PAZ EN LA TIERRA

SIMON SINEK: HOW TO BEGIN YOUR PRESENTATION

Simon Sinek es un autor conocido por popularizar el concepto de "círculo de oro" y "Comenzar con un  por qué", descrito por TED como "un modelo simple pero poderoso para el liderazgo inspirador, todo comenzando con un círculo dorado y la pregunta" ¿Por qué? ".

Comenzó su carrera en Euro / RSCG, una agencia de publicidad no conocida como Havas Worldwide, donde trabajó para las cuentas Oppenheimer Funds, MCI, NASDAQ y DISH Network. En 2002, comenzó su propia compañía, Sinek Partners.

A partir de enero de 2015, su charla "Cómo los grandes líderes inspiran para la acción" fue la número tres en la lista de las veinte charlas TED más populares de todos los tiempos. En octubre de 2009, lanzó su libro "Comience con el por qué: cómo los grandes líderes inspiran a todos a actuar", y en diciembre de 2011, el libro encabezó la lista de los más vendidos para las empresas estadounidenses.

Vive en Nueva York y enseña una clase de posgrado en comunicación estratégica en la Universidad de Columbia. 

Simon Sinek is an author best known for popularizing the concept of "the golden circle" and to "Start With Why", described by TED as "a simple but powerful model for inspirational leadership all starting with a golden circle and the question "Why?". 

He began his career at Euro/RSCG, an ad agency no known as Havas Worldwide, where he worked on accounts for Oppenheimer Funds, MCI, NASDAQ and DISH Network. In 2002, he started his own company, Sinek Partners.

As of January 2015, his talk "How Great Leaders Inspire Action" was number three on the list of the twenty most popular TED talks of all time. In October 2009, he released his book “Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”, and in December 2011, the book topped the list of best sellers for corporate America.

He lives in New York and teaches a graduate-level class in strategic communication at Columbia University.

BIENESTAR EN EL NUEVO ESPACIO LABORAL

Por Mg. Fabiana Losana, Especialista en Comunicación Institucional y Recursos Humanos, Docente UADE y co-autora de "Relaciones Públicas en la web".

Desde 1950 y  con el impulso de la Escuela de Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo, se reveló que el hombre es un ser social al que le gusta trabajar, formar equipos y no simplemente ser un engranaje más del proceso productivo.  La idea principal de este psicólogo y sociólogo, fue modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser humano.

Desde ese momento y con el desarrollo de las diferentes teorías de liderazgo y de trabajo en equipo hasta nuestros días, las organizaciones se fueron adaptando a las cambiantes necesidades de los colaboradores en el mundo laboral.

Un factor fundamental del siglo XXI en donde el mercado laboral está integrado por diferentes generaciones, los Baby boomers, la Generación X, y la Generación Y,  las áreas de recursos humanos de las organizaciones se adaptan a fin de crear ambientes en donde estas generaciones se complementen  y  aprenden entre sí.

Entre ellas existe un factor en común relacionado directamente con la motivación y es lograr un balance o equilibrio entre la vida familiar o personal  y el trabajo.

Para ser más específicos, llamamos Generación Y – o Millennials- a los jóvenes que agrupamos entre los 20 y los 30 años. La generación X abarca a los que tienen entre 30 y 50, y los Baby Boomers comprenden a los que tienen más de 50 años.

Para ello, las diversas organizaciones están realizando actividades a fin de  lograr una integración entre estas generaciones y motivarlas a trabajar para lograr este balance vida familiar o personal y laboral.

Algunos ejemplos son: hablan más de la cultura, de la mística, de los valores, de lo que quiere lograr con ese equipo y de su compromiso social.  Recomiendan a  sus líderes salir de sus oficinas y caminar por su empresa, también cambiar de oficina para estar en distintos “ambientes” de la empresa.  La idea es que queden en contacto con los colaboradores directamente o en la red, que piensen como pueden ayudarlos a que alcancen sus objetivos y se sientan cómodos y motivados en la organización, es fundamental el codiseño de espacios para que la motivación de la generación Y, especialmente,  permanezca encendida.

Edelberg[1]define al Work-Family Balance, como la disminución de la tensión entre el tiempo que se dedica a cada una de estas actividades. Lograr este equilibrio es prioridad entre las nuevas generaciones y es un tema que se ha acentuado por la globalización y la tecnología. Esto nos obliga a identificar nuestras prioridades, como la salud,  la familia, y el trabajo.  Para disminuir la tensión y lograr un balance entre estos aspectos, algunas alternativas pueden ser  home office y flex time.

Pero no todas las empresas pueden adaptarse a esta propuesta. Un reciente estudio europeo sobre “El bienestar en el espacio de trabajo[2]”, indica que el espacio de trabajo es, por detrás del salario, el segundo factor que determina la satisfacción de un trabajador. 

El bienestar es un concepto que obedece a factores claves como: mostrarse  participativo, demostrar autenticidad profesional, gozar de optimismo, sentirse conectado con otras personas, disfrutar de vitalidad física e intelectual y tener un objetivo claro en nuestro trabajo.

No es menor destacar la inversión cuali y cuantitativa respecto a las estrategias de comunicación y beneficios del factor humano que están desarrollando las empresas nacionales e internacionales dentro de un plan de retención y fortalecimiento del vínculo.

El bienestar dentro del lugar de trabajo es el nuevo paradigma que rige a los departamentos de recursos humanos, dándole a los colaboradores distintos beneficios que generan óptimas condiciones de trabajo. Todas las acciones corresponden a un propósito estratégico: el empleado tiene que sentirse cómodo para lograr buenos índices de productividad. Y estas acciones están ligadas directamente a una visión conjunta desde el directorio, respondiendo a la estrategia de la organización según las nuevas formas y espacios de interacción profesional.

En los últimos años se ha profundizado la filosofía integradora, en la cual la diversidad y la integración son las grandes protagonistas del sector profesional e impulsan visiones que generan rédito personal en la jornada de trabajo, sea cual fuera la industria y el perfil del colaborador. Estas acciones están acompañadas por un grupo de especialistas que conocen y estudian el impacto que esto genera en los resultados. En muchas organizaciones, los beneficios se reparten entre los empleados en relación de dependencia, como para el  cuerpo directivo y la compañía.

