FELIZ AÑO NUEVO - HAPPY NEW YEAR

Que este fin de año recuerdes todo lo bueno que sucedió.
Y que esa fuerza te lleve hacia el año siguiente.

May this end of the year remember all the good things that happened.

And may that force carry you into the following year.

DESAFIOS COMUNES PARA TODO TIPO DE EMPRESAS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Existe suficiente literatura que trata los criterios para identificar las diferencias entre las PYMES y las grandes empresas. Generalmente se basa en el número de empleados, niveles de facturación, capacidad económica, contribución fiscal o su carácter local o regional / internacional entre tantos otros, pero existe mucha menos información sobre temas comunes a ambas.

Sin desconocer las diferencias entre ambas hay un numero de situaciones que son comunes a todo tipo de organizaciones, momentos y tipos de decisiones que deben tomar todo los ejecutivos independientemente de donde se desempeñen.

La primera situación que enfrentan todas las organizaciones es priorizar miradas táctica y estratégica por sobre la operativa. La vorágine de las organizaciones hace que el rol de los ejecutivos sea predominantemente reactivo.  Es muy difícil escapar de la “trampa” del día a día o como lo llamábamos en una organización el “todo vale uno”, problemas que se acumulan compitiendo por la atención de los lideres y gerentes, hace que se pierda la perspectiva que distingue lo urgente de lo importante.

En este caso me caso deberíamos tener presente para inspirarse, la imagen de un piloto de avión, actividad donde no hay nada más planificado que un vuelo, horarios, rutas, velocidades, nunca se pierde el norte, aunque haya que improvisar si se cruza con una bandada de pájaros. En definitiva, se trata de tener presente objetivo estratégico, aunque se esté sumergido en problemas.

El segundo desafió es reducir la ambigüedad y complejidad operacional. Claramente este es un mandato para todas las organizaciones. Reducir la ambigüedad y complejidad   en la gestión de personas, negocios y procesos. Se trata de encontrar la forma de dirimir el combate entre la burocracia y la agilidad.  La falta de políticas y procesos genera zonas grises, superposiciones, idas y vueltas, áreas abandonadas por falta de definición, por tanto, la organizaciones que sufren ambigüedad o complejidad por ausencia de definiciones, deben dar un paso adelante hacia algún grado de institucionalización adecuado a la naturaleza del negocio, que ordene, pero que las mantenga ágiles.

Cuando los problemas surgen por el exceso normativo o obsolescencia de las políticas y procedimientos, es necesario tener en cuenta que las organizaciones son conservadoras por naturaleza, por tanto, conviene cuestionar integralmente si lo que se está haciendo. ¿Hacemos lo que debemos? ¿Hacemos bien cosas que han dejado de ser útiles? ¿Deberíamos replantear todo desde cero? Muchas veces esa es la respuesta correcta.

El tercer tema común es facilitar la adopción de nuevas tecnologías. Actualmente hay tecnologías disponibles para todo, complejas, amigables, en la nube o en la tierra, de código abierto y para todo tipo de presupuestos. Por ello la dificultad no reside tanto en conseguirla sino en adoptarla, utilizarla, mantenerla. ¿Cuál es la visión de la infraestructura? ¿De las capacidades? Todas estas decisiones propias del liderazgo. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio, a su utilización?

Personalmente he visto en compañías muy importantes, que disponen de herramientas poderosísimas pero que se encuentran increíblemente subutilizadas o no utilizadas en absoluto. En muchos casos se utilizan planillas Excel cuando podrían disponer de información on line, si hicieran el esfuerzo de adoptar la nueva tecnología.  El principal motivo de fracasos cuando se introduce nueva tecnología es olvidar el aspecto humano. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio? Lo repito porque a veces pareciera que el capitulo de gestión del cambio no se conjuga adecuadamente en los proyectos tecnológicos, cuando es objetivamente el principal obstáculo para su implementación.

Un tema crucial para la existencia de cualquier organización es entender las necesidades del cliente y visualizar a los nuevos competidores.  ¿Cómo generamos la satisfacción del cliente, cuando cambia continuamente? Cambio de necesidades, bombardeos publicitarios que cambian o generan nuevas necesidades. ¿Cuál es la propuesta de valor? ¿Cómo me relaciono? ¿Qué canales utilizo? ¿Cuál es mi cliente? ¿De dónde vienen mis ingresos? ¿Socios clave? ¿Actividades claves? ¿Recursos clave y costos? ¿Tenemos un ejercicio Canvas actualizado?

¿Conocemos bien a nuestros clientes actuales? ¿Y los no clientes? Definitivamente un universo infinitamente mayor a los clientes actuales ¿Qué ocurre con aquellos que nos conocen y no compran? ¿Quiénes son los que no nos conocen, pero si lo hicieran podrían comprarnos? Al menos algunos de ellos.

En relación con los competidores, siempre se conocen a los tradicionales del mercado, pero ¿qué hacemos para detectar futuros nuevos competidores? ¿Estamos al tanto de las nuevas tendencias, hábitos, tecnologías, que facilitan el acceso de nuevos jugadores? ¿Qué hacemos para anticiparnos? ¿Tenemos claro que pueden venir de cualquier lado, de cualquier mercado y no serán como los tradicionales?

Último, pero igual o más importante, es el reto de conformar un equipo de trabajo capaz de enfrentar los nuevos desafíos. Se trata de integrar un grupo motivado, conocedor y cocreador de la estrategia, debidamente capacitado y adaptado a la cultura de la organización para poder apalancar la estrategia en la cultura. ¿Contamos con los perfiles adecuados?, ¿contamos con las competencias y grado de maestría adecuado? ¿Existe una filosofía y actitud de agilismo, adaptabilidad y organización? ¿Sabemos donde buscarlos? ¿Somos capaces de aceptar diferentes modalidades contractuales como para poder incorporar a todos los tipos o perfiles de talento que se requieren?

A veces se escucha decir, que hay ciertos talentos que las PYMES no pueden contratar o que carecen de los presupuestos para contratar. Simplemente quisiera recordar que las grandes organizaciones prescinden de personal muy capacitado y experimentado cuando rondan los 50 años de edad y no pueden reinsertarse en las grandes corporaciones. Apuntar a estos talentos desaprovechados con capacidad de adaptación a dimensiones mas pequeñas, puede ser sumamente atractivo para ellos como para las pequeñas y medianas empresas, simplemente hay que dejar de lado los prejuicios.

Todos estos temas comunes están embebidos en las culturas empresariales, porque la cultura se come a la estrategia no solo en el desayuno y sino también en el almuerzo. Cuando hablamos de cultura significa que las personas están en el centro. Todo tema de negocio implica un tema de personas, que las personas son el eje donde gira toda la actividad.

Tengamos presente que el lugar donde una organización se encuentra hoy se debe a decisiones tomadas hace 5 o 10 años. El lugar donde nos encontraremos en 5 o 10 años, es el fruto de las decisiones que estamos tomando ahora.  ¿Cómo queremos que se describa a nuestra organización mañana?

Simon Sinek: What does an infinite-minded company look like?

