Por Guillermo Ceballos Serra
Desde que en 1998 la consultora Mc Kinsey publicó su documento “La Guerra por el Talento”, basado en una encuesta a 6000 gerentes de 77 empresas, donde tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados dijeron que sus empresas “carecían del talento suficiente” o que “el talento faltaba en forma crónica”, el tema ha dominado la literatura empresarial y la preocupación de gran parte de las organizaciones.
A fuerza de repetirlo, el tema se
ha transformado en indiscutible y ha adquirido “status nobiliario”, encabezando
los rankings de temas prioritarios corporativos. Cuando los temas se
transforman en “pétreos”, (inmodificables), utilizando una expresión propia del
derecho constitucional y en lo personal, tomo conciencia de esta nueva “dignidad”
adquirida por el problema, intento reflexionar, primero para mí mismo y a veces, hasta me atrevo a compartirlo (como en este caso),
porque nunca creo que sea bueno que el 100% este de acuerdo en algo, que no se
discrepe o se matice con el fin de mejorar o enriquecer el tema.
Así es que, alguna vez, me he
planteado si todavía las organizaciones debían o no preocuparse por su misión y
visión corporativa o era un tema del
pasado; me he ocupado de la importancia de los “ignorados seguidores” cuando
todos alabamos a los líderes y más recientemente, sobre las inexactitudes que se repiten a
diario sobre los babyboomers y la generación Y.
Todos sabemos que hay distintos
tipos de talentos. El talento (cualquiera sea un cantidad y calidad) fluye por toda la organización y lo
encontramos a lo largo y ancho de la pirámide organizacional.
Sin embargo, la preocupación de los
encuestados de otrora y de los accionistas y stakeholders actuales de las organizaciones, se refiere al talento
gerencial o de dirección capaz de generar y gestionar los negocios.
Ahora bien, los negocios globales
actuales nos enfrentan a la “competencia
absoluta” o competencia total, a saber: “Todos contra todos en todas partes”, no se trata ya de Unilever
versus Procter & Gamble, en el mercado de los productos de limpieza, sino
de ambos contra el mundo, verbigracia, Coca Cola, Nestlé o cualquier otra
alternativa posible al alcance del consumidor y su escaso (en términos económicos)
dinero.
Pareciera evidente, que
transitamos tiempos que requieren gestionar
la escasez, derribar paradigmas, adoptar una estrategia de innovación y
eventualmente de hasta “quemar las naves”, que nos depositaron en la tierra
firme que disfrutamos por algún tiempo, pero que hemos comprendido que es
efímero.
Claramente surge que en las últimas
dos décadas, los nuevos líderes requieren competencias novedosas, cultura
internacional, sensibilidad multicultural, conocer las posibilidades y
limitaciones de las tecnologías modernas, emprendedurismo y seguramente se podrían
agregar otras adicionales.
En definitiva la capacidad de concretar los objetivos propuestos y
movilizar equipos de personas alrededor de los mismos.
Las nuevas habilidades, el retiro
gradual de los baby boomers, la mayor vocación por la movilidad y rotación consecuente,
la competencia creciente de todas las organizaciones que cuentan con proyectos desafiantes
e innovadores, acrecientan la problemática de la cuestión sazonado: por la urgencia generada por la gestión de
la escasez mencionada y el mayor dinamismo de los mercados.
Pero si nos abstraemos por un
instante de las urgencias del presente y hacemos algo de memoria, los talentosos (cualesquiera hayan sido las
habilidades requeridas para la época) siempre han sido escasos. Aquellos
que denominábamos “high flyers”, “key people”, “stars”, “high performers” o
simplemente talentos, nunca superaban el
5 % de la plantilla. De hecho, se han inventado las curvas de distribución
forzada, para asignar este porcentual a los talentos y precavernos de las
evaluaciones de desempeño demasiado generosas de sus jefes.
El controversial Jack Welsh, que condujo General Electric, por 20 años, desde 1981 hasta 2001, quintuplicando la facturación de la compañía en ese periodo, denominado “Manager of the Century” por la revista Fortune (aunque años más tarde cambió de opinión), generó la diferenciación del 20%-70%-10% del personal conforme a su desempeño.
El 20% superior – las estrellas- se llevaban todos los “premios”, salarios, bonus, stocks options. Al 70% que les seguía, les mantenían el empleo y se los invitaba a formar parte del grupo superior.
El 10% inferior simplemente era sustituido, previo aviso o cambio de funciones.
Según su criterio, el 80% de su organización no era talentosa, sin embargo, resulta obvio que a pesar del 80%, la empresa fue extraordinariamente exitosa. (80% es un número significativo por así decirlo).
Todas las compañías exitosas de
la actualidad, ganan dinero, crecen, desarrollan nuevos proyectos, contratan,
despiden y pierden talento que se retira voluntariamente, sin embargo, se
preocupan por asegurar el flujo de talento en sus organizaciones y no cesan en
el empeño, aunque probablemente interiormente crean que sus esfuerzos son
insuficientes, generando la angustia propia que padece aquel que nunca llega a
la meta; asegurar el capital intelectual necesario para garantizar el éxito.
El mundo padece un déficit de talento, porque el talento ha sido siempre
un activo escaso. Las corporaciones padecen un déficit de talento porque están
en el mundo y no pueden estar al margen de sus éxitos o frustraciones.
En nuestro mundo hiperdinámico, los
sistemas educativos no alcanzan a dar respuesta eficaz ni a tiempo, porque la educación formal viene después que las
organizaciones sufren por los nuevos problemas y las faltas de respuesta de los viejos paradigmas. Por tanto deben
asumir roles que antes cubría el estado a través de la educación pública o el
sector educativo privado.
A veces me pregunto si esa suerte
de angustia existencial corporativa, que padecen aún, quienes hacen bien las
cosas en materia de gestión del talento, no derivan de este contexto de escasez
que nos negamos a reconocer, de la
fijación de metas exorbitantes y de saber de antemano que hay promesas o
compromisos que no podrán cumplirse.
¿Es posible generar talento? Entiendo que talento es resultado de
formación, experiencia vivida y el contexto donde las personas se
desenvuelven. La naturaleza humana ha
sabido sortear todas las escaseces vividas a lo largo de la historia. Debemos
asumir que siempre los talentosos serán los menos y confiemos en que los líderes
corporativos entenderán, que contarán con más y mejores talentos en aquellas organizaciones que valoren más la
creatividad y la innovación que los controles.
