relevantes, aquellos que se mantienen vívidos en nuestra memoria, tan presentes, imborrables, tan sensibles que uno podría relatar precisamente lo que hacía al momento de conocer la noticia como si hubiera ocurrido ayer.

Todavía recuerdo exactamente cuando bien pequeño, estando sólo pateando una pelota contra la pared del patio, mi madre me contó con lágrimas el asesinato del Presidente Kennedy. Tampoco puedo olvidar la llegada del hombre a la luna o la caída de las torres de New York. Todos momentos culminantes en la historia, donde la humanidad se prueba a si misma.

Sin duda el exitoso rescate de los 33 mineros en el desierto de Atacama, será uno de esos hitos del siglo XXI.

No tenía pensado escribir sobre este tema, más aún, tenía otro artículo casi terminado, cuando la tensión, la expectativa, la solidaridad con el prójimo, me fue involucrando cada vez mas con el problema a medida que se acercaban las instancias definitorias.

Más allá de las historias de coraje y las biografías personales que trascienden paulatinamente y que constituyen la sal de esta epopeya, podemos también rescatar enseñanzas para el mundo de las organizaciones.

Todo comenzó con un sueño frente a la adversidad. Una visión, como comienzan todos los emprendimientos: Encontrar y rescatar sanos y salvos a todos los mineros. Un sueño que tuvo vida especialmente durante los primeros 17 días en que no se sabía absolutamente nada de ellos. Una visión tan potente para mover montañas y atravesar los suelos, capaz de sumar voluntades al emprendimiento donde cada participante encontraba su razón de ser, el propósito y la justificación de su esfuerzo.

Hubo sobre todo, un liderazgo político, el Presidente Piñera, lider formal y real, comprometido con la visión, que no escatimó recursos en la búsqueda para la concreción del sueño, que insistió cuando quizás ni los familiares creían que un rescate fuera posible.

Hubo varios equipos funcionando bajo esa visión con liderazgos específicos. En el equipo de las profundidades, el jefe de turno, un hombre con dos meses de antigüedad en el empleo, pero con experiencia suficiente, para asignar tareas y distribuir los roles que había que cumplir. Un hombre con saber suficiente para merecer el respeto de sus colaboradores.

En el equipo de superficie, el Presidente Piñera, designó a todas las personas correctas. El ministro de minería, el ministro de salud y al lider técnico, André Sougaurret, el mas preparado de la empresa estatal Codelco, que despojados de egoísmo, vanidad y vedettismo, consultaron a todos los especialistas que había que consultar y actuaron con coordinación permanente. El equipo, a pesar de ser de estrellas, fue mas importante que las personas.

Lideres y seguidores profesionales que asumieron con responsabilidad las tareas encomendadas, con disciplina y con un profundo respeto por el saber técnico.

Hubo planificación, pruebas, prácticas y ensayos. Planes A, planes B, planes C, nada de azar, nada de pensamiento mágico. Nada de “Dios es chileno”, nada de atribución de culpas, de responsabilidades ni de crucifixión de responsables, aunque seguramente los hay y seguramente serán identificados y sancionados a su debido tiempo. Fue un llamado de “chilenos a las cosas”, a lo importante y por cierto también, como nunca, también a lo urgente.

Probablemente en algún tiempo varios de ellos brindarán su experiencia a encuentros de ejecutivos y en programas de capacitación sobre liderazgo o trabajo equipo y quizás hasta tengamos la suerte de encontrarlos en algún seminario y podremos apreciar, tal como dijo el Presidente Piñera: “Después de esta noche, estoy mas convencido que nunca que la gran riqueza de nuestro país no es el cobre, son los mineros”, en otros términos: el capital humano.

SOBRE EDISON, LA EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO MAGICO

Por Jorge D. Teich - Director de Servicio al Cliente de Gas Natural Ban


Faltan pocos días para que la lámpara eléctrica de filamento incandescente cumpla 131 años. El 21 de octubre de 1879, Thomas Alva Edison inventó la primera lámpara eléctrica. Ese día Edison decidió que el filamento apropiado tenía que ser de bambú carbonizado y arregló todo para probarlo. La energía eléctrica fue aplicada a las terminales y lentamente la tenue luz naranja fue naciendo en el interior del frasco de vidrio. Cuarenta horas duró la luz de esa primera lámpara eléctrica.

Ese día de 1879, Edison logró su objetivo, no sin antes haber invertido 40.000 dólares, algo así como 1.000.000 dólares de hoy, realizado 1.200 experimentos fallidos, haber probado más de 6.000 filamentos vegetales importados desde muchos países, tratando de encontrar un conductor de energía.

Cuando Edison murió en 1931, miles de ciudades ya estaban completamente iluminadas y se habían difundido cantidad de aplicaciones que funcionaban con energía eléctrica, muchas también inventadas por él. En una ocasión le preguntaron acerca del secreto de su éxito, y Edison respondió: “tenemos que aprender que es bueno fracasar, el genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.