Como ya expresamos, el Work-Family Balance, es la disminución de la tensión entre el tiempo que se dedica a cada una de estas actividades. Lograr este equilibrio es prioridad entre las nuevas generaciones y es un tema que se ha acentuado por la globalización y la tecnología.

Esto obliga a identificar las prioridades, como la salud,  la familia, y el trabajo.  El bienestar es un concepto que obedece a factores claves como: mostrarse  participativo, demostrar autenticidad profesional, gozar de optimismo, sentirse conectado con otras personas, disfrutar de vitalidad física e intelectual y tener un objetivo claro en el trabajo. Uno de los ejes del nuevo “plan estratégico de bienestar” esta arraigado en la estructura física del lugar de trabajo. Está comprobado que el trabajador si se desempeña en ambientes amistosos y sin barreras sensoriales, podrá manejarse de forma más libre y creativa.

La idea es la misma, destrabar los límites que generan las barreras jerárquicas, generando uniformidad en el manejo de la información. Esto no quiere decir que no exista la confidencialidad de los datos y la necesaria rigurosidad de algunos temas centrales, pero la flexibilización del manejo interpersonal y la disposición física, estimulan el vínculo sin perjudicar lo fidedigno o delicado de algunas situaciones y generan hábitos de vínculos más saludables y equilibrados.

El desarrollo personal dentro del marco laboral es otro de los ejes de estudio del Work & Life Balance, donde el colaborador pueda manejarse en función de sus competencias y pueda inspirarse en cumplimentar su potencial y pueda, dentro de lo posible, disfrutar de su estadía dentro del horario laboral. El tema de discusión radica, para algunos, en averiguar si realmente se puede amalgamar productividad y bienestar en una misma ecuación. La finalidad de la nueva corriente en factor humano, apuesta radicalmente a balancear competitividad y bienestar como fórmula de éxito en las empresas actuales, en las cuales estas temáticas son percibidas como inversión y no como costo.

Muchas corporaciones hablan de sus planes como paquetes de beneficios, pero el eje de investigación de esta nueva modalidad empresaria, no radica, estrictamente, en beneficios salariales, sino que se focalizan en el valor personal que generan en el empleado, apostando al índice de productividad directa que se genera en sus resultados.

Otra acción que también se percibe dentro de la planificación del bienestar, es la integración de la familia al círculo laboral. Esto no quiere decir que el empleado trabaja con sus familiares directos puertas hacia adentro, sino que se trata de integrar a las familias a través de distintas acciones que permiten la integración y la vinculación con otras culturas.

Acciones que demuestran esta nueva percepción, pueden ser: Family Days, jornadas especiales o festivas donde los empleados pueden llevar a sus hijos para que conozcan su lugar de trabajo y puedan mostrarle cómo desarrollan sus actividades, permisos extensivos por paternidad, vacaciones alargadas por desempeño, festejos por días de madre, padre e hijos, reintegro por guarderías, navidad para toda la familia, beneficios por casamiento, etc.

“Nuestro tiempo” es una estrategia de fidelizacion y retención que se esta percibiendo en las acciones de las organizaciones de diferentes industrias, donde comienzan a percibir que los colaboradores, sea cual fuera su jerarquía, es una persona a la cual le pasan distintas situación en el ámbito de lo personal y, con control y metodología mediante, se tiene en cuenta las necesidades primarias y de urgencia de los empleados.

Para poder balancear el mundo laboral con la vida personal, se desarrollaron una seria de alternativas que le permiten al colaborador gozar de ciertas alternativas de flexibilidad. Obviamente el colaborador percibe estos beneficios, los aprovecha y retribuye a la compañía con compromiso y poniéndose la camiseta en todo momento.

Algunos ejemplos destacables para desarrollar podrían ser:

• Ampliación del tiempo personal más allá de las situaciones de vacaciones correspondientes.
• Licencias permitidas por problemáticas personales y familiares.
• Días libres por año a elección del empleado en función de rendimiento, la cantidad puede variar de 3 a 6 días.
• Flex Day, es la posibilidad de que el colaborador pueda retirarse a la mitad de la jornada laboral promediando una vez al mes.
• Home Office, son los días semanales en donde la persona puede trabajar desde su casa. Esta posibilidad puede variar en función de la industria a la que se dedique la empresa y del área de trabajo del colaborador. Es cierto que para que ésta metodología se desarrolle de forma efectiva, la empresa debe contar un desarrollo tecnología para que os procesos se puedan ejecutar desde el entorno hogareño. Esta práctica de recursos humanos, se esta ejecutando de forma my exitosa en las empresas Argentinas, donde el cumplimiento de objetivos de forma exitosa el colaborador puede ir sumando mas días en función de desempeño, siempre y cuando su tarea lo permite.
• Festejo y celebración de fechas especiales para la empresa.
• Día de cumpleaños, en el cual el empleado pueda retirarse de la compañía a la mitad de la jornada laboral, pudiendo festejar dentro del marco familiar.
• Desayunos de trabajo con directivos de la organización, donde el encuentro y el acceso al mando directorio o gerencial genera en el empleado una motivación extra.
• Posibilidad de elegir y controlar el espacio, cuanto mayor es la capacidad de elección de un trabajador sobre su entorno de trabajo, mayor es su satisfacción y más alto es su sentimiento de pertenencia en la compañía, lo que se traduce en una mayor productividad.
• Clases de meditación, masajes y streching, estas actividades de relajación son cada vez más comunes en el mundo laboral, y se llevan a cabo durante el horario de almuerzo o al finalizar la jornada. En la gran mayoría de las empresas el costo esta  a cargo de la organización y produce resultados muy positivos en la planta de empleados.
• Actividades culturales, los empleados participan de actividades recreativas y culturales que responden a la estrategia de la empresa de poder mejorar el clima laboral. Si bien cada departamento puede variar las actividades, todas responden a la estrategia central del grupo empresario.

La Organización Mundial de la Salud también define este concepto como entorno de trabajo saludable  en el cual sostiene que es: “aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo” para ello determina los siguientes indicadores:

La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo.

La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del espacio de trabajo.

Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo

Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad”.

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[1] Edelberg, G. (2002) Temas de Actualidad en Recursos Humanos, INCAE; Nicaragua. 

