Por Jorge D. Teich - Director de Servicio al Cliente de Gas Natural Ban
Faltan pocos días para que la lámpara eléctrica de filamento incandescente cumpla 131 años. El 21 de octubre de 1879, Thomas Alva Edison inventó la primera lámpara eléctrica. Ese día Edison decidió que el filamento apropiado tenía que ser de bambú carbonizado y arregló todo para probarlo. La energía eléctrica fue aplicada a las terminales y lentamente la tenue luz naranja fue naciendo en el interior del frasco de vidrio. Cuarenta horas duró la luz de esa primera lámpara eléctrica.
Ese día de 1879, Edison logró su objetivo, no sin antes haber invertido 40.000 dólares, algo así como 1.000.000 dólares de hoy, realizado 1.200 experimentos fallidos, haber probado más de 6.000 filamentos vegetales importados desde muchos países, tratando de encontrar un conductor de energía.
Cuando Edison murió en 1931, miles de ciudades ya estaban completamente iluminadas y se habían difundido cantidad de aplicaciones que funcionaban con energía eléctrica, muchas también inventadas por él. En una ocasión le preguntaron acerca del secreto de su éxito, y Edison respondió: “tenemos que aprender que es bueno fracasar, el genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.
Cuando una persona u organización tiene definidos sus objetivos es posible medir los avances que se hacen para alcanzarlos. Entonces, la efectividad podría definirse en términos de la rapidez, costo y eficiencia de ese progreso. Sin embargo cuando pretendemos aplicar esta definición aparecen de inmediato dos problemas, el primero de ellos es el objetivo en sí mismo. Si fijamos una meta inalcanzable o para la cual no estamos preparados, cualquier medición de avance claramente será obsoleta, ya que nunca podremos llegar a la meta. Este problema, el de los objetivos inalcanzables, aparece en las organizaciones más frecuentemente de lo que suponemos y, peor aún, muchas veces sin que seamos conscientes de ello.
El segundo problema está relacionado con que las personas y organizaciones no buscamos o trabajamos en un solo objetivo o meta, sino que trabajamos simultáneamente en varios de ellos, y adicionalmente frecuentemente cambiamos las prioridades en su desarrollo, por las razonas que fuese, lo cual hace necesario redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante.
Estando a la vista estos dos problemas, considero que el desafío que tenemos los responsables o líderes de fijar metas y gestionar personas en las organizaciones, empresariales, sociales, políticas, etc., es primero definir objetivos desafiantes, pero alcanzables, y por sobre todo teniendo presente las habilidades y recursos que tenemos para lograrlos como personas u organizaciones. Si caminamos 5 km. diarios no quiere decir que podamos correr una maratón, tal vez podamos caminar 10 km. pero nunca correr 42 km!!! Si somos una empresa que fabrica pequeños barcos no parecería razonable que decidamos de un día para el otro, construir transatlánticos.
Muchas organizaciones fracasan cuando encaran proyectos para las cuales no están preparadas, ya sea porque no cuentan con los recursos o habilidades requeridas, o porque creen tenerlos y allí las consecuencias son aún peores. No hay nada más peligro para fijar un objetivo que desconocer las limitaciones que tenemos como personas u organizaciones. Esto no quiere decir que no existan casos de éxito, donde el cambio de escala o rumbo, fuera de lo normal, no haya llegado a buen puerto, pero son, sin duda, excepciones.
Respecto al segundo problema, que recordemos es redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante, como gestores debemos intentar que estos cambios sean los menos posibles, y cuando son necesarios comunicarlos claramente, explicando el por qué de su necesidad, porque de no hacerlo de manera clara, podemos dar la sensación de que no sabemos qué queremos lograr, a donde pretendemos llegar.
Cuando se combinan ambos problemas, objetivos inalcanzables más cambios permanentes de prioridades, estamos en presencia de un verdadero problema. Muchas personas y organizaciones, parecen tener la creencia de un “pensamiento mágico”, que no es ni más ni menos que creer que los proyectos se materializan fácil y rápidamente y no tienen presente la necesidad de recursos, contextos y condicionantes que, de alguna manera, condicionan el cumplimiento de la meta. Este pensamiento mágico es un síntoma de falta de madurez de las personas y organizaciones, y el transcurrir de los años de vida no implica, necesariamente, madurar.
Si hiciésemos un inventario de los proyectos en los cuales hemos participado, seguramente encontraremos proyectos exitosos y otros no tanto, inclusive llegando algunos al fracaso. Cuando analizo los proyectos en los cuales participé y focalizo en aquellos que no llegaron a buen destino, encuentro un común denominador y es que su líder tenía este “pensamiento mágico”, cuando definió la meta, la estrategia, los recursos, el plan de acción o una combinación de ellos.
La frase de Edison, manifiesta que el éxito, que podríamos traducir como lograr o cumplir un objetivo, administrando los dos problemas comentados, requiere esfuerzo, dedicación y muchas veces traspiés para aprender y continuar.
Finalmente, cuando buscaba la fecha de invención de la lámpara eléctrica encontré una adaptación de la frase Edison que dice “El 1% de inspiración es tan crítico para comenzar un negocio como lo es el 99% de transpiración que el empresario invierte para convertir en realidad su inspiración.”
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