Cuando una persona u organización tiene definidos sus objetivos es posible medir los avances que se hacen para alcanzarlos. Entonces, la efectividad podría definirse en términos de la rapidez, costo y eficiencia de ese progreso. Sin embargo cuando pretendemos aplicar esta definición aparecen de inmediato dos problemas, el primero de ellos es el objetivo en sí mismo. Si fijamos una meta inalcanzable o para la cual no estamos preparados, cualquier medición de avance claramente será obsoleta, ya que nunca podremos llegar a la meta. Este problema, el de los objetivos inalcanzables, aparece en las organizaciones más frecuentemente de lo que suponemos y, peor aún, muchas veces sin que seamos conscientes de ello.

El segundo problema está relacionado con que las personas y organizaciones no buscamos o trabajamos en un solo objetivo o meta, sino que trabajamos simultáneamente en varios de ellos, y adicionalmente frecuentemente cambiamos las prioridades en su desarrollo, por las razonas que fuese, lo cual hace necesario redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante.

Estando a la vista estos dos problemas, considero que el desafío que tenemos los responsables o líderes de fijar metas y gestionar personas en las organizaciones, empresariales, sociales, políticas, etc., es primero definir objetivos desafiantes, pero alcanzables, y por sobre todo teniendo presente las habilidades y recursos que tenemos para lograrlos como personas u organizaciones. Si caminamos 5 km. diarios no quiere decir que podamos correr una maratón, tal vez podamos caminar 10 km. pero nunca correr 42 km!!! Si somos una empresa que fabrica pequeños barcos no parecería razonable que decidamos de un día para el otro, construir transatlánticos.

Muchas organizaciones fracasan cuando encaran proyectos para las cuales no están preparadas, ya sea porque no cuentan con los recursos o habilidades requeridas, o porque creen tenerlos y allí las consecuencias son aún peores. No hay nada más peligro para fijar un objetivo que desconocer las limitaciones que tenemos como personas u organizaciones. Esto no quiere decir que no existan casos de éxito, donde el cambio de escala o rumbo, fuera de lo normal, no haya llegado a buen puerto, pero son, sin duda, excepciones.

Respecto al segundo problema, que recordemos es redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante, como gestores debemos intentar que estos cambios sean los menos posibles, y cuando son necesarios comunicarlos claramente, explicando el por qué de su necesidad, porque de no hacerlo de manera clara, podemos dar la sensación de que no sabemos qué queremos lograr, a donde pretendemos llegar.

Cuando se combinan ambos problemas, objetivos inalcanzables más cambios permanentes de prioridades, estamos en presencia de un verdadero problema. Muchas personas y organizaciones, parecen tener la creencia de un “pensamiento mágico”, que no es ni más ni menos que creer que los proyectos se materializan fácil y rápidamente y no tienen presente la necesidad de recursos, contextos y condicionantes que, de alguna manera, condicionan el cumplimiento de la meta. Este pensamiento mágico es un síntoma de falta de madurez de las personas y organizaciones, y el transcurrir de los años de vida no implica, necesariamente, madurar.

Si hiciésemos un inventario de los proyectos en los cuales hemos participado, seguramente encontraremos proyectos exitosos y otros no tanto, inclusive llegando algunos al fracaso. Cuando analizo los proyectos en los cuales participé y focalizo en aquellos que no llegaron a buen destino, encuentro un común denominador y es que su líder tenía este “pensamiento mágico”, cuando definió la meta, la estrategia, los recursos, el plan de acción o una combinación de ellos.

La frase de Edison, manifiesta que el éxito, que podríamos traducir como lograr o cumplir un objetivo, administrando los dos problemas comentados, requiere esfuerzo, dedicación y muchas veces traspiés para aprender y continuar.

Finalmente, cuando buscaba la fecha de invención de la lámpara eléctrica encontré una adaptación de la frase Edison que dice “El 1% de inspiración es tan crítico para comenzar un negocio como lo es el 99% de transpiración que el empresario invierte para convertir en realidad su inspiración.”

PREGUNTAS QUE DISCRIMINAN

Por Jorge Mosqueira
Propietario de Mosqueira y Asociados
Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza
Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA
Columnista permanente del diario La Nación


Hay leyes federales y locales en Estados Unidos, que penalizan a los empleadores si en el proceso de selección de personal hacen ciertas preguntas que implican alguna intención discriminatoria.

Una síntesis realizada por Investopedia, portal dedicado a las finanzas y negocios en general, enumera las ocho más importantes, a saber: "¿Qué edad tiene? ¿Está casado? ¿Es ciudadano estadounidense? ¿Tiene alguna discapacidad? ¿Consume drogas, fuma o bebe? ¿Qué religión profesa? ¿Cuál es su raza? ¿Está embarazada?".
En caso de incurrir en cualquiera de estas cuestiones, la empresa podría ser denunciada ante la Justicia.