Pág. 43

[2] IPSOS El bienestar en el espacio de trabajo, Mayo 2014                                           

CAPRICHOS, BRONCA Y FRUSTRACIÓN PUEDEN ESTIMULAR CAMBIOS MUY PRODUCTIVOS

Por Jorge Mosqueira, Miembro de la Comisión Directiva de Asociación de Capacitación y Desarrollo Argentina (ADCA). Columnista permanente del Diario La Nación - Suplemento Económico          

Grandes acciones e inventos nacieron de sentimientos que no fueron reprimidos, sino que sirvieron de motor para la transformación de una determinada realidad

Eduardo Galeano cuenta en su libro Los hijos de los Días el nacimiento del cine. Como se sabe, Galeano fue tan historiógrafo como poeta, lo que abre infinidad de perspectivas. Recuerda que la primera exposición de la novedad en la pantalla fue en 1895, producida por Louis y Auguste Lumière, en el Grand Café de París. Filmaron la salida de trabajadores de una fábrica de Lyon. Sala llena: 35 espectadores. Entre estos se encontraba George Méliès, el gran innovador de la embrionaria cinematografía. "Quiso comprar la cámara filmadora", relata Galeano. "Como no se la vendieron, no tuvo más remedio que inventar una".

Se abren así dos hechos significativos. En primer lugar, preguntarse por qué eligieron los hermanos Lumière esas escenas para presentar los resultados de su invento. El film dura menos de un minuto, pero no cabe duda de que es uno de los momentos de mayor movimiento en la sociedad humana de la época. Se abre el portón y se distribuyen hombres, mujeres, y hasta alguna embarazada hacia diferentes rumbos. Por la vestimenta pueden diferenciarse los operarios de los administrativos y hasta un perro, curioso, se instala para disfrutar del espectáculo. No hay trucos ni efectos especiales. Son innecesarios porque esa gente, alguna presurosa, otra más tranquila, lo dice todo. Es el trabajo como centro de la vida.

Por otro lado, no cabe duda de que Méliès fue un prototipo de emprendedor de fines del siglo XIX. Aunque no hay épocas predeterminadas para serlo, a principios de nuestro siglo el oficio tiene buena prensa, por lo que no vale la pena insistir en las ventajas del entrepreneur, cayendo en el lugar común y maniqueo de que "serás emprendedor o no serás nada". Hay quienes tienen capacidad y vocación para iniciar un negocio y otros que no. Tan simple como esto.

Vale la pena rescatar, sin embargo, el valor motorizador de la rabieta. De la bronca, como decimos en nuestras tierras. Cualquiera que se sienta impedido de hacer aquello que lo entusiasma o desea tiene dos caminos: la resignación o la búsqueda de sendas alternativas. No contamos con estadísticas, pero es muy probable que la mayoría de los inventos y creaciones en general tengan su raíz en la furia. Por lo tanto, no deberíamos desperdiciar aquellos sentimientos, aparentemente negativos porque nacieron fuera del ámbito de amor y paz.

Quedarían descartados los caprichos, pero también aquí hay una muy delgada línea que separa los caprichos de las convicciones. Es difícil identificarlas con claridad e inmediatamente. Podría decirse, con sorna, que Colón era un caprichoso que, por seguir su intuición, terminó descubriendo un Nuevo Mundo, aun cuando no llegó a enterarse. ¿Y San Martín? ¿A quién podría ocurrírsele, en esa época, cruzar los Andes con todo un ejército y sus pertrechos?

La lista podría ser larga, con cientos de ejemplos parecidos. Entonces, desde el punto de vista del management, no deberían descartarse así nomás aquellas objeciones e insistencias de las personas a cargo. Y aquí sí podríamos abrir paso a un lugar común: el valor de escuchar sin prejuicios. Después de todo, el mecanismo es muy simple y se puede desarmar. Si todo lo que me sugieren, sea que me caigan simpáticos o no, quienes lo hagan, pasa por el filtro de hierro de las propias creencias, se corre un riesgo muy alto.

Cualquiera que deba administrar el trabajo de otros es, en sí mismo, quien puede activar los mayores obstáculos. Así surge el coaching, señalando otros caminos posibles. Para Méliès, su mejor coach fue la bronca.

Publicado también en el diario La Nación de Buenos Aires. Caprichos, Bronca y Frustración...

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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PROTOTIPOS Y PARADOJAS DEL FUTURO

Por Guillermo Ceballos Serra

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”  Albin Toffler. 

Estamos viviendo una época fascinante. Una etapa de la humanidad sin parangón, donde se respira una atmósfera que preanuncia que todo va a ser muy diferente en muy corto plazo.

Por supuesto hubo tiempos de innovación y descubrimientos trascendentales, ¿podemos acaso imaginar el impacto que habrá tenido el descubrimiento de América rompiendo todos los paradigmas existentes? ¿Quizás algo comparable a encontrar vida inteligente en otro planeta?

Lo diferente del presente, es que estos cambios modificarán sensiblemente nuestro día a día. Serán permanentes, constantes, exigiendo una continua transformación de nuestra parte.  Novedades que nos obligan a abrir nuestras mentes de par en par para imaginar alternativas a nuevas realidades y soluciones a nuevos problemas.

Para ellos tenemos que ser capaces de liberarnos todo lo aprendido, recuperar la curiosidad y la capacidad de sorprendernos. Mantener la actitud del aprendiz que captura conocimientos de allí donde sea que se encuentren. Volver a preguntar, cuestionar, dudar…

¿Volvemos al método socrático para comprender el presente e imaginar el futuro? ¿Vuelta a los clásicos para comprender la era digital?

Tenemos muchos ejemplos de revoluciones paradigmáticas que ya están ocurriendo.

En efecto, en el campo diplomático hay un nuevo hito desde el mes de septiembre de 2017.  Este servicio focalizado en defender los intereses de los estados frente a otros estados y de los estados frente a los organismos internacionales, ha mutado sustancialmente con la designación realizada por Dinamarca del primer embajador digital que representará a su país en Silicon Valley, para interactuar con las grandes firmas tecnológicas. El designado ha sido Casper Klynge quien cuenta con notable experiencia en materia diplomática como puede leerse en el perfil de LinkedIn del primer Tech Ambassador de la historia.