Simon is an unshakable optimist who believes in a bright future and our ability to build it together. Described as “a visionary thinker with a rare intellect,” Simon teaches leaders and organizations how to inspire people. With a bold goal to help build a world in which the vast majority of people wake up every single day feeling inspired, feel safe at work, and feel fulfilled at the end of the day, Simon is leading a movement to inspire people to do the things that inspire them. Simon is the author of multiple best-selling books including Start With Why, Leaders Eat Last, Together is Better, and Find Your Why. His new book, The Infinite Game, was released in 2019.

Simon es un optimista inquebrantable que cree en un futuro brillante y en nuestra capacidad para construirlo juntos. Descrito como "un pensador visionario con un intelecto poco común", Simon enseña a líderes y organizaciones cómo inspirar a las personas. Con un objetivo audaz de ayudar a construir un mundo en el que la gran mayoría de las personas se despierten todos los días sintiéndose inspiradas, se sientan seguras en el trabajo y se sientan realizadas al final del día, Simon lidera un movimiento para inspirar a las personas a hacer lo cosas que los inspiran. Simon es autor de varios libros de gran éxito de ventas, entre los que se incluyen Start With Why, Leaders Eat Last, Together is Better y Find Your Why. Su nuevo libro, The Infinite Game, fue lanzado en 2019.

LA INNOVACION NO ES UNA CARRERA DE 100 METROS

Por Maria Fernanda Cittá, Experta en Product Discovery, Design Thinking y Marcos de Trabajo Ágiles. Digital Mindset - Transformación Cultural y Organizacional Especialista en Digital House para el programa: Digital Immersion Program y Co-Founder en Peak Blon.

En innovación no hay experimentación que valga la pena si no estamos abiertos a equivocarnos. Cambiar de rumbo no es un fracaso definitivo, siempre hay una nueva oportunidad para intentar y volver a empezar. Lo importante es darse cuenta a tiempo si ese no es el camino.

Entonces el combo de Innovación viene con:

• Resultados no inmediatos
• Tolerancia a la incertidumbre
• Gestión abierta y transparente
• Protagonistas en lugar de consumidores
• Experimentar, aprender y adaptarnos

La innovación no es una carrera de 100 metros. Requiere tiempo y paciencia.

Una frase que suele resonar bastante y que se escucha en las reuniones de la alta gerencia es “¿Y el ROI?! ¿Para cuándo? Siempre se vuelve al punto de partida, ¿son 18 meses un tiempo adecuado para lograr un ROI dentro de un proceso de innovación? ¿Cuáles serán las utilidades? ¿Qué beneficio económico voy a obtener? ”.

Tal vez es hora de empezar a medir los proyectos en innovación con otras métricas, como, por ejemplo: Conocimiento obtenido y aprendizaje acumulado.

Cuando decidimos innovar y sumergirnos en una transformación digital, comenzamos el camino hacia la incertidumbre. Cuando se está convencido de que el camino a seguir es la innovación y la exploración, se busca disruptir, alejarse del core del negocio y tomar distancia sobre lo conocido, tradicional y estable.

Construir y eficientizar lo que funciona nos alimenta en el corto plazo. Explotar sobre lo actual es mejorar el presente pero nada nos dice sobre lo que puede pasar mañana.

Usamos las ganancias y las capacidades distintivas del negocio actual para encontrar conceptos y formas que nos permitan vivir hoy, y mantenernos vigentes y activos en el futuro.

Nos cuesta y nos duele innovar. La falta de certezas, las incógnitas y la incertidumbre molestan e incomodan.

En innovación no podemos asegurar resultados. La exploración no es predecible, cuesta establecer cifras concretas.

La transformación implica un riesgo, no podemos dar garantías anticipadas de los resultados.

Innovar es justamente hacer algo radical, establecer una propuesta de renovación que no tiene precedentes.

Disruptir es justamente hacer algo que no tiene una historia, un pasado para predecir.

 

ORGANIZACIONES VALIENTES

Las organizaciones que se animan a explorar nuevos futuros se envuelven en un proceso de exploración. Consideran que el dolor de la incertidumbre, de lo desconocido, de las incógnitas, duele y molesta, pero volverse una organización obsoleta, sin vigencia, duele más que enfrentarse a la transformación.

Innovar termina siendo un dolor menor que enfrentar un mundo sin certezas, nos impulsa a buscar nuevas oportunidades por el solo hecho de resistir hoy, mantenernos vigentes y continuar siendo competitivos en el futuro.

Soltar y adaptarse requiere de coraje y valentía pero también de convicción y cambio cultural.

Al anclarse firmemente en lo único que es rentable, exitoso y por lo tanto paga cuentas, estarían implosionando su supervivencia, y hasta su crecimiento significativo, porque nada es definitivo.

Si bien no se pueden asegurar resultados inmediatos podemos introducir una cultura de la experimentación que nos permite, por una lado, reducir y mitigar los riesgos de un proyecto de estas características, y por el otro, nos enseña a aprender haciendo.

Construir una cultura de la innovación significa incorporar la modalidad de trabajo que conjuga experimentar y aprender al mismo tiempo buscando la mejora continua.

Incorporar la fórmula de aprender haciendo: Probando, mejorando y volviendo a probar.

PRIMERO MINDSET, LUEGO EXISTO

El mindset que llega con la experimentación implica estar abiertos a equivocarnos. Es parte del proceso de aprendizaje, arroja luz sobre la idea de que errar y equivocarse son oportunidades de superarse y mejorar. La cultura de la innovación constante tiene que ver con prácticas y experiencias que no tienen fin porque el descubrimiento sobre los clientes nunca termina.

El error es un privilegio del cual podemos aprender por lo tanto bajo ningún concepto está castigado ni penalizado, por el contrario, es una oportunidad de capitalizar lo aprendido, polinizarlo, hacerlo extensivo. El conocimiento es transparente, y cuando el conocimiento es de todos, el poder es de todos.

Al experimentar y aprender constantemente, una buena práctica es la de generar espacios para poder fallar, esos espacios deben ser construidos con confianza y vulnerabilidad. No buscamos esconder nuestras fallas bajo la alfombra, buscamos ponerlas a disposición de todos, volverlas visibles para que el espacio de aprendizaje sea genuino.

El primer paso deben darlo los líderes, mostrarse tal cual son, contar éxitos pero también fracasos, incentivar la confianza, construir la confianza.

Si generamos espacios de seguridad, donde no haya riesgo, la confianza que generamos dentro del equipo será genuina y podremos aprender de los errores de los otros.

Las personas buscan honestidad y confianza, por eso la importancia de mostrarnos y hacer visibles nuestros errores.