Muchas de las preguntas podrían estar implícitas o explícitas en los formularios de solicitud de empleo, en los requisitos de presentación de CV o cuando se toma un contacto telefónico previo. Los usos y costumbres de la parte sur del continente, de la que formamos parte, están bastante lejos de aquellas regulaciones norteamericanas, lo que nos lleva a otra pregunta circular. ¿Ellos regulan de esta forma porque son desarrollados o son desarrollados porque regulan de esta forma?
A primera vista, parecería que cualquier selector de personal, profesional o no quedaría maniatado de pies y brazos si debiera evitar temas tan elementales. Un análisis más detallado y amplio debería hacer más comprensible la limitación, que no es tan rigurosa si es que agregamos un poco de sentido común, ya que ninguna de las respuestas posibles es fundamental para ofrecer un trabajo, considerando que, en el acontecer de la vida de una persona, las situaciones son cambiantes.

Saber por anticipado si una mujer está embarazada o no simplemente modifica los tiempos de licencia por maternidad. Puede que lo esté y no lo sepa.
Tal vez tenga un hijo en los próximos meses o dentro de dos años, no se sabe y, en definitiva, es un hecho de la vida que a veces se planifica y otras, no. Tarde o temprano podrá ejercer su derecho a procrear y su ausencia en el trabajo es una de las variantes contempladas por la ley.

La edad. Es bastante habitual encontrarse con jóvenes que se desempeñan como si pertenecieran a mediados del siglo pasado, pero también hay veteranos que siguen reciclándose como si tuvieran 20 años.
Hay muchas joyas que se pierden por simples prejuicios. Por supuesto, las leyes apuntan a protegerlos de éstos y hacer posible la inclusión de una gran cantidad de trabajadores que superaron los 40 años, descartados prematuramente y sin razones demasiado objetivas.

Religión, raza o ciudadanía caen por su propio peso, muy especialmente luego de las experiencias histórico-sociales que se vivieron y también aquellas que se viven en la actualidad, donde los flujos migratorios son una realidad que desborda cualquier negación.

Hay un síntoma evidente, que asoma ni bien nos topamos con las preguntas prohibidas en Estados Unidos: no parecería ser posible contratar a nadie sin contar con esos datos que parecen elementales, imprescindibles. Puede revelar que estamos impregnados de prejuicios sobre los que no estamos concientes del todo y, en muchos casos, pueden perjudicarnos no sólo en nuestra gestión y sino también a la sociedad que construimos.




Articulo publicado en el diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Oct 2010

Flash oct 10

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Sintesis mensual de novedades laborales de la Argentina.

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Peter Cappelli: The New Job Market

Wharton management professor Peter Cappelli discusses the impact of the recession on employment and the outlook for the job market.

Peter Cappelli, profesor de Wharton School of Management analiza el impacto de la recesión en el empleo y en el mercado laboral

EL EFECTO PETER PAN – Organizaciones adolescentes

Por Guillermo Ceballos Serra

Articulo reconocido entre los 10 mejores articulos (7 posición) de la primera quincena del mes de octubre 2010 por El Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx


Cuando el escritor escocés James Matthew Barrie estrenó en 1904 la obra de teatro Peter Pan, probablemente, no haya imaginado nunca la trascendencia que su personaje adquiriría a lo largo de más de un siglo, en la literatura y en la industria del entretenimiento.

Tampoco habrá imaginado que en la década del 60 y del 80 la siquiatría y la sicología se ocuparían de su creación para identificar al adulto que se niega a crecer o dicho de otro modo, para referirse a la discrepancia patológica entre la madurez afectiva y la edad cronológica.

Mucho menos habrá imaginado que un siglo más tarde, alguien podría aprovechar su historia para analizar la dinámica de las organizaciones.
En efecto, cuando hablamos de organizaciones, nos referimos concretamente a asociaciones de personas comprometidas para un logro común. Personas que comparten una visión futura atractiva y deseable donde el involucramiento adquiere tiene sentido; por tanto el mundo de las organizaciones imprescindiblemente es un mundo de adultos; porque el compromiso es propio de los adultos.

Ahora bien, podemos intuir que estamos en presencia de una organización adolescente cuando encontramos altos índices de rotación, de ausentismo, cuando las encuestas de clima reflejan una desmotivación significativa, metas y objetivos exorbitantes propios del pensamiento mágico (wishful thinking).

Todos estos indicios pueden surgir de múltiples causas, pero otros síntomas ayudan para determinar con más precisión el cuadro de situación. Áreas o sectores ego-céntricos, petulantes, focalizados sólo en sus objetivos funcionales; sectores que sobrestiman de su rol o contribución corporativa, que menosprecian por ende las funciones u objetivos de los colegas.

Nos focalizamos en aquellas áreas o personas que “socializan” las culpas por aquellos temas que han salido mal, no asumiendo responsabilidad por sus actos u omisiones. Personas o sectores permanentemente insatisfechos con su situación, inmersos en un mar de críticas y quejas, incapaces o inhibidas para tomar las riendas de su destino para cambiar las cosas. Sectores o personas que ponen en “la Compañía” o “el Directorio” la culpa de sus males como si estos constituyesen una suerte de Gran Hermano omnipresente responsable de todas las suertes y calamidades. Son sectores o personas temerosos del cambio y de la mera posibilidad de asumir riesgos, mas aún, son incapaces de abrirse francamente a sus colegas para compartir sus temores o inquietudes.