"Su misión era identificar posibles tecnologías interesantes y aconsejar a los embajadores y a los políticos sobre este tipo de adelantos. Esto puede verse como un antecedente. Pero la creación de un embajador digital lleva esta cuestión a otro nivel, a otra escala", según declaraciones a la BBC Mundo de Corneliu Bjola, profesor asociado de Estudios Diplomáticos de la Universidad de Oxford.

El mundo digital revoluciona el empleo, IOT, la seguridad de los datos, la medicina, ¿no es suficiente razón para que un estado se interese por lo que impactará a sus ciudadanos? No se prescinde de las relaciones entre estados, se incorporan nuevos canales comunicacionales que actúan sin intermediarios conforme a las nuevas realidades.

En el campo exclusivamente privado, observamos el encuentro de los mundos que parecían correr por andariveles paralelos. Finalmente se han encontrado y sin duda esto ocurrirá cada vez más frecuentemente.

Über y la compañía brasileña Embraer sellaron un acuerdo que permitirá el desarrollo de aeronaves eléctricas de uso urbano, según anunciaron el pasado mes de abril ambas compañías. Se trata de pequeños vehículos eléctricos con despegue y aterrizaje vertical, para solucionar el problema del transporte en  regiones urbanas congestionadas, desarrollando taxis aéreas controladas por comandos eléctricos.

No es ni remotamente el único caso, se están generando alianzas y adquisiciones para competir en este nuevo mundo dual o híbrido entre el mundo virtual y el físico.  

Amazon adquirió Whole Foods Market, una cadena estadounidense de supermercados que vende solo alimentos naturales y orgánicos. Tiene 460 tiendas (también presente en Canadá y Reino Unido) y 90 mil empleados. Pagó 13.700 millones de dólares, lo que significa la mayor compra de su historia. ¿Por qué lo hace? Para que Amazon sea capaz, como indica su logo, de vender productos de la A la Z y competir con Walmart; quien para no quedar fuera se alía con Google. Algo está cambiando…

Específicamente en nuestra área sobran ejemplos, ya que todo fluye, todo cambia, las formas de buscar empleo, los métodos de reclutamiento, el vínculo entre jefes y empleados, los estilos de liderazgo, los modos de atraer, formar y desarrollar talento.

¿Vuelve Heráclito? ¿Otro clásico que nos ayuda a entender  la era digital?

Una sorpresa de esta semana. Por primera vez en la historia, un robot, Sophia, es el primer ciudadano de un país. Arabia Saudita, uno de los países más comprometidos actualmente con el desarrollo tecnológico, ha admitido al primer robot ciudadano de su país y, primer robot ciudadano del mundo. Claramente una maniobra para atraer inversores tecnólogicos, pero nunca antes se había hecho algo así, ni siquiera se había planteado debate alguno. ¿Podrá votar? ¿Podrá conducir un vehículo cuando las ciudadanas del país todavía no pueden hacerlo solas?

¿Cuánto pasará hasta compartir oficinas?, ¿Podrá Sophia ser susceptible de acoso laboral? ¿Podrá afiliarse  a un sindicato?  ¿Liderarán equipos de trabajos híbridos (humanos + robots)?

Hay mucho por aprender e imaginar, por plantearnos hipótesis antes de que ocurran. Pensar los valores que inculcaremos en la programación de estas inteligencias artificiales y la ética de estas nuevas relaciones. Pero, por cierto, será mejor que nos apuremos para llegar con algunas respuestas a tiempo.

¿Necesitaremos ir al cine para ver la nueva versión de Blade Runner?

Interview With The Lifelike Hot Robot Named Sophia | Sophia obtiene la primera ciudadanía robot de Arabia Saudita

Sophia, el robot diseñado por la compañía de robótica con IA basada en Hong Kong, Hanston Robotics, recibió la ciudadanía del Reino de Arabia Saudita. Es la primera vez que un robot recibe tal distinción, lo que alimenta el debate sobre "derechos de los robots".

LIDERAZGO FEMENINO: UN DESAFÍO EN UNA OPORTUNIDAD

Por Fabiana Gadow, Partner at InGrow Consulting

A medida que las organizaciones enfrentan más demandas de innovar, mayor competencia, más incertidumbres, ambigüedades y complejidades en la gestión de los negocios, los clientes y de los talentos, comienzan a necesitarse nuevas capacidades de liderazgo, y aún cuando se percibe el aporte que tienen las líderes mujeres en posiciones decisorias, mucho queda por recorrer.

¿Algunos datos?

Hasta los años ´60 los hombres y las mujeres recibieron distintas señales de lo que se esperaba de cada uno. De las mujeres, que fueran esposas, madres, voluntarias en la comunidad, maestras, emocionales, afectivas y vulnerables. Sus habilidades se centraban en cooperar, ofrecer respaldo, comprender y servir a los demás. De los varones que fueran competitivos, fuertes, decisores, proveedores y que mantuvieran el control. Estas expectativas operaron en la construcción de modelos predominantes y explican alguna de las diferencias que todavía hoy podemos encontrar.

Abordar la problemática del acceso de las mujeres a cargos directivos, y su potencial a futuro, requiere ir un paso atrás: a la educación. Según estadísticas del Foro Económico Mundial en América Latina un tercio más de mujeres que hombres completan su educación universitaria. Sin embargo, se exhibe una participación baja en los niveles de posgrado. Un estudio realizado por el diario El Economista sobre programas de MBA en los Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, indica que las mujeres representan menos del 30% de las graduadas.

La representatividad femenina en puestos directivos crece pero lentamente. Según la investigación del 2016 del International Business Review (IBR), encuesta de Grant Thornton aplicada a 5.520 empresas en 36 economías del mundo, en Latinoamérica el 18% de los puestos de alta dirección está en manos de mujeres. Esto baja significativamente cuando se trata de Consejos de Administración, Directorios o roles de CEO. En Argentina de hecho, sólo el 4% de las empresas están dirigidas por mujeres.

En lo que hace a la dimensión económica, una investigación realizada por la consultora Nielsen muestra el control que las mujeres vienen logrando sobre la decisión de los gastos. Invertir en ellas genera aumento de ventas, mercados expandidos, mayor innovación, mejor gestión de talento. Controlan U$20 billones del gasto total de los consumidores e influencian el 80% de decisiones de compra a nivel mundial (Deloitte).