Resumiendo, el cambio cultural, la forma en que pensamos y hacemos la innovación viene con un combo de varios mindset o seteos que necesitamos adoptar:

• El cambio de mindset nos permite hacer una transformación profunda que pueda permear en el interior de la organización y en la gente, y ser sostenida a través de las prácticas y la cultura organizacional.
• La comunicación es abierta: comunicamos en todos los sentidos. Que todos conozcamos de qué se trata lo que queremos lograr, y entender por qué hacemos lo que hacemos.
• La innovación no tiene resultados inmediatos, de hecho es natural que lleve un tiempo. Aceptamos que podemos empezar a innovar y no tener resultados.
• No es que los resultados no importan, porque importan y mucho. La clave es saber gestionarlos con transparencia para que los esfuerzos puedan ser visibles para todos, que cada uno pueda conocer qué se hizo y qué resta por hacer.
• Necesitamos ser protagonistas en esta transformación digital, la transformación la hacen las personas, y si el cambio no viene desde la dirección que esperábamos, seamos nosotros esos agentes de cambio que inspiren a la organización. Se puede empezar con algo pequeño pero de impacto para el cliente y el negocio. Buscando inspirar a otros.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2020

RECLUTAMIENTO: UNA OBRA DE ORFEBRERIA HUMANA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Cubrir una vacante, con la persona correcta, es una de las mayores satisfacciones de esta profesión de gestionar talento. La satisfacción es, sin lugar a duda, directamente proporcional a la dificultad que genera el hallazgo.   Encontrar un talento en un mundo hiperdinámico, donde quien está disponible hoy, deja de estarlo al día siguiente, donde lo que una compañía requiere hoy, es diferente la semana entrante, donde los roles son un mix de lo que antes estaba claramente definido y hoy lucen caóticos en estructuras líquidas, merecen con justicia una celebración.

Reclutar es encontrar el mejor candidato disponible para una posición vacante actual o próxima a abrirse, en el tiempo y costo adecuado para la naturaleza de la búsqueda. Puede cubrirse con candidatos internos o externos y de estos últimos puede encargarse el departamento de Reclutamiento y Selección o consultores expertos, externos a las organizaciones.

Encontrar el candidato adecuado requiere los atributos del explorador y es esencialmente un arte, particularmente cuando se trata de posiciones clave, estratégicas, independientemente de la jerarquía en la “vieja pirámide” organizacional.

Ser buen reclutador, requiere, a no dudarlo, condiciones de orfebre.  Orfebre es quien realiza un trabajo artístico con metales preciosos o aleaciones de ellos. ¿Qué material podría ser más precioso que el talento en todos los ámbitos y en particular en las organizaciones?

El trabajo de orfebre se inicia por el reconocimiento de los quilates de talento con que cuentan los postulantes, la masa de talento y la pureza del mismo, es decir, poder determinar cuánto hay de cierto y cuanto hay de marketing en el candidato.

Pero donde realmente se transforma en arte, no es tanto al encontrarlo, trabajo que, aunque complejo, más propio del minero, en este caso minero de datos, cualquiera sea el método de exploración, sino al visualizar el ajuste de la gema en la parte del cuerpo donde exhibirse, el ajuste cultural a la organización y a los requerimientos específicos de la posición. Se trata presentar piezas únicas, imposible de ser reproducidas en serie.

Aquí aparece la condición de artista del orfebre, cuando ilumina el horizonte del candidato exhibiendo lo que le es difícil de ver.  El mundo de posibilidades que se abre ante el candidato tanto para él como para la organización, cómo transitar el proceso y cómo la posterior incorporación permitirá expandir su talento, llevarlo a una nueva dimensión y potenciar su carrera.

El reclutamiento requiere del orfebre, otro ajuste, el del beneficiario del talento, facilitando el encaje, el cuestionamiento de la idea originaria o la propuesta de una visión alternativa sobre como incorporar el talento, sugerencias sobre la estructura, las funciones o los procesos de la operación a efectos de lograr la compatibilización más fructífera para las partes.

Así como una joya de calidad es apreciada por el mercado, lo mismo ocurre con el talento. El talento es sensible, va donde lo aprecian. Siempre hay alguien dispuesto a seducirlo. No se necesita ver una decena de personas aptas para la posición, sencillamente puede no haberlas. Sin embargo, esta persona que dejamos esperando, puede recibir invitaciones de personas que no necesitan ver a diez postulantes, para saber que el primer entrevistado era valioso. Podríamos no volver a encontrarlo…

Hay que acompañar al postulante durante todo el trayecto, estar cerca, contener las angustias, gestionar las ansiedades, especialmente de aquellos que se encuentran en transición laboral, mantener las expectativas sin sobre-prometer mientras no haya certezas, pero dentro de una perspectiva positiva, evacuar sus dudas, dar feedback continuamente y custodiarlo, como se hace con todo objeto valioso.

Este acompañamiento no se extingue con el ingreso, va más allá, continua para asegurar el encaje exacto en la organización, contribuyendo a eliminar las dudas e inseguridades iniciales, asegurar los compromisos asumidos y las conversaciones mantenidas. Es recomendable mantener contactos periódicos, durante los primeros tiempos y luego espaciarlos hasta contactarlos en los aniversarios. A veces algunos se transforman luego en clientes e inclusive otros, llegan a convertirse en amigos por el resto de nuestras vidas.

La función del reclutador continúa evolucionando, hoy no solo es una marca personal del reclutador, es asesor de la marca personal de postulante, contribuye en la generación de la marca empleadora, actor principal de la experiencia del candidato, consejero en materia de remuneraciones y de desarrollo en el plan de sucesión.

La tecnología ayuda mucho, sin duda, pero honestamente… ¿Ud. compraría una joya diseñada por impresión 3D o preferiría una creación cincelada y engarzada por un artista?

Mateo Salvatto: “Argentina tiene todas las de ganar y pierde”

Mateo Salvatto creó Háblalo, una aplicación inclusiva para ayudar a personas con dificultades para comunicarse. El joven argentino de 21 años, después creó su propia empresa, Asteroid Technologies.

En 2018, fue seleccionado por el MIT como el Innovador Humanitario del año por su proyecto “Háblalo”, una app diseñada para asistir a personas con problemas para comunicarse verbalmente y dificultades de audición.

No solo amaba la tecnología. No solo había sido campeón internacional de robótica con 17 años. Mateo Salvatto (Buenos Aires, 1999) quería más. Deseaba usar la tecnología para solucionar los problemas que revelaba en su vida cotidiana. Un día, después de terminar el secundario como técnico en electrónica, decidió que su casa era el lugar ideal para crear una aplicación para ayudar.

Háblalo es una app para que personas con dificultades para comunicarse puedan sortear esas barreras. ¿Cómo? Lo que uno tipea en el teléfono es emitido en voz alta de manera instantánea. Y, a su vez, subtitula el mundo para las personas que no pueden escucharlo. Para sorpresa de su joven creador, Háblalo no solo fue agradecida por los sordos, sino que empezaron a utilizarla personas con parálisis cerebral, afasia, apraxia y otras dificultades.

Después de crear la app que revolucionó el mundo de la inclusión, creó su propia empresa, Asteroid Technologies. Con Háblalo como prioridad, la idea es llegar a la mayor cantidad de personas con alguna discapacidad del planeta, la búsqueda está en compatibilizar tecnología y sociedad.

Con 21 años, pero cara de niño, sale a los escenarios del mundo entero a impulsar a otros a emprender, a hacer del mundo un lugar mejor, con la tecnología como aliada estratégica.

CAUSAS PROFUNDAS DE LOS FRACASOS DE LOS GOBIERNOS

Por Ricardo Bäcker,  C Level Coach and Executive Search Consultant; Founding Partner of Bäcker& Partners

 Desde hace tiempo, los gobiernos fracasan porque no dirigen adecuadamente esa organización hipercompleja que es el ESTADO. En la mayoría de los casos esto ocurre ya que quienes están al mando tienen ideas políticas, pero no el conocimiento suficiente para llevar adelante organizaciones.