En definitiva, personas o sectores adolescentes operando en el ámbito propio de los adultos, incapaces de interactuar positivamente con la realidad circundante.
Por tanto, el primer paso, para que una organización pase de la adolescencia a la adultez, es la toma de conciencia de que está en problemas. Una organización adolescente puede permanecer en el Reino de Nunca Jamás, pero sólo por un tiempo, la extensión de dicha estadía es al costo de su deterioro gradual y al riesgo de desaparecer definitivamente. Pero si una organización quiere crecer puede lograrlo si sabe como hacerlo.

La forma de adquirir este conocimiento es constituirse, como señala Peter Senge, en una organización inteligente, abierta al aprendizaje y con pensamiento sistémico, característica esta última, que nos permitirá, pensar los temas en conjunto y comprender las consecuencias de actos separados en el tiempo, en particular, las responsabilidades emergentes de nuestros propios actos.
Aprender es comprender el sentido de la dinámica de los acontecimientos, interpretarlos, aplicar conocimientos y ser capaces de compartirlos. Este es el camino a la madurez organizacional.

Sin embargo, hay aspectos de la niñez o de la adolescencia que las organizaciones maduras deben mantener: la capacidad de asombro, que es lo que nos lleva a indagar y a preguntarnos el porqué de las cosas y la capacidad de innovar, que nos posibilita la capacidad de encontrar alternativas a las cuestiones presentes, desarrollar nuevas actitudes, conocimientos y competencias, que se traducen en un cambio de conducta, idealmente adultas.

El secreto es el cambio, de niño a adulto, ya que como dijera el ex primer ministro británico Harold Wilson, “el que rechaza el cambio, es el artífice de su propia decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio”.

FLEXIBILIDAD – Una necesidad identificada en el mundo corporativo moderno

Por Alejandro Cabral, Director de Recursos Humanos de Procter & Gamble Iberia

Así como en la década pasada mucho se hablo de incluir la diversidad en la gestión de RRHH para favorecer el modelo del negocio, en los tiempos actuales brindar herramientas que favorezcan la flexibilidad laboral se ha convertido en una prioridad para las organizaciones.

Podemos coincidir en que el tema no es nuevo, ya que empresas del sector de servicio y de consultoría, tienen modelos probados de mejora de productividad asociados a la flexibilidad.

Por otro lado, es válido decir también que países del viejo continente amparados por legislaciones laborales proclives a favorecer pautas de flexibilidad laboral, están en la actualidad relativamente avanzados sobre el tema.

Sin embargo, durante los últimos años, hay una creciente necesidad de expandir medidas de flexibilidad en las organizaciones para obtener una VENTAJA COMPETITIVA, ya que nos permite:


• Atraer y retener talento. Me paro un minuto en este punto para reafirmar que contar con flexibilidad es una prioridad para los graduados universitarios en España y en UE en general, siendo un tema clave a la hora de la elección de un proyecto laboral. En muchos casos priorizando este aspecto por encima del desarrollo de carrera o la compensación.
• Permite a nuestros trabajadores tener mayor capacidad de control sobre el cómo, cuándo y dónde trabajar; y por ende favorece la motivación y el “engagement”.
• Recoge las necesidades de las diferentes generaciones de nuestra dotación laboral, por lo tanto permite una mayor personalización del desarrollo de carrera.

Así mismo, las medidas de flexibilidad laboral contribuyen además a que los empleados obtengan un mejor equilibrio entre su trabajo y sus necesidades personales. A este respecto considero oportuno mencionar que en mi compañía “work life balanced” es una de las mayores demandas de parte de nuestros empleados relevadas en la encuesta anual de clima organizacional.

Otro dato relevante, según la revista Fortune, “Las 100 mejores compañías para trabajar” están todas llevando a cabo medidas de equilibrio trabajo – familia.

Las modalidades más comunes de flexibilidad laboral son:

- Semana de trabajo comprimida
- Horario de trabajo flexible
- Reducciones de jornada de trabajo
- Excedencia para cuidado de hijos y/o familiares
- Excedencia voluntaria
- Período sabático
- Trabajo desde casa

Consideraciones importantes:

1. Todas las modalidades de trabajo flexible constituyen una herramienta de gestión de RRHH que ayudan a mejorar el equilibrio entre las exigencias del trabajo y las demandas de nuestros empleados sin impactar negativamente en los resultados de la organización.
2. Cuando son manejados correctamente, pueden tener un impacto positivo en el negocio. Sin embargo, no son aplicables a todo el mundo.
3. Un análisis de las necesidades profesionales es clave para decidir si una modalidad de trabajo flexible es adecuada y sostenible en el tiempo.
4. Una política bien instrumentada y una comunicación transparente a toda la organización permitirá un uso eficaz de la flexibilidad laboral.
5. El entrenamiento de los “people managers” es una pieza clave a la hora de la implementación de la política de flexibilidad.


En resumen, el mundo evoluciona y nuestros clientes más importantes dentro de la organización demandan nuevas reglas de juego. Es nuestra misión como gestores del cambio anticiparnos a la demanda y adaptar nuestras políticas de RRHH para garantizar el liderazgo de nuestro negocio perdure en el tiempo.