El tema está instalado: las empresas vienen tomando consciencia de que la diversidad de género debe estar en la agenda de los negocios.

Desafíos y Obstáculos

1. Las demandas de la vida familiar imponen un mayor desafío a las mujeres dado que continúan siendo el centro de la misma.

2. La modalidad de trabajo instalada de disponibilidad absoluta: “en cualquier momento y en cualquier lugar”.

3. Estereotipos: si se muestra sensible es considerada “débil”, si es muy asertiva se la ve como “masculina”.

4. Mitos instalados: se piensa que les falta espíritu competitivo, que ceden fácilmente, que no saben negociar con firmeza.

5. Algunos obstáculos son autoimpuestos: ej. querer controlar todo lo doméstico y familiar (“nadie lo hace como yo”), subestimación en algunos casos de sus propias contribuciones al negocio.

6. La escasez de roles femeninos para imitar, la dificultad para encontrar mentores, y la menor experiencia histórica en posiciones directivas.

¿Oportunidades?

1.  Paulatina ruptura de la tendencia de sus elecciones vocacionales resultantes de la masculinización      o feminización de algunas carreras.

2. Impacto potencial en la carrera profesional de la maternidad como momento vital indelegable.

3. Definición de estrategias para compatibilizar la vida familiar, el vínculo con los hijos y otros          intereses.

4. Búsqueda de una real independencia y autonomía personal a través de la educación y de alcanzar puestos que le permitan contar con ingresos propios y suficientes.

5. Efecto que puede tener en las relaciones de pareja que la mujer asuma posiciones de liderazgo de más poder e ingreso económico que el hombre.

6. Alto valor asignado en la sociedad moderna a la belleza.

7. Nuevos espacios de poder público-político que se les abren, con los consecuentes efectos de exposición, riesgo, reputación, entre otros y su decisión de asumirlos.

El rebote de los cambios laborales y sociales que vive la mujer cuestiona el paradigma masculino clásico, y esto es un desafío en sí mismo. Emerge un nuevo tipo de hombre, cuya seguridad no está en pugna con lo emocional. Aparecen otros patrones: se expresan más en lo afectivo, se ocupan de lo doméstico, pueden delegar en su pareja decisiones de inversión, son padres dedicados a aspectos diarios de los hijos (escolares, médicos, cuidado).

¿Qué se puede hacer?

El abordaje de esta temática requiere un trabajo integral multi-sector. Organismos públicos, ONGs, Empresas, Instituciones educativas tienen una rol clave para implementar políticas y prácticas efectivas y sustentables. Pero más allá de esto no puede desconocerse que las mujeres y hombres, individual y colectivamente, son protagonistas cuestionando los estereotipos instalados y cambiando comportamientos y su estilo social, de trabajo y de vida familiar.

A futuro…las mujeres líderes tienen un rol clave hacia las nuevas generaciones

El proceso está en marcha. Las actuales líderes femeninas tienen en sus manos una gran responsabilidad. Han luchado durante décadas, han alcanzado metas y logrado espacios. La solidaridad es fundamental para ayudar a las jóvenes a que al menos los obstáculos que surjan sean otros y sepan cómo sortear los ya conocidos. Como modelos, como mentoras o simplemente como mujeres visibles, pueden hacer una diferencia en la construcción de una sociedad más diversa e inclusiva.

UNA RED DE BURBUJAS

Por Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, Accenture Argentina. Propietaria de  Insights Explorer - Blog de Gabriela Olivan

Todos los días leemos en los portales informativos noticias que nacen y crecen en las redes. Muchas veces tomamos conocimiento de “esas noticias” por los medios tradicionales y no por nuestras redes sociales. ¿Por qué sucede? Aquí proponemos una respuesta: el filtro burbuja.El filtro burbuja es una idea creada por Eli Pariser. En el 2011 publicó The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You, un libro que se convirtió en un clásico. Un texto que se adelantó a su tiempo. Hace unos días una editorial anunció la publicación en español. 

Veamos un poco de qué se trata: Eli Pariser alertaba sobre los sesgos que producen los algoritmos de los sitios más populares del mundo. Más sencillo: los sitios que usamos todos los días nos ocultan algo mientras nos están mostrando algo. Muestran y ocultan en función de nuestras preferencias pasadas. Veamos. Julio Alonso, profesor y “traductor” cuenta que: 

“El filtro burbuja es el espacio en línea que representa tu universo personal de información- único y construido para ti por filtros personalizados que potencian la web. Facebook contribuye con temas para leer y actualizaciones de estado de amigos, Google personaliza tus búsquedas y Yahoo News tus noticias. Es un espacio realmente cómodo y, por definición, está habitado por las cosas en las que estás interesado en clickear. Pero también es un problema grave: el conjunto de intereses en los que hacemos click (sexo, chismes, o temas relevantes a nivel personal) no son necesariamente el conjunto de intereses que necesitamos saber.”

Este fenómeno burbuja nace para hacernos la búsqueda y la navegación por la red más sencilla. Más personalizada. Sin embargo, como todo en la tecnología: un nuevo invento o dispositivo soluciona problemas pero genera nuevos. Lo había dicho hace mucho tiempo Dominique Wolton: cada TIC resuelve y crea problemas. Hoy, las herramientas de búsqueda tipo Google o las redes sociales o sitios como Amazon se volvieron “tan inteligentes” que pueden sacar conclusiones o predecir nuestro comportamiento a partir de los clics que vamos haciendo por la red.

Es decir, los algoritmos aprenden a partir de nuestras acciones y se nos adelantan. El problema es que solo nos muestran contenido de aquello que coincide con nuestras preferencias -pasadas- para buscar que nuestras preferencias actuales coinciden. La idea es sencilla: si vemos y leemos aquello que nos interesa pasaremos más tiempo en ese sitio y eso redunda en que puedan vender más y mejor publicidad. Es decir, estamos encerrados en nuestras preferencias. Pariser sostiene que lo importante de los filtros no es lo que muestra sino lo que ocultan. Ahí está la trampa. El daily me de los 90s se hizo realidad: todos tenemos sitios personalizados. Todos estamos leyendo aquello que nos interesa. Nada más y nada menos.