La mayoría de los individuos, incluyendo a políticos, piensa que dirigir o gobernar consiste en que una persona ejerce la autoridad máxima y dispone de medidas con las que mágicamente logrará lo que se proponga. Sin embargo, se puede ver que con esa fórmula no alcanza.

El líder es una figura importante, tanto para lograr crear una visión o mística que alinee a la población, como para ser el número 1 de una gran y compleja organización. Cualquier medida que se tome debe ser analizada por un equipo especializado que pueda evaluar sus impactos en diferentes ámbitos, y a su vez debe ser bajada en detalle e implementada por un conjunto de personas preparadas que configuran esa organización que es el Estado.

En los últimos tiempos lo hemos podido observar claramente en la Economía, donde los presidentes creen que cuentan con el conocimiento suficiente y no designan un experto con visión integral en la materia. Integral se refiere a que, si se aprieta un botón en un lugar, tendrá un efecto en otro que debe ser anticipado, y para eso hay que estar adecuadamente formado y capacitado.

Hay cuatro elementos que deben confluir para que una organización (Empresa o Estado) pueda ser exitosa.

En primer lugar, una estrategia adecuada y compartida por quienes la integran. Adecuada consiste en que lleve a donde se quiere o debe llegar, dado que es lo que primero hay que tener en claro. Compartida implica que debe ser comunicada y aceptada por quienes conducen la organización.

En segundo lugar, un equipo de personas que se ocupen de cada sector importante, con los conocimientos suficientes como para ejercer su rol, estableciendo grandes lineamientos que funcionen, es decir, que produzcan impacto positivo, trabajando armónicamente entre sí, resolviendo las dificultades cotidianas alineadamente, teniendo en cuenta la estrategia compartida y con un espíritu de colaboración en el que cada uno se coordina con la labor del otro, donde al trabajar en equipo, las virtudes o experiencias de unos hacen sinergia con las del resto de los integrantes. El mundo es tan complejo que cada persona requiere de información de otras para lograr ser efectivo.

En tercer lugar, cada uno de los líderes de equipo, desde la cúpula hasta los niveles medios y bajos, deben ejercer adecuadamente su liderazgo, sobre sus propios colaboradores, motivando, formando, transmitiendo la estrategia, el "para qué" de lo que se hace, siendo congruente con la estrategia final de la organización.

Por último, en estos momentos en los que hay continuos cambios en el mundo, bruscos y profundos, el conjunto de la organización debe estar alerta a las innovaciones y nuevos contextos con el fin de ir adaptando el accionar a las circunstancias (tecnología, pandemias, variación de precios de commodities, distinta disponibilidad de financiación, alineamientos políticos, entre otros).

En muchos países estamos lejos de lograr esa integración. Los líderes máximos fallan en definir y comunicar una estrategia apropiada, por lo general no cuentan con la experiencia adecuada para conducir equipos de trabajo que alcancen los objetivos, no se adaptan a los cambios y tienden a proponer ideas anacrónicas que son anticuadas, de épocas pasadas. Los grupos de trabajo en su mayoría no están formados por expertos en los distintos temas y no sólo no realizan su labor armónicamente, sino que suelen haber notorias desavenencias entre los miembros.

Sería un milagro que se logren resultados en estas circunstancias, pero los milagros, lamentablemente, son escasos.

EL DESAFÍO DE SUMAR TALENTO EN ÉPOCAS DE VIRTUALIDAD

Por María Tomei, Lead of Talent Attraction Latin Amercia - ATT/ Directv & Sky Brazil

En épocas de trabajo remoto, el onboarding “virtual” de un nuevo colaborador se transforma en un momento clave para una exitosa integración.

Como toda nueva relación, el inicio en un nuevo trabajo debe tener algo de ENAMORAMIENTO mutuo, que permitirá ir construyendo la identificación con los objetivos organizacionales, el sentido de pertenencia y el espíritu de “somos equipo”.

Los cambios en las formas del trabajo, asi como su aceleramiento en la epoca de pandemia, parte de las herramientas que solíamos utilizar para construir el vínculo laboral no están disponibles de la misma manera, lo que nos obliga a desarrollar nuevos skills para lograrlo.

La clave está en:

a) Cómo lograr CERCANÍA y construir VÍNCULOS rápidamente aún de manera virtual.

b)  Cómo hacer que el onboarding en la compañía sea una EXPERIENCIA inolvidable y no un trámite.

c) Quién ACOMPAÑARÁ al nuevo colaborador antes, durante y después de la contratación, asegurando una única experiencia continua y positiva.

d) Cómo logramos una rápida SINERGIA entre el nuevo colaborador y los equipos, clientes y cultura.

Como líderes, tenemos herramientas poderosas que debemos potenciar más aún en ingresos “virtuales” de nuevos colaboradores:

1- Una cálida BIENVENIDA que permita crear espacios de interacción y conocimiento mutuo disponiendo regularmente de tiempo extra para “relatar la historia”.

2- Asignar un MENTOR que acompañe en el conocimiento de la cultura, la gente y el negocio y un PEER que comparta experiencias en el día a día.

3- Brindar FEEDBACK constante y realizar reuniones de seguimiento

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2020

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

APRENDIZAJES PARA EL DIA DESPUÉS

Por Guillermo Ceballos Serra

En una suerte de verdad aceptada casi universalmente, que las crisis son también oportunidades. Si esto fuera realmente tan así, estaríamos felices siempre que tuviéramos que enfrentar una crisis.  Mas aún, desarrollando esta idea, a mayores crisis, mayores oportunidades o llevando la idea al extremo, a mayores crisis, mayor felicidad.

El Covid 19, por su globalidad y simultaneidad, ha generado la mayor crisis de los últimos 100 años. Ha destrozado, vidas, familias y economías, siguiendo el razonamiento anterior, nunca habría habido globalmente mayores oportunidades, ni gente mas feliz en el último siglo.  No hace falta agregar que esta conclusión es un disparate.  Ahora, no por su desarrollo lógico, si por su premisa inicial, el punto de partida.

La realidad es que las crisis son oportunidades solo para algunos: los que están preparados, los que cuentan capacidad para adaptarse rápidamente, los que están posicionados en el lugar y el momento adecuados. Para todos los demás, no son oportunidades, sino amenazas concretas, en el escenario Covid, (cocktail de pandemia + cuarentena), tampoco son oportunidades, son calamidades.

¿Qué podemos observar?

Los mercados están mostrando grandes capitalizaciones de mercado de empresas, basadas en expectativas de rendimientos futuros. Estas valoraciones crecientes, se sustentan esencialmente en activos intangibles y en la disposición, control y gestión de datos. En términos generales, no existe una correlación entre la valor de la empresas y la potencialidad de creación de empleo. Los mercados valoran las empresas por sus potenciales rendimientos futuros.  Como indica Michael Spence, Premio Nobel de Economía (2001), “los precios de las acciones y los índices de mercado son medidas de creación de valor para los propietarios del capital, lo que no es lo mismo que la creación de valor en la economía en general, donde el trabajo y el capital tangible e intangible juegan un papel”.