LA PROBLEMATICA DEL SOLAPAMIENTO

Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer

¿Qué es el Solapamiento?

En la jerga de los profesionales de la gestión de las compensaciones se entiende por Solapamiento aquella situación en la que uno o más puestos de un cierto nivel de responsabilidad son remunerados igual o por debajo de otro u otros de menor nivel de responsabilidad.

¿Cómo se evalúa el nivel de responsabilidad de cada puesto?

Ante todo cabe destacar que el nivel de responsabilidad de un puesto no se puede medir con la precisión de un metro tal como se puede medir la altura de una persona, un edificio o una montaña.

Es por ello que los profesionales de la gestión de las compensaciones han desarrollado distintas metodologías para lograr una evaluación de puestos lo más objetiva posible procurando limitar las consideraciones subjetivas.

Los Sistemas de Evaluación de Puestos son enfoques consistentes y sistemáticos para definir y evaluar el valor relativo de los diferentes puestos dentro de una organización.

Los sistemas más conocidos y aceptados evalúan los que se denominan “factores compensables” que se entiende son requeridos en la gran mayoría de los puestos tales como Habilidades y Conocimientos, Complejidad de la tarea, Innovación y Creatividad, Responsabilidad por supervisión de otros, Naturaleza de contactos internos y externos, Alcance geográfico de las responsabilidades, Responsabilidad por dinero y resultados, Condiciones de trabajo (exposición a riesgos).
 Los factores se dividen en dimensiones que están graduadas y ponderadas reflejando su importancia relativa
 Se evalúa el grado con que se presenta cada dimensión en cada puesto
 La evaluación debe estar focalizada en el puesto, no en la persona que lo ocupa
 La evaluación de los factores y sus dimensiones para cada puesto resulta finalmente en un puntaje, que permite clasificar y agrupar los puestos en categorías o grados
 La estructura de importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de objetividad y equidad

Sobre la base de los resultados de la evaluación de los puestos y la información de los niveles de pago del mercado para puestos comparables se construye una estructura salarial que define rangos salariales para cada categoría o grado. Los rangos salariales de cada categoría suelen tener una diferencia entre su mínimo y su máximo del orden del 50%. Esta amplitud sirve de marco para la determinación de la compensación de cada empleado en función de su nivel de desempeño en el puesto.

Las estructuras salariales suelen tener algún solapamiento entre categorías que es aceptado pues se entiende que un empleado de alto desempeño en una categoría de un nivel de responsabilidad determinado puede estar circunstancialmente algo mejor pago que un empleado de una categoría de mayor responsabilidad que recién se inicia.



Lo descripto hasta ahora suele aplicarse para la gestión de las compensaciones de personal fuera de convenio, dado que para este personal la empresa aplica su política de compensaciones, cuyo objetivo suele orientarse fundamentalmente a la atracción, motivación y retención de este personal, que suele ser calificado y escaso.

Para estar en línea con este objetivo las empresas monitorean la evolución del mercado a través de la encuestas de compensaciones y, en función de sus resultados y sus posibilidades económicas, deciden los ajustes de sueldos.
Cabe destacar que la evolución del mercado está influenciada tanto por la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal como por el balance de entre la demanda y la oferta de trabajo para distintos perfiles de personal.

¿Se utilizan las mismas técnicas para establecer salarios del personal de convenio?

Estas técnicas no suelen aplicarse para personal de convenio, pues las compensaciones de este personal se negocian con el sindicato correspondiente estableciéndose un sueldo para cada categoría sin ningún rango que permita diferenciar el desempeño de cada individuo. El único diferencial individual que suele aceptar el sindicato es el plus por antigüedad, así como el que surge del pago de las horas extras que trabaje cada uno.
El agrupamiento de puestos por categoría no suele surgir de una evaluación de puestos objetiva, sino de la misma negociación con los representantes sindicales.

Las negociaciones salariales con los sindicatos responden más al contexto político y económico general, así como al juego de presiones entre los dirigentes sindicales y empresarios. Además influye en gran medida en la discusión la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal.

Esta disparidad en las razones que determinan el ajuste salarial del personal fuera de convenio y el personal de convenio ha generado una importante brecha en la evolución del salario de ambos grupos de personal, medida desde Diciembre 2001.

La referida brecha empezó a notarse hace alrededor de 4 años, cuando se empezó a verificar en muchas empresas el fenómeno del solapamiento entre las compensaciones del personal de convenio y las del personal fuera de convenio, en especial entre los operarios y sus supervisores inmediatos, así como entre operarios y analistas, técnicos, profesionales juniors o semi-seniors .

De la última “Encuesta de Solapamiento” realizada conjuntamente por Mercer y ADRHA (Asociación de Dirigentes de Recursos Humanos de Argentina) en Agosto 2009 el 75% de las empresas han manifestado que los aumentos de salarios del personal de convenio otorgados en el año han afectado (agravado, mantenido o generado) el solapamiento con el personal fuera de convenio mencionado.

¿Qué acciones han tomado las empresas para paliar el fenómeno del solapamiento?