¿Podemos escapar del filtro burbuja? Claro que sí. Es un ejercicio. La próxima vez que hagas un scroll en una página pregúntate qué no estás viendo.

LOS FREELANCERS SE PREPARAN PARA EL FUTURO DEL TRABAJO MAS RÁPIDO QUE CUALQUIER OTRO

Por Lydia Dishman,  es Periodista (USA), especializada en temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación. Es colaboradora de Fast Company y ha escrito para CBS Moneywatch, Fortune, The Guardian, Popular Science y The New York Times, entre otros.

La fuerza de trabajo independiente está creciendo más de tres veces más rápido que la fuerza de trabajo de los EE. UU. en general, según la encuesta anual "Freelancing in America" (FIA) de Upwork y la Unión de Freelancers, recientemente publicada.

El número de trabajadores autónomos de los EE. UU. asciende a 57,3 millones, lo que representa un aumento del 8,1% en los últimos tres años, cuando la encuesta de la FIA calculó que la fuerza de trabajo independiente estadounidense total era de 53 millones. En comparación, la fuerza laboral de EE. UU. en su conjunto creció un 2,6%, de 156 millones a 160 millones, durante el mismo período.

A este ritmo, los autónomos serán la mayoría en 2027. Pero quizás lo más sorprendente es el hallazgo de que los autónomos parecen estar preparándose para este futuro más rápidamente que sus contrapartes en los empleadores tradicionales. Sondeando a más de 6.000 adultos que hicieron trabajo remunerado en el último año (2.173 de ellos eran profesionales independientes), casi la mitad (49%) de los autónomos a tiempo completo dijeron a los investigadores que su trabajo ya está sintiendo el impacto de la IA y la robótica. Solo el 18% de la mano de obra tradicional dijo lo mismo.

Tal vez es por eso que el 65% de los trabajadores independientes afirmaron estar permaneciendo por encima de la preparación profesional a medida que los empleos y las habilidades evolucionan y el aprendizaje automático se vuelve más sofisticado; más de la mitad dijeron que dedicaron un tiempo para mejorar en los últimos seis meses. Eso contrasta con el 45% de los trabajadores no autónomos que están tomando medidas similares.

Si bien la encuesta de la FIA no solicitó a los profesionales independientes que especifiquen qué habilidades laborales están desarrollando, este hallazgo podría sorprender a los investigadores de LinkedIn, que recientemente encuestó a más de 1,000 profesionales activos en la red ProFinder de la plataforma, y solo uno de cada cinco informó estar preocupado que AI podría eliminar sus trabajos en las próximas dos décadas. Hablando el mes pasado con Fast Company, el cofundador de LinkedIn Reid Hoffman lo explicó de esta manera:

La IA, como  amenaza masiva para el empleo, todavía está, de muchas maneras lejos de alcanzar diferentes áreas y diferentes zonas. Una parte clave del trabajo independiente es establecer una conexión rápida con un usuario o un cliente y luego descifrar el empleo y trabajar en él de ese modo. AI probablemente no sea un factor en relevante en ese aspecto.

Otra cosa clave que la mayoría de los autónomos están buscando es que quieren que este año vaya bien. Están trabajando para adquirir un grupo estable de clientes. Esa es realmente la principal amenaza, frente a "Oh, sí, tal vez haya alguna tecnología nueva que pueda venir a cambiar el panorama".

Por su parte, el CEO de Upwork, Stephane Kasriel, quien fue coautor del estudio de la FIA, no está de acuerdo. Estar en medio de la Cuarta Revolución Industrial significa que la automatización y la IA están impulsando el trabajo para cambiar en este momento. Kasriel dice que ahora estamos enfrentando una oportunidad única para guiar el futuro del trabajo, y que los autónomos tendrán una mayor influencia en eso de lo que la gente cree.

"Los profesionales que eligen trabajar como autónomos hacen esta elección sabiendo que, como su propio jefe, tienen el control de su destino", explicó Kasriel en un comunicado. "Los autónomos, por lo tanto, piensan de manera más proactiva sobre las tendencias del mercado y actualizan sus habilidades con más frecuencia que los empleados tradicionales, lo que ayuda a mejorar nuestra economía".

El presente ha sido publicado primero en la revista Fast Company (http://bit.ly/2hM6wte) y en este espacio con expresa autorización de la autora.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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¿QUÉ APRENDIMOS DEL FUTURO?

Por Guillermo Ceballos Serra

El ser humano es el único ser del reino animal temporalmente tridimensional.  Los animales tienen conciencia de presente y memoria del pasado. El hombre tiene además expectativa de futuro. 

Cuando estamos pendientes del futuro, al tiempo observamos que se convierte en presente y casi inmediatamente en pasado. Esto significa que hemos enfrentado el futuro muchas veces en nuestras vidas y que cuando se convierte en pasado podemos tomar lecciones de lo ocurrido, de lo que esperábamos y de lo realmente sucedido.

Imaginemos el gran hito que significaba el año 2000, que jamás se tornaba en presente  y  que una vez acontecido se aceleró dramáticamente al punto que ya casi estamos llegando a la segunda década del siglo. El Y2K llegó repleto de  expectativas y  muchas aún permanecen incumplidas.

El mundo aceleró exponencialmente. En un  mundo estático los ancianos eran los más sabios, por el simple paso del tiempo, sabían más, solo por permanecer. El mundo era estático y el futuro inexistente. Luego, cambió, paulatinamente, lentamente, gradualmente… exponencialmente.

Nos formamos para un mundo en blanco y negro, porque no había grises. Hoy quienes cursan primer grado de la escuela primaria se retirarán del mundo laboral alrededor del año 2080. No sabemos como será el mundo en un año, ¿cómo educaremos y formaremos a nuestros niños?

Estamos transitando una época de pensamiento de frontera. Una frontera entre la era “analógica” y la era digital. Entre presente y futuro. Convivencia de modelos. Lo que conocemos y lo que intuimos. Vamos y venimos, nos maravillamos y nos asustamos. Disfrutamos la tecnología, la hiperconectividad,  pero… ¿qué pasará con el empleo? ¿Nos reemplazará un robot? ¿Seremos obsoletos próximamente?