Las tecnologías digitales aceleran la capitalización de las empresas, independientemente de sus resultados actuales. Esta característica, se ha acelerado durante la pandemia, incrementando la brecha con aquellas empresas de capital tangible y mano de obra tradicional, no obstante, su aporte de valor a los distintos mercados.

Ahora bien, esta tendencia, aunque general, no obsta, a que la realidad exceda las categorizaciones predominantes.

Hay empresas a las que les iba muy bien y ahora su performance es aún mejor. En este grupo encontramos empresas como Amazon, que ha sido una de las ganadoras, en todo sentido, del efecto pandemia, alcanzando un valor de 1 billón de dólares (1 trillón en USA) y contaba con 798.000 empleados a fines de 2019. Al mes de abril de este año contaba con 935.000 empleados y se encamina a superar el millón a fin de año.

Otra empresa que se encuentra en el mismo grupo de ganadores pre y post pandemia, es indiscutiblemente Netflix, que ha logrado "160 nominaciones a los premios Emmy y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de entretenimiento, sumó casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando sus suscripciones a casi 200 millones de hogares en 190 países", según informa el diario La Nación.

Los datos del segundo trimestre de 2020 muestran como la pandemia ha afectado a los ingresos de las grandes empresas tecnológicas: Amazon como Apple, Microsoft, Netflix y Facebook mejoraron sus ventas respecto al primer trimestre e incluso frente al mismo periodo del año 2019; sin embargo Google y Twitter empeoraron.

Zoom por su parte, el gran ganador de la pandemia, desconocido para el común de la gente, ha pasado a ser el “anfitrión de todos los cumpleaños” y ha incrementado de un valor de 15.750 millones de dólares al cierre de 2019 a 115.000 millones en septiembre de 2020.  Con un un incremento aproximado de 12 % en su plantilla, su cantidad de empleados pasó de 2532 a 2854.

En Argentina, el podio le corresponde a Mercado Libre, hoy ya presente en 18 países, ofreciendo a sus usuarios un ecosistema de seis servicios integrados de comercio electrónico y pagos digitales: el Mercado Libre Marketplace, la plataforma Mercado Pago FinTech, el servicio logístico Mercado Envíos, la solución publicitaria Mercado Libre, el servicio Mercado Libre Classifieds y el Mercado Shops online.  Durante la pandemia su valor se aproxima a los 60 mil millones de valor de mercado y contaba al inicio del año con 9700 empleados. En junio anunció la incorporación de 4500 empleados adicionales en la región.

Hasta aquí, algunas historias de éxito.

Muchos, se han visto afectados no obstante su grado de digitalización: venta de pasajes, hotelería; me refiero a todas las plataformas exitosas previo Covid, que eliminan intermediación.  

Por otra parte, ha habido casos muy interesantes para reflexionar, como Uber, hasta el año pasado una “rising star” de la década, presentó los resultados de su primer trimestre fiscal de 2020 con grandes pérdidas en el negocio del transporte, pero pese a ellas, Uber Eats, tuvo un crecimiento exponencial durante la pandemia, en otras palabras, el hermano pobre, un mix de plataforma y pedales, fue el encargado de soportar la crisis, aunque no logró evitar los despidos del 14% de la nómina.

Otro ganador inesperado, en este caso, sin mérito alguno, ha sido sin duda Kodak, podríamos decir, un verdadero cisne negro de la pandemia.  La empresa, que no supo aprovechar su propio invento de la fotografía digital, navegaba sin un horizonte venturoso, hasta que en el mes de julio el presidente Trump, confirmó que su gobierno formalizó un acuerdo con Kodak para iniciar la producción de medicamentos. Esto en virtud que, en el pasado mes de marzo, el gobierno activó la Ley de Producción de Defensa, la cual les permite obligar a empresas a fabricar suministros médicos para enfrentar la crisis del coronavirus, otorgándole un prestamos de 765 millones de dólares.  La acción, subió de 2.65 a 60 dólares y la creación de 1500 empleos en su mayoría  indirectos. Se trata, desde luego, de una medida excepcional que involucra a Kodak. No es la única, Ford, General Motors y GE están afectadas a la producción de respiradores.

Algunas conclusiones que surgen de este análisis:

Mas allá de algunos lineamientos generales, la realidad es demasiado vasta como para pretender encasillarla en categorías de análisis absoluto.

• Todos los triunfadores de la pandemia se han apalancado en tendencias preexistentes y son fruto de estrategias y planes de acción consistentes, ejecutados con eficiencia.
• El caso Kodak muestra que hay ganadores azarosos, pero en este caso, sin pretender generalizar, esto se debe a una decisión administrativa del estado que interviene en los mercados digitando una actividad en su beneficio.
• La pandemia ha potenciado la era digital, acelerando exponencialmente los planes de crecimiento de las compañías y estresando sensiblemente sus estructuras actuales.
• Hay una clara evidencia que se están encontrando que hay nuevas maneras de gerenciar los negocios con estructuras mucho más económicas y con igual o mayor eficiencia.
• Las estructuras corporativas han pasado a modo ágil, sin entrenamiento alguno y aprendiendo sobre la marcha, lo que constituye uno de los mayores logros del empresariado y sus colaboradores.
• Se ha instalado un estilo de liderazgo más democrático, colaborativo y servicial. En la pandemia no hay gurúes ni líderes de bronce, sencillamente porque no hubo aprendizaje previo, ni títulos de los cuales vanagloriarse.

Estamos avanzando en nuevas líneas de aprendizaje corporativo, profesional y personal camino hacia una nueva normalidad, marcado por un abordaje más holístico, resiliente y esperemos que más empático.  No previmos ni planificamos la nueva normalidad, pero eso no implica que el futuro no pueda ser algo mejor.

Marshall Goldsmith: The Six Question Process: Coaching For Leaders

Marshall Goldsmith es pionero en el campo de la educación empresarial y el coaching de liderazgo. Sus 36 libros han vendido más de dos millones de copias en todo el mundo. Destacan What Got You Here Won´t Get You There y Triggers, reconocidos entre los 100 mejores libros de liderazgo y éxito jamás publicados. 

A lo largo de su carrera ha sido coach de más de 150 CEOs en todo el mundo. A través de consejos simples y prácticos, les ayuda a lograr y mantener un cambio hacia un comportamiento positivo que en última instancia impacta en su organización.

COMUNICACIÓN MINIMALISTA. QUÉ Y CÓMO COMUNICAR DURANTE LA CRISIS DEL COVID19

Por Betina Bensignor, Socia Fundadora de Énfasis - Redacción y Oratoria

En este último tiempo he recibido muchas consultas sobre qué y cómo comunicar durante esta crisis. En todos los casos mi respuesta fue: primero preguntémonos a quiénes estamos comunicando y para qué.

Palabras como riesgo, encierro, trabajo remoto, contagio, incertidumbre, aislamiento ocupan nuestra atención 24 x 7.

No podemos comunicar de menos. Pero tampoco de más.

¿Cuál es hoy el punto de equilibrio en la comunicación? Me gusta la frase: “Donde está el problema está la solución”. En un momento signado por el miedo y la confusión, nada mejor que ofrecer algunas tranquilidades, orden y claridad.

