LOS MITOS DE LA PORTABILIDAD DEL TALENTO

Por Gustavo Wurzel,  Backer Wurzel & Partners - Executive Talent & Search Consultants 

Al momento de definir a una persona talentosa, sea un deportista, un profesional liberal o un ejecutivo de empresa, se piensa en alguien que cuenta con habilidades superiores que le permiten tener un desempeño muy superior a la media.

Si el talento fuera una condición propia de la persona, dicho talento debiera ser una característica portable. Esto significaría que un ejecutivo muy talentoso y exitoso en una empresa  también debería serlo al moverse a otra compañía.

En la Argentina existe un consenso tácito que el mercado ejecutivo que supone que la portabilidad del talento es muy alta. Muchos ejecutivos estiman que su portabilidad (entendida como éxito atribuido al talento personal) es del 80% 90% y sólo entre el 10 y 20% imputable a la empresa donde trabaja.

Los especialistas en reclutamiento ejecutivo, sin embargo, sabemos que la portabilidad es mucho más baja. Son múltiples los ámbitos en que los que se manifiesta la portabilidad del talento  y tal vez el fútbol profesional sea uno de los más visibles. Es interesante ver  en los foros deportivos, las discusiones sobre el real rendimiento de algunos jugadores de la Selección nacional, que en sus respectivos clubes demuestran un talento excepcional.

Las cualidades no portables del talento comprenden a la reputación y las capacidades de la compañía  donde se desempeñan en ese momento, la red de contactos a nivel empresa  (interna y externa), los procesos y procedimientos específicos de la empresa, las habilidades ganadas en entrenamientos y el trabajo día a día , que no se puede apalancar desde afuera de la empresa.

Recientemente Boris Groyberg, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un interesante libro titulado Chasing Stars, donde describe en detalle un estudio de más de 5 años sobre la portabilidad del talento en firmas de Wall Street. Algunas conclusiones del trabajo sobre los factores que determinan la portabilidad del talento son muy enriquecedoras:

* La portabilidad del talento es más baja cuando el individuo se mueve de una empresa más exitosa a una menos exitosa. El riesgo de este tipo de movimiento debería ser muy considerado por aquellos ejecutivos  exitosos que, por forzar un crecimiento en su carrera, deciden tomar una posición de mayor responsabilidad en empresas de menor nivel.

*  La portabilidad del talento es más alta cuando el cambio de empresa se realiza a nivel de equipo y no a nivel individual. Esto aplica sobre todo a compañías de servicios profesionales. Al respecto, existen estadísticas que demuestran el fracaso en siete de cada ocho contrataciones de mercado a nivel Senior en este tipo de empresas.

 * La portabilidad del talento es mayor en las mujeres que en los hombres. Esto se debe al mayor énfasis en el desarrollo de redes externas, de parte del género femenino, mientras que los hombres se enfocan más en el desarrollo de redes internas en las empresas donde trabajan. Adicionalmente, las mujeres tienden a analizar con mayor detalle la cultura y el estilo  de trabajo de las empresas  que les ofrecen una posición.

* En las empresas donde existen culturas de trabajo en equipo  y altos niveles de innovación, la portabilidad del talento de sus ejecutivos es menor que en empresas donde se promueve el individualismos y la cultura del “llanero solitario”.

*  Las posiciones que requieren menor desarrollo de relaciones internas (como el director de finanzas, por ejemplo) son mas  portables que aquellas que necesitan un alto nivel de interacción  con otras funciones (como el director general).

*  El costo fracaso es un cambio de compañía para un ejecutivo muy alto, tanto para el ejecutivo involucrado como para la empresa que lo contrata. Por lo tanto, es clave hacer un exhaustivo  análisis de las características portables del talento ejecutivo y de la probabilidad de éxito en su inmersión en la nueva compañía.