Sin embargo, ya experimentamos el futuro muchas veces. Innumerables cambios, inventos e innovaciones y la humanidad supo como salir adelante. ¿Por qué ahora sería diferente? Aprendimos del futuro. Este aprendizaje me recuerda cada vez más, cuando se habla de digitalización, tanto como a principios de los noventa se hablaba de la globalización. La globalización es una realidad pero no tanto como se pensó que sería, en muchos aspectos fue atenuada, mejorada, contradicha, el Brexit, Cataluña, los nacionalismos…Es también un pensamiento de frontera, idas y vueltas del pasado al futuro.

Si analizamos los datos disponibles, según la International Federation of Robotics, hay 1,3 millones de robots industriales en las fábricas del mundo, de los cuales hay 27700 en América Latina y el Caribe (Mexico14000, Brasil 10000). Por lo cual en América Latina estamos en la edad de piedra en materia de robotización. Otro dato interesante, 75% de los robots está concentrado en Corea del Sur, Alemania, Japón, Suecia y Singapur (mayor densidad de robots por obrero industrial). Atendiendo  ahora  al desempleo: Corea del Sur: 3,6% (ago. 2017),  Alemania: 3.7 % (jul. 17), Japón: 2,8% (jul. 2017). Si bien un solo indicador no nos permite analizar una economía, no deja de ser llamativo que los países más robotizados, cuentan con los menores índices de desempleo.

Otra lección aprendida,  es el concepto de destrucción creativa del empleo. En efecto, Joseph Schumpeter, decía hace tiempo que la destrucción creativa  es el proceso de transformación que acompaña a la innovación. La innovación es la introducción de una nueva función de producción. (Capitalismo, socialismo y democracia (1942).

Corroborando lo anterior, International Federation of Robotics, sostiene que existe un efecto multiplicador: se crean 4 empleos por cada nuevo empleo tecnológico. Por tanto el tema es, como siempre lo ha sido, ¿cómo gerenciar las transiciones? ¿Quiénes se ocuparán de los que se vean afectados por los cambios? ¿Qué quedará para los que no puedan recrearse? ¿La asignación universal?

Gobiernos, empresas, sindicatos, universidades, tendrán que aportar su contribución. Aceptar la innovación, con todas sus ventajas no será gratis, pero no podemos tan conservadores como para querer permanecer en el siglo XX.

Por tanto, el futuro no es tan tenebroso en materia de empleo como algunos estudios parecen plantear, ya aprendimos la lección, ahora trabajo continuo para gestionar transiciones. ¿El futuro será una sucesión dinámica de transiciones?

Por último, algunas conclusiones:

• La capacidad creadora del ser humano tiene y tendrá nuevos ámbitos donde desplegarse
• El cambio tecnológico será lo que la humanidad quiera que sea
• Esencialmente será el fruto de las acciones deliberadas de los actores políticos, empresariales y sociales
• Las mayores oportunidades de crecimiento están donde somos más débiles
• La transición hacia la creación de nuevos empleos tendrá espontaneidad pero se necesitarán también acuerdos político sociales estratégicos

En el camino, nuestra función, deberá mantener su apertura mental, para no ser un inhibidor del cambio, sino para asumirlo y promoverlo, pero sin tirar gente por la ventana, colaborando en las transiciones en el ámbito empresario. Tengamos presente, que como dijo Gabriel García Márquez, "La vida no es sino una continua sucesión de oportunidades para sobrevivir”.

WORLD WIDE APPS DEVELOPERS CONFERENCE 2017 - APPLE

Before CEO Tim Cook came on stage for the keynote speech to launch this year's Worldwide Developers Conference, Apple played a video that imagined what might happen to the world if we no longer had apps. 

The video opens with a woman walking with a man down a hallway, and it quickly becomes clear she is giving a tour to a man who is working his first day at Apple headquarters. She leads him to a room with a sign that says "App Store servers" -- where there are several floor to ceiling servers and one desk -- explaining that it's the only place for him while the company organizes its move to Apple's new offices.

Antes de que el CEO de Apple,  Tim Cook subiera al escenario para el discurso inaugural para lanzar la Conferencia Mundial de Desarrolladores de este año, Apple presentó un video que imaginaba lo que podría pasar al mundo si ya no tuviéramos aplicaciones.

El video se abre con una mujer caminando con un hombre por un pasillo, y rápidamente se hace evidente que está dando un tour a un hombre que está trabajando su primer día en la sede de Apple. Ella lo lleva a una habitación con una señal que dice "servidores de la App Store" - donde hay varios servidores de piso a techo y un escritorio - explicando que es el único lugar para él mientras la empresa organiza su traslado a las nuevas oficinas de Apple.

SEGURIDAD: FORMACIÓN DEL PERSONAL POLICIAL

Por Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia en Agencia Federal de Inteligencia (AFI)  de la República Argentina.

El ya muy prolongado problema de inseguridad que padece la totalidad de la región ha llevado a practicar un sinnúmero de reformas que abarcan  un amplio barrido del espectro ideológico, pasando desde medidas que se identifican con la derecha, como la mano dura o tolerancia cero (generalmente mal entendido este último término); hasta aquellas que se identifican con los sectores más de la  izquierda, como el abolicionismo penal, o el garantismo, también mal entendido y peor aplicado por algunos jueces.

El Sistema Penal está conformado por tres subsistemas: policial, judicial, y penitenciario. En toda reforma que se intenta siempre se focaliza  el policial, y esto tiene una explicación. El Subsistema Judicial es una estructura con su propia autonomía, y una burocrática muy rígida. Cualquier reforma que se intente requiere necesariamente su consentimiento, y como dice Dick Morris, “nadie cambia un sistema que lo emplea, le paga el sueldo y no lo hecha”.

Con respecto al Subsistema Penitenciario, cualquier reforma en éste es muy onerosa para las arcas públicas. En términos estrictamente electorales no hay peor plata que la gastada en el subsistema penitenciario, aunque esto se convierte en un grave error en el largo plazo; esté subsistema no es visible para la mayor parte de la ciudadanía, pues se desconoce (y para la mayoría poco importa) por completo lo que pasa adentro; y por último,  tampoco  impactará en lo inmediato en la seguridad, pues una mejora en los niveles de resocialización de las personas privada de libertad solo tendrá impacto al finalizar la pena, generalmente después de largos periodos de encierro.