Primero: hablemos de contexto

1. Analía es cajera en un negocio. Está todo el día expuesta al público, no puede ayudar a su madre de 70 años que vive sola.

2. Juan Ignacio es gerente de sistemas. Su esposa es médica y cuando vuelve de atender se aísla en el cuarto de servicio. Él atiende la casa, los hijos, la esposa y el trabajo.

3. Esteban es operario. Vive en un barrio humilde con su mujer y sus tres hijos, que para tomar clases tienen que compartir la única computadora que hay en la casa.

5. Martín es supervisor de sucursal en un banco. Uno de sus colaboradores tiene coronavirus.

6. Osvaldo es gerente de RR.HH. Está coordinando una capacitación para empleados de toda Latam y su conexión a internet es inestable.

¿Correspondería comunicar a todos lo mismo, en la misma dosis y por el mismo canal? Con tantas realidades superpuestas, lo primero que hay que tener en cuenta es generar un contexto. Y luego, conocer las particularidades de los diferentes actores dentro y fuera de la empresa.

Segundo: comuniquemos con claridad

Según Peter Drucker, el 60% de los problemas en una empresa son por mala comunicación. Estos pueden deberse a:

• Falta o exceso de información
• Temas tratados sin estrategia
• Mala elección de las vías de comunicación
• Falta de lógica o progresión
• Imprecisión y uso de ideas abstractas 
• Mal uso de signos de puntuación
• Lenguaje complejo o técnico

Comunicación minimalista y Lenguaje claro

El minimalismo surgió en la década del 60. Como toda forma de arte, fue un intento de poner orden en un mundo caótico. Basado en la utilización de lo mínimo y esencial, sin elementos sobrantes, la frase que resume su filosofía es: «menos es más», algo que debemos poner en práctica si queremos comunicar eficazmente en el contexto actual.

Las características principales del minimalismo son: economía de lenguaje y de medios, orden, precisión, sencillez, reducción y síntesis. Es decir: ir directo al punto, no dar lugar a dudas ni a interpretaciones diversas.

La obra de los minimalistas podía captarse en su totalidad de una sola vez y en forma inmediata. Cualquiera podía entenderla a primera vista. Esto es lo que tenemos que lograr con los textos: no hay tiempo para leer dos veces, no hay segundas oportunidades si un mail se pierde en un océano de datos.

Pero sobre todo, no podemos redactar un protocolo, un instructivo o una señalética que den lugar a dudas en su interpretación, porque esto puede entrañar riesgos serios para la salud, además de problemas legales y reputacionales.

La propuesta de Lenguaje claro promueve una comunicación eficaz, democrática y segura. Esta normativa, ya extendida en todo el mundo, pone las necesidades del lector al centro y establece que un texto es claro cuando quien lo lee puede encontrar la información que busca, entenderla y usarla. Si falla alguno de estos aspectos, no estamos siendo eficaces en nuestra comunicación.

El principal beneficio del uso del Lenguaje claro es evitar errores, y el ida y vuelta de aclaraciones, por lo tanto optimiza gestiones, reduciendo tiempos, costos y riesgos. A la vez, promueve la transparencia y el acceso a la información pública y, especialmente, genera confianza y credibilidad, dos de los valores que rankean más alto en la actualidad.

Esta técnica de redacción se adapta a información jurídica, financiera, de salud, instructivos, protocolos, manuales de compliance, procedimientos y experiencia de usuario, entre otras aplicaciones. Pero además, de una manera más fácil y clara, no solo evita riesgos: también facilita nuestra tarea.

Porque el que comunica bien no necesita comunicar dos veces.

UN NUEVO CAMINO PARA RECURSOS HUMANOS

 

Por Ilia S. Rodríguez, PHD. Chief Human Resources, Triple-S, Puerto Rico

Un estudio de caso de prácticas de Recursos Humanos durante periodo sin precedentes

La llegada de la pandemia y las medidas de cuarentana impuestas en Puerto Rico a mediados de marzo nos forzó en Triple-S a trazar un nuevo camino con el fin de mantener a nuestros empleados seguros, proveer para su bienestar y facilitar el trabajo remoto ante la nueva realidad.

El 15 de marzo, Puerto Rico ordenó una de las primeras y más restrictivas cuarentenas en Estados Unidos para limitar el avance de Covid-19 entre nuestra población. Solo algunos de los sectores de la economía se clasificaron como esenciales, entre ellos las compañías como la nuestra, que proveen planes de cuidado coordinado. La mayor parte de la población solo podía salir de sus casas para comprar alimentos, medicamentos, gasolina y para emergencias de salud.

Como uno de los patronos privados más grandes de Puerto Rico, con casi 4,000 empleados, nos enfocamos en atender las siguientes áreas clave: seguridad, estabilidad financiera, comunicaciones, bienestar integral, y desarrollo de talento. Nuestras iniciativas en esas áreas estaban acompañadas de una gran dosis de empatía y de aprecio hacia todos nuestros colegas, tanto para aquellos que tendrían que ir al trabajo como para los que tendrían que trabajar remoto. Ambos enfrentan retos propios a su situación.

Temprano en el proceso, atendimos la seguridad de los empleados que estarían expuestos a trabajar con el público. Recomendamos el lavado frecuente de sus manos y colocamos líquido desinfectante en los departamentos y áreas públicas. También distribuimos máscaras protectoras entre los empleados que trabajarían con el público. Con el paso del tiempo, tuvimos acceso a más equipo protector. Para los que están trabajando remoto, posibilitamos en corto tiempo esa modalidad. La existencia de un programa de Trabajo desde el Hogar facilitó la rápida implantación de trabajo remoto, al igual que el compromiso de nuestro departamento de informática, que trabajó incansablemente para proveer los equipos necesarios y asegurar que el acceso fuera seguro, protegiendo así los datos. Para la segunda semana de la cuarentena, casi 9 de cada 10 empleados estaba trabajando desde su hogar.

Una de las mayores inquietudes de nuestros empleados era su seguridad financiera. Hemos honrado nuestra nómina sin interrupción además de conceder hasta 15 días en pago a los empleados que no podían realizar su función remotamente. Concedimos los aumentos de salario pautados para el mes de abril según programado, a pesar de la pandemia y la incertidumbre que persiste sobre el futuro. Flexibilizamos las políticas de Recursos Humanos para permitir licencias pagas según las necesidades individuales de nuestros empleados. Además de las iniciativas de “Work@Home”, adoptamos otras medidas, entre ellas turnos de trabajos, rotación en la semana o en los días de trabajo para las personas que tenían que ir a desempeñar funciones en nuestras instalaciones, en especial en Triple-S Salud, nuestra compañía de cuidado coordinado, clasificada como una organización de servicios esenciales durante la crisis.

Mientras tanto, la mayor parte de nuestros empleados en Triple-S Salud estaban ocupados atendiendo las necesidades de nuestros asegurados, proveedores, y comunidad. Estaban facilitando acceso a los cuidados de salud, orientando sobre los síntomas y tratamiento del COVID-19, educando en cuanto a cuándo acudir al hospital si había sospecha de contagio con el virus. También facilitaban las consultas de telesalud, distribuían equipo protector y apoyaban a través de nuestra Fundación a organizaciones comunitarias enfocadas en atender la inseguridad alimentaria. Triple-S Salud hasta lanzó un servicio de entrega al hogar para medicamentos recetados. Al llegar el virus a nuestras costas, diseñamos una campaña pública solicitando a las personas que se quedaran en sus hogares. Seguimos con otras tres campañas, estas con mensajes inspiradores, una para el segmento de Medicare Advantage, otra para Propiedad y una tercera de nuestra marca.