Las principales acciones que las empresas han tomado para paliar esta situación han sido las siguientes:

- El 64% de las empresas ha optado por realizar ajustes selectivos en el salario del personal afectado, procurando re-establecer un diferencial mínimo entre las posiciones afectadas. La encuesta muestra que hay un alto consenso en que la diferencia entre un supervisor y un supervisado debería ser del orden del 20% (el rango de opiniones va de 15% a 25%)
- Un 21 % de las empresas ha optado por otorgar el mismo incremento salarial al personal afectado
- Un 17% ha optado por encarar un plan de comunicación efectivo dirigido al personal fuera de convenio para que el mismo aprecie mejor los beneficios que otorgan a este personal , pues los mismos suelen ser sustancialmente mejores que los que se brindan al personal de convenio, ( plan médico, oportunidades de capacitación y desarrollo, otros)
- Un 8% de las empresas han optado por mejorar el paquete de beneficios que ofrecen al personal de convenio (plan médico, flexibilidad de horarios, capacitación y desarrollo, otros)
- Algunas pocas han optado por introducir o mejorar su esquema de remuneración variable para el personal fuera de convenio.

Hay conciencia en varias empresas que si no toman alguna acción corren el riesgo que parte del personal fuera de convenio se sindicalice al darse cuenta que pueden obtener más de esta manera que respetando las decisiones unilaterales de la empresa.

De hecho se ha visto, en estos últimos tiempos, el surgimiento de agremiaciones de personal jerárquico y profesional en varias industrias.


Conclusiones

El fenómeno del solapamiento está afectando a 3 de cada 4 empresas.
Las empresas han tomado conciencia del problema que este fenómeno genera y han estado tomando diferentes medidas, dentro de las posibilidades de sus propias restricciones financieras, para paliar la situación.
Aquellas que no han tomado ninguna acción todavía deberían analizar los riesgos que el mantener esta situación les pudiera significar en el corto plazo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - SEPT 2010

Flash Laboral Argentina - Sept 10

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¿QUE ES EL CAPITAL HUMANO? por Idalverto Chiavenatto

Idaverto Chiavenatto, brasileño, es Presidente del Instituto Chiavenato y consejero del CRA/SP, es reconocido por la excelencia de sus trabajos en Administración y en Recursos Humanos, no solo por su producción y contribución literaria, pero principalmente por su influencia en la definición y aplicación de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien administradas.

Es graduado en Filosofía / Pedagogía, con especialización en Psicología Educacional por la USP, en Derecho por la Universidad Mackenzie y postgraduado en Administración de Empresas por la EAESP-FGV. Es maestro (MBA) y doctor (PHD) en Administración por la City University of Los Angeles, CA, EUA. Tiene mas de 30 libros publicados

EL ESPÍRITU PIONERO

Por Guillermo Ceballos Serra

Por razones puramente personales visité recientemente la ciudad de Grayling en el estado de Michigan, Estados Unidos. Una pequeña y hermosa ciudad del interior del estado. Estuve por primera vez el año pasado en el invierno del hemisferio norte y ahora tuve oportunidad de ver un paisaje totalmente diferente en el verano, con bosques verdes que contrastan dramáticamente con la blancura de las nieves y las temperaturas gélidas del invierno.

Como tantas ciudades pequeñas del interior de cualquier país, podemos encontrar la bondad natural de las personas y las mejores virtudes, propias del estado de naturaleza, donde el ser humano saca lo mejor de sí para desarrollarse y generar prosperidad para la persona, la familia y la comunidad.

Durante mi estancia, tuve oportunidad de acompañar a mi anfitrión a comprar una garrafa de gas propano. Conocí allí a un señor de unos 75 años que dirigía a algunas personas y personalmente cargaba garrafas a una camioneta de reparto y con quien pude disfrutar de una conversación de algunos cuantos minutos.

Supe que se trataba del Sr. Charlie Fick, propietario de la compañía Fick & Sons, (http://www.fickandsons.com/index.htm) una pequeña compañía en términos globales pero significativa para la economía del lugar, iniciada en 1958 a puro pulmón y que cuenta con aproximadamente 200 empleados de la zona, que opera en el mercado del gas propano, fuel oil, transporte de combustible, mantenimiento mecánico, estaciones de servicio y un centro de atención a los viajeros.

Hay muchas historias de éxito semejantes en muchos lugares, incluso las más grandes corporaciones (Wal Mart, por citar un ejemplo) se iniciaron de manera similar en pequeñas comunidades. Más la similitud no está en la pequeñez de las locaciones que las vieron nacer, sino en la grandeza de los pioneros que acometieron la tarea de concretar sus sueños.

Es el espíritu pionero que percibimos claramente cuando miramos en pequeña escala, la mística de los fundadores que propone sueños y el compromiso de quienes se comprometen con un líder que da sentido a la tarea.

No hablo de liderazgos excepcionales, de personas destinadas al bronce, hablo de personas sencillas que realizan cosas extraordinarias. Personas con pasión y amor por lo que hacen, personas que cuentan en su haber, con algo que ahora llamamos “engagement”. Personas que hacen lo que deben, bien a la primera vez y lo intentan nuevamente si se equivocan sin distribuir culpas con el prójimo.