Como la mayor parte de nuestros empleados estaban aislados de sus compañeros de trabajo, nos dimos cuenta de que teníamos que facilitar la conexión entre ellos y proveer un flujo continuo de comunicación. Organizamos una reunión virtual para nuestros empleados con el principal oficial ejecutivo, Bobby García, y el liderato ejecutivo. En este evento participaron 2,000 empleados. También organizamos llamadas grupales con una sesión de preguntas y respuestas sobre temas de trabajo ligados a COVID-19, incluyendo cualquier asunto de importancia para nuestros empleados. Nuestra División de Recursos Humanos emitió todas las comunicaciones relacionadas con las políticas de COVID-19. De esa forma, aseguramos una sola fuente de información, varias veces en semana, con mensajes directos y claros que le dejaba saber a los empleados sobre medidas inmediatas y a corto plazo que estaban en etapa de planificación.

Además de las reuniones organizadas para los supervisores y compañeros de trabajo, unimos fuerzas con el liderato de manejo clínico para apoyar un esfuerzo continuo para manejar la crisis y promover un balance en el trabajo mientras trabajan en remoto desde sus hogares. Como el trabajar desde la casa surgió de manera forzada y no esperada, dimos consejos sobre cómo organizar el día de trabajo. Compartimos cómo tomar descansos físicos y mentales para evitar desgaste, cómo manejar la ansiedad mientras persistía la cuarentena y cómo usar correctamente una máscara protectora. También circulamos información sobre cómo estimular “mindfulness” entre los niños y cuidar de nuestros adultos mayores. Fortalecimos las iniciativas de bienestar con lo que hemos dado a conocer los “Wellness Days” los martes y jueves, cuando ofrecemos recomendaciones prácticas, fáciles de seguir a nuestros empleados y familiares sobre cómo manejar los retos de vivir y trabajar bajo cuarentena.

Este extenso periodo nos dio la oportunidad de promover el desarrollo profesional de nuestros empleados. Esto no se limitaba al avance de sus respectivas carreras sino también a fomentar una actitud positiva sobre su posible desarrollo en el mundo del trabajo. Así que lanzamos una batería de talleres para continuar su desarrollo profesional durante este tiempo. Los talleres han permitido que nuestra gente siga realzando su capacidad mientras desarrollan mayor confianza en el manejo personal y laboral de la situación actual. El dominio de Microsoft TEAMS para llevar a cabo reuniones virtuales efectivas se ha convertido en un elemento clave durante este periodo. Además, lanzamos una serie virtual de Desarrollo para el Liderato y una serie virtual de Crecimiento para el Empleado, ya que resulta importante continuar invirtiendo en nuestra Gente Valiosa durante la cuarentena.

Preocupados por el bienestar de nuestros empleados, nuestro equipo de Recursos Humanos inició un esfuerzo de llamar directamente a los empleados para asegurar que se encontraban bien. En tres semanas lograron hablar con 13% de los empleados. En combinación con esta iniciativa, se encuestó dos veces. Deseábamos entender cómo los empleados evaluaban la experiencia de trabajar desde sus casas y cómo evaluaban a la gerencia y las acciones tomadas durante la crisis de COVID-19. Compartimos los resultados de estas encuestas con nuestros empleados en reunión virtual.

Fomentar nexos entre nuestros empleados mientras buscamos aumentar el nivel de compromiso motiva nuestros pasos. Por lo cual, hemos hecho énfasis en reconocer los extraordinarios esfuerzos de nuestros empleados al igual que celebramos los logros personales de nuestros colegas y sus familias. Así, hemos reconocido los que están en el frente, proveyendo servicios de salud. Hemos celebrado las graduaciones de los hijos de nuestros empleados, hemos enviado tarjetas de agradecimiento a los supervisores por mostrar un liderato efectivo durante la crisis y ofrecimos un campamento de verano virtual para los hijos de nuestros empleados.

Tras más de tres meses de cuarentena, nuestros niveles de compromiso están altos, al igual que la productividad. Ocho de 10 empleados consideran que la compañía está comprometida con promover su bienestar. La misma proporción indica que sienten el apoyo de sus supervisores directos y de su grupo de apoyo, además de que opinan que la información que han recibido es clara y de ayuda para lidiar con el ambiente de trabajo corriente durante la cuarentena.

Ahora que nos enfocamos en el regreso gradual al trabajo, estamos llevando a cabo el primer estudio epidemiológico amplio en Puerto Rico de empleados del Grupo y sus familiares que forman parte del plan médico. El itinerario de pruebas concluyó a fines de mayo y la participación en el estudio es voluntaria. Cualquier empleado o familiar que mostró síntomas o dio positivo a la prueba serológica se le daría la prueba molecular. Los participantes en el estudio completaron un cuestionario diseñado por una epidemióloga e investigadora científica reconocida. Los resultados estarán listos en tres meses aproximadamente. Como la compañía de cuidado coordinado de salud más grande en Puerto Rico, nos sentimos que tenemos la responsabilidad de contribuir al conocimiento universal y científico de este nuevo coronavirus, a la vez que nos mueve la salud de nuestros empleados y el público al cual servimos.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2020

FLASH LABORAL ARGENTINA (Cliquear aquí - Click here)

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina. 

Monthly summary of argentinean labor relations news

IN MEMORIAM: SIR KEN ROBINSON

 

Ken Robinson (Liverpool, Inglaterra , 4 de marzo de 1950- Los Angeles USA, 21 de agosto de 2020) fue un educador, escritor y conferencista británico. Doctor por la Universidad de Londres, investigando sobre la aplicación del teatro en la educación. Robinson es considerado un experto en asuntos relacionados con la creatividad, la calidad de la enseñanza, la innovación y los recursos humanos. Debido a la relevancia de su actividad en los campos mencionados, especialmente en relación a la necesidad de incorporar clases de arte al currículum escolar, fue nombrado sir  por la reina de Inglaterra, Isabel II en 2003.

Es el expositor TED con la charla mas vista de la historia contando solo esa plataforma ( mas de 66 millones de vistas) Do schools kill creativity?  . Una charla que tanto padres y educadores debieran ver al menos una vez. Mucho de lo dicho allí puede encontrarse en su libro "El Elemento".

EXPERIENCIA DEL CANDIDATO: SI ALGUNA VEZ TE PUSIERAS EN SUS ZAPATOS…

Por Guillermo Ceballos Serra

Pareciera que no hace falta explicar lo evidente, pero sucede que lo evidente para algunos no lo es necesariamente para todos.

La marca empleadora es importante. La propuesta de valor al empleado es la esencia de la construcción de la marca empleadora. Que beneficios tangibles e intangibles se ofrecen a empleados actuales y futuros serán un ingrediente más para el desarrollo de la reputación general de la organización. Sabemos que, si mejoramos la experiencia del empleado, mejoramos la experiencia del cliente y podríamos decir, que los mejores resultados se darán por añadidura. Buceando en la web y a poca profundidad, se encuentran innumerables encuestas y estudios que demuestran que, a mayor compromiso de los empleados, mejores resultados se obtienen.

Ahora bien, antes que empleados, las personas son candidatos. Sólo una pequeña cantidad de estos logrará ingresar. Podríamos estimar, haciendo un sencillo ejercicio numérico y piramidal, que entrevistamos 5 candidatos por cada posición que se cubre.  Pero podemos relevar 10 postulaciones por cada candidato que entrevistamos, con lo cual ya estamos hablando de 50 personas. Podríamos decir aún más, son al menos 500 personas que ven el posteo de una búsqueda, aunque no estén interesados en participar. Creo además, que estos números son muy conservadores.  Imaginemos un posteo de Google, Mercado Libre o Unilever, ¿a cuanta más gente alcanza que no está interesada en la búsqueda, pero simplemente curiosea por saber que hacen estas grandes empresas?

El modo en que perciben los no contratados a la organización, no solo es cuantitativa e infinitamente más importante, sino cualitativamente, ya que se trata de personas que no tendrán oportunidad de cambiar de percepción al quedarse fuera a medio camino del proceso.

Por tanto, la impresión del modo como es tratado el colectivo de los que no ingresa, es mucho más determinante a la hora de generar la percepción de la marca empleadora que los propios empleados que trabajan todos los días.

Quisiera compartir una experiencia personal y compartir mi propia experiencia de candidato, que desde ya es subjetiva e inclusive podría ser minoritaria y aún equivocada, pero es la vivida y válida para mí. Hace pocos años, un importante head-hunter al que conocí primero socialmente y con el tiempo fui conociendo profesionalmente, posteó una búsqueda de un director de recursos humanos que pude ver durante la mañana. Horas más tarde recibí un llamado de su parte invitándome a participar del proceso.

Le dije que creía estar seguro de cuál era la empresa y que no me interesaba. Al mencionarme cual era me, confirmó mi presunción y mi apreciación: “Esta empresa ha buscado director de RRHH cada 12 a 18 meses durante los últimos 10 años. Evidentemente allí hay un problema” dije. 

El head-hunter me dijo que a la empresa le iba muy bien (era cierto), me mencionó ejecutivos que trabajaban allí hacía muchos años y que además pagaba muy bien, por lo que me sugería asistir a una primera entrevista.  Dada la relación, accedí, dejando en claro que no tenía ningún interés.

Resumiendo, asistí a la reunión, fui recibido 40 minutos más tarde de lo estipulado y no por quien se suponía que me entrevistaría. Resultó evidente que el interlocutor hacía tiempo para que esta persona se presentara. Cuando quien correspondía me recibió, compartió conmigo una serie de prácticas habituales: que el máximo ejecutivo no tiene horarios, que convoca habitualmente a reuniones a las 18 o 19.00 hs, que se prolongan por tres o cuatro horas, que se espera al día siguiente estar presente a primera hora; que las vacaciones son en una sola fecha para toda la compañía. Se me solicitó un cv impreso y que tendría que pasar por una prueba grafológica. Cuestionó mi actividad docente, diciendo que de ingresar debería abandonarlo porque una vez a la semana esta actividad me demandaría llegar una hora tarde.  Debo reconocer en su favor, que su sinceridad fue absoluta.

Está fuera de discusión que cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados.

Repasemos mis percepciones. Todos nos podemos ver atrapados en una reunión que no podemos abandonar. Pero una demora de 40 minutos es un tiempo más que suficiente para esbozar una mínima disculpa y hacer más amena la reunión en vez de intentar disimularlo y extender la introducción en charlas improductivas.

En cuanto a las prácticas habituales, reuniones regulares a las 18.00 o 19.00 hs que se extienden hasta la media noche implican desprecio o ignorancia por la vida familiar/privada de las personas, aunque se trate de sus más altos ejecutivos. Que esté mal visto no estar a primera hora al día siguiente (se entiende sin una causa justifique la necesidad de dicha presencia) refuerza la lectura anterior. Cuestionar una llegada tarde de una hora por semana cuando se demandan jornadas de duración extrema regularmente, vuelve a mostrar la irrelevancia de las actividades personales para la organización que imposibilitan un anclaje psicológico y la construcción de un compromiso.  La toma de vacaciones sólo en una fecha, remite al desconocimiento de las necesidades de los grupos familiares (hijos en edad escolar / adultos sin hijos y preferencias temporales, económicas, alta y baja estacionalidad de los lugares de destino).

El requerimiento de un cv en papel, un estudio grafológico, remiten a prácticas fuera de uso y la prescindencia de tests probados y que pueden administrarse on line.

Desistí del proceso y encontré todas las razones para confirmar mis opiniones preexistentes.

Repito, cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados, pero debe ser consciente que, en mi opinión, un modo tan particular de ser en el siglo XXI, genera percepciones que pueden forzar la huida generalizada de los candidatos que puede necesitar o con los que le gustaría contar.

Aunque la empresa cambie sus prácticas, es altamente improbable que el candidato que pasó por una mala experiencia cambie de opinión, simplemente porque no habrá oportunidad de un nuevo contacto profundo. Demás está decir que, si alguien de su confianza comenta que está en un proceso de selección en dicha empresa, compartirá su experiencia al mínimo detalle.

Muchos empleadores carecen de conciencia del impacto negativo que la experiencia del candidato genera en su marca empleadora y reputación en general y no se han preocupado mayormente por el tema. Ignoran que en la era digital toda la información está disponible y viralizada en segundos.

Tampoco son conscientes de lo tedioso que puede resultar cumplimentar un sinnúmero de datos en una home page en vez de facilitar el acceso o simplemente cargar un cv o el perfil de LinkedIn. Muchas veces ignoran el desconocimiento del negocio que tienen sus propios reclutadores que se manifiesta cuando entrevistan personal senior o sus preguntas impertinentes cuando lo hacen con candidatos más juniors; el silencio de radio de las empresas durante el proceso ignorando el stress y angustia de los candidatos que necesitan emplearse; las actitudes extravagantes o circenses de algunos profesionales que realizan los tests presenciales, los lugares espantosos (a veces inseguros) donde los envían a realizar los exámenes preocupacionales y por supuesto, la falta de aviso que el proceso ha concluido al postulante no ha sido elegido.

La experiencia del candidato es una práctica “end to end” como lo es la del empleado, consistente en revisar puntos de contacto, donde hay que minimizar los puntos negativos y potenciar los que se realizan correctamente e inclusive crear instancias adicionales para llenar los agujeros negros del proceso a fin de facilitar el anclaje.

Creo, además, que si a las practicas adecuadas, agregamos una pequeña dosis de empatía, amabilidad y mejoramos la comunicación, en definitiva, poniéndonos un poco en los zapatos del candidato, se lograría mucho más que automatizando el proceso a través de inteligencia artificial e incorporando chatbots.  Al fin del día, la experiencia del candidato consiste en un proceso de seducción, de humano a humano y esto no cambiado, sólo que pareciera que lo hemos dejado olvidado un poco.