Hablamos de personas que “inventan” las oportunidades, de personas naturalmente inconformistas pero positivas. Son personas insatisfechas con el “status quo” convencidas de que la realidad puede ser mejor.

Sin duda podría comentar también las virtudes que percibí en esta ciudad, su compromiso con la comunidad, con la ecología, la solidaridad y tantas otras y así también valdría la pena el análisis comparativo con las grandes ciudades donde habitamos, pero sin duda sería exceder estas reflexiones que quiero centrar en las organizaciones.

Muchas veces, estas virtudes o potencialidades que observamos en pequeño, las perdemos de vista cuando analizamos las grandes organizaciones.

En efecto, los organigramas, las categorías convencionales para el personal sindicalizado, las descripciones de puestos de los administradores, los manuales de funciones y responsabilidades, segmentan, fraccionan, hasta el infinito algunos conceptos básicos hasta el punto de desvirtuarlos, transformando a los “ejecutivos” de todo nivel en simples burócratas. Seguidores a ultranza de manuales, de aquellos preceptos tales como “siempre se hizo así”, “nadie me informó”, “no está entre mis funciones” y tantos otros que conocemos de la vida de las organizaciones.

¿En que consiste el espíritu pionero? Pues simplemente en focalizarse en el propósito esencial de resolver los problemas aún no resueltos de una manera innovadora y perseverar en el intento. Eso es lo que ha hecho grande a las organizaciones y a las naciones. Ese es el secreto de las organizaciones que perduran, al decir de Collins y Porras (1). Ese es el secreto de las naciones que se sienten protagonistas y no espectadoras en el concierto mundial.

Así de simple, el espíritu pionero consiste en tener el convencimiento de que el futuro puede construirse a partir de hoy. Consiste en contar con la certeza de que somos capaces de salir del piloto automático de nuestras vidas, personales y profesionales y decidirnos a hacernos cargo de nuestro destino.

(1) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. James C. Collins y Jerry I. Porras

REFLEXIONES SOBRE EL VALOR DE LA CONFIANZA

Por Adolfo López Rouger – Presidente de McCain Argentina - CEO de McCain Foods South America

A los que nos toca liderar empresas, que no es otra cosa que liderar grupos de personas, muchas veces nos tenemos que sentar en una mesa de negociación con líderes sindicales.

Al momento de describir qué hace cada uno en esa mesa, me pregunto si yo podría describir a esos líderes sindicales como lo hizo Enrique Shaw un día que invitó al sindicato a su casa; reunió a sus hijos y les dijo: “Estos señores tienen que agruparse en la fábrica porque a veces nosotros los jefes cometemos injusticias y ellos nos las hacen saber para llegar a un acuerdo”

También me pregunto si ellos ven en mí a una persona que busca lo mejor para cada parte integrante de la empresa. Si creen que sirvo a todos los dirigidos con justicia y esforzadamente, buscando el equilibrio entra los actores de la empresa; un equilibrio que se mantenga en el tiempo y que deje satisfechos a los accionistas, a los empleados, a los clientes y a los proveedores.

Si bien la popularidad no es el principal indicador de cómo es la gestión de los empresarios o de los líderes sindicales, deberíamos preguntarnos por qué la confianza de la gente en las grandes empresas y en los sindicatos es tan baja.
¿Habremos hecho algo mal?

La muy baja confianza de la gente en los Partidos Políticos, en la Policía y en el Poder Judicial no debería ser un aliciente sino un catalizador para tratar de ser mejores. No debemos buscar el aplauso, pero tampoco desconocer que no “somos de confiar”.

Hace unos años leí “The Servant” de James Hunter sobre el liderazgo de servicio. La versión en español fue titulada “La Paradoja”. Libro corto, de fácil lectura con un gran mensaje para todos los que nos toca liderar. Me he sentido tan a gusto con el mensaje que no he dejado de regalar este libro y de sugerir su lectura. Este liderazgo de servicio, con qué facilidad puede ser rechazado o calificado de poco realista, tonto y naif.

Si al momento de negociar, las partes usan la mentira como herramienta habitual de negociación, ¿puedo yo pensar en servir? Si los negociadores ven en el otro a alguien que no busca el bien de sus liderados sino el bien personal, -un mejor bonus, una carrera político/sindical-; ¿entonces cómo debemos negociar?
Podríamos empezar a eliminar los preconceptos que tenemos, buscar formas de entenderse y negociar que no sean confrontativas, que puedan mejorar la transparencia sin por eso debilitar a cada actor.
La desconfianza que nos tenemos es lo que nos lleva a actuar
como actuamos. Valga un ejemplo: he visto que muchos de mis colegas han rechazado la idea (iniciativa o proyecto de ley) de que las empresas sean obligadas a distribuir parte de sus ganancias con sus empleados. ¿Qué tiene esto de malo? Es lo más parecido a un bonus vinculado a los resultados reales de la empresa. Gano: comparto; gano mucho: comparto mucho; gano poco: comparto poco; no gano: no comparto.

Pero claro, es lógico que lo rechacemos porque no confiamos en que sea la ley la que mejor interprete las necesidades de nuestra gente y de nuestra empresa.
Si estuviéramos tan alineados entre accionistas y funcionarios, este proceso de compartir resultados económicos, sería sumamente fácil.
Pero no confiamos y al no confiar cerramos todas las alternativas en las que nos puedan sacar ventaja o quitarnos parte de la capacidad de decisión.

La falta de confianza tiene fundamentos en la historia, en cosas que pasaron, reglas de juego cambiantes, juicios laborales injustos con fallos también injustos, etc.
También escuchamos: “Los empresarios son ambiciosos, no se conforman con una rentabilidad lógica, siempre quieren más”. Eso no es malo, eso es bueno, eso es el motor que impulsa a muchos empresarios a invertir, a arriesgar, a crear fuentes de trabajo. Pero es bueno si hay justicia.

El equilibrio, ¿donde está; cómo se llega?

No lo sé; solo sugiero que para caminar hacia el equilibrio, hacia la sensatez, hacia el bien común debemos como mínimo desterrar la mentira como herramienta habitual en el diálogo entre sindicato y empresa. Una persona veraz, una persona que no miente, es una persona que irá ganándose el respeto de los actores y de sus liderados. Esto hará transparentar los procesos de negociación, ayudará que las partes se entiendan mejor.

¿Qué padre le enseña al hijo a mentir? ¿Qué cultura no valorará la veracidad?
¿Porqué no dar un paso en esa dirección? ¿Tenemos miedo?
Es más fatigoso negociar sin mentiras, pero seguro que bien vale la pena intentarlo

CUIDADO CONCIENTE DE LA SALUD

Por Miguel Stariha, Presidente de William Hope - Senior Medical Adviser for Southern Cone - LA - Unilever

Los sistemas de salud actuales en nuestro país están centrados en el paciente-beneficiario, brindándole un esquema de prestadores en salud a elección de este, de acuerdo a las características del plan que elija, lugar de vivienda, etc. Sin embargo, en la época actual esta propuesta se hace cada vez más inviable debido a los altos costos de las prestaciones, su complejidad administrativa que deriva en ineficiencias e ineficacias con detrimento de la calidad de la atención de la persona y en consecuencia su salud.

En todo el mundo está avanzando la tendencia de que cada persona sepa que él es el dueño de su propia salud o de su enfermedad, básicamente porque es quien puede disfrutar de una vida sana y plena manteniendo un adecuado estilo de vida o es quien debe hacerse cargo de su cuerpo enfermo. Además cada persona es quien elige cuando, porqué y donde concurrir a la consulta para resolver sus problemas de salud.

El primer diagnóstico siempre lo hace el paciente, ya que es quien siente los síntomas y decide si concurre o no a un servicio de atención. Entonces… ¿Será necesario hacer un curso de medicina para tener el bienestar en nuestras manos? De ninguna manera.

No hay que conocer todos los riesgos, todas las enfermedades ni todos los medicamentos (es más, eso puede hasta ser peligroso), hay que prestar especial atención a los propios síntomas físicos (dolores, erupciones, accidentes), psíquicos (depresión, temor, enojo, ira, etc.) y relacionar las conductas cotidianas con estos signos de alerta.

Cuando la dolencia es repentina, es muy posible que se requiera una atención de urgencia o emergencia –según la gravedad del caso-, este servicio hará todo lo posible para resolver el problema, pero el profesional está de guardia y por lo tanto suele tener poco tiempo para responder muchas preguntas. Pero una vez que se soluciona lo urgente hay que indagar en las verdaderas razones del malestar, de la enfermedad o del accidente.

Muchas veces los pacientes concurren al consultorio más cercano a su domicilio, sólo para justificar la inasistencia al trabajo, es decir, para cumplir con un trámite administrativo. Suelen presentarse sin turno, disponen de poco tiempo, piden al profesional un certificado médico y suelen solicitar que se les transcriba la medicación ya indicada. Ante esta actitud, muchos médicos también despachan al paciente sin revisarlo y sin formular preguntas; a lo sumo indican algunos estudios complementarios. En estas circunstancias no se produce una verdadera comunicación entre el paciente y el médico y como es lógico, no se da una verdadera consulta, sino que sólo efectúa una diligencia más.

Es muy importante tener un médico de cabecera, mantener con él un vínculo sincero, donde el paciente tenga el derecho a indagar sobre su salud y pueda realizar todas las preguntas que crea conveniente. De este modo, el consultorio será un excelente espacio de aprendizaje y no sólo el lugar de paso donde ya que estamos se recetan medicamentos, se prescriben estudios y se despachan fórmulas impersonales.

Para mantener la salud es necesario saber cómo funciona nuestro cuerpo, el porqué de los síntomas que aparecen y en qué situaciones se deben esmerar los cuidados. Si bien el cuerpo tiene un comportamiento más o menos similar en todos los seres humanos, cada persona es muy diferente a otra y, por lo tanto, cada enfermo es único.
La atención personalizada, que todavía es posible, entonces se vislumbra como la alternativa mas adecuada para restablecer la salud de las personas.