Así, nos queda el subsistema policial que es el objeto preferido de todos los intentos reformistas ya que  estos tienen alta visibilidad, pues la policía es una de las instituciones, junto con la escuela, con mayor contacto con el ciudadano. Por otro lado, toda reforma en ella promete resultados en el corto plazo, y por las características de verticalidad y disciplina (y la prohibición de sindicalización) es la que menos resistencia opone a los cambios, aunque no los comparta. Es así, el subsistema ideal para practicar reformas son las policías.

Lo expresado en el párrafo anterior no puede, ni debe ser interpretado como que no son necesarias las reformas en el subsistema policial. Son necesarias, hay que hacerlas, pero las razones fundamentales para llevarlas adelante forman parte de otro capítulo. Por ahora solo me limitaré a tratar de abordar en su total complejidad  la naturaleza de las reformas que se requieren.

Existen dentro de las Fuerzas Policiales tres importantes esferas: “la institucional” (valores); “la organizacional” (estructura); y “la profesional”(intereses). La primera de ellas, la institucional tiene que ver con los valores a los que sirve la policía, aquellos que tiene que ver con el mandato policial explícito, es decir, los valores que la sociedad asigna a su institución policial. En este sentido, es poco común  obtener una definición clara y pública de las finalidades de la policía. Decir “dar seguridad” es demasiado ambiguo y no nos sirve por carecer la expresión de la  instrumentalidad necesaria para avanzar en la organización y la profesionalización de la fuerza. Por ejemplo, la escuela trasmite saberes, pero esto puede estar dirigido (en una variación de grados) a promover la igualdad o a conformar una elite. El sistema de salud se orienta (también en una variación de grados) hacia la prevención o a la cura. Las fuerzas policiales aplican la fuerza pública. ¿Hacia dónde prevalece la aplicación de la fuerza: ¿la prevención o la represión del delito? Esta conceptualización es  importante. Generalmente cuando se consulta,  quienes diseñan las políticas públicas en esta área dicen que su orientación está dirigida a la prevención del delito (es lo políticamente correcto). No obstante siempre es conveniente testear las finalidades públicamente  declaradas midiéndolas con la vara de las prácticas efectivamente prescriptas (no contemplamos acá las ilegales). Así analizadas, se percibe con facilidad la conformación de una  estructura más abocada a la represión que a la declamada prevención.

La institucionalización es quizás  la esfera menos trabajada, y debería ser el punto de partida de toda política pública de seguridad que pretenda una reforma en las fuerzas policiales. Tener con claridad cuáles son los valores que se le asignan socialmente a la policía es lo que permitirá avanzar sobre el diseño de “la organización” de trabajo, que consta de dos caras: la formal (estructura, organigrama, recursos humanos y materiales; e informal como conjunto de comportamientos y normas observables según las cuales la organización funciona realmente.

Existe aquí un vínculo directo entre institucionalidad y la organización,  pues de la primera se desprenden los valores que, al menos en teoría, deberían definir y verses reflejado en la  organización necesaria para alcanzar determinados  objetivos: la baja de la criminalidad. Esto valores, según cada sociedad, cultura y sistema político y administrativo,   pueden corresponderse  con estructuras militarizadas, al estilo de la Gendarmería Francesa, la Guardia Nacional Española, Carabineros de Italia, etc.; o por el contrario, con una estructura civil al estilo de las policías anglosajonas  de Inglaterra, de Gales o los EEUU. Lo peor que nos puede pasar (y que es lo que nos pasa), es tener una determinada institucionalidad (valores) y que se pretendan desarrollar estructuras que no concuerdan, ni se corresponden con ellos. En este sentido se ha convertido en un paisaje común ver estructuras militarizadas tratando de implementar programas de prevención comunitaria.

Una vez definida la institucionalidad (valores) y la organización (trabajo) es donde se puede empezar a pensar y trabajar la tercera esfera, “la profesionalización”, lo que significa al menos definir el perfil de aspirante, el método de selección,  la formación inicial y la formación específica necesaria para el desarrollo del plan de carrera.  Muchos de los intentos reformistas suelen empezar precisamente por este último aspecto: la formación inicial y específica. No hay duda de que una mejora en la formación y capacitación es un elemento elemental para alcanzar mejores niveles de seguridad ciudadana. Pero lo que no podemos perder de vista es para que organización (estructura) y para que institucionalidad (valores) queremos profesionalizar (selección, formación, carrera, etc.).

En los últimos 18 años ha habido importantes modificaciones en la  formación policial, muchas de ellas representan grandes esfuerzos y muy loables intenciones. La mayor parte de las organizaciones policiales argentinas pasaron de ofrecer  “cursos de oficiales” a brindar como requisito obligatorio para el ingreso tecnicaturas  superiores o universitarias, la mayorías de ellas articuladas con carreras universitarias. Estos esfuerzos en la formación inicial, dotando al aspirante de un pensamiento crítico y los fundamentos científicos que lo obliga a cuestionarse la forma en que ciertas taras son realizadas, una vez en actividad choca rápidamente con estructuras militarizadas donde una cadena de mando fuertemente disciplinada no le da espacio a opinar, y menos aún, proponer modificaciones, actitud que son considerada rápidamente como graves faltas a la disciplina por sus superiores. Se profesionalizan  agentes policiales pensando en una institucionalidad que no es tal,  para ser insertados en una organizaciones que nada tiene que con lo real. Así, el conflicto interno en la organización es inmediato.

El problema en la profesionalización  se complica aún más cuando no se tienen en cuenta la clara diferenciación de las funciones policiales: “Seguridad” (prevención), “Investigación” y “Orden Público”. Esta clasificación  debería ser tenida en cuenta desde el proceso inicialen la  selección del personal que será destinado a cada una de estas funciones, pues los perfiles y formación  que se requieren son completamente diferentes para cada caso. Piénsese que, al menos  en un modelo de policiamiento civil,  el efectivo que se lo prepara para la prevención debe generar empatía, ser altamente sociable,  y adaptarse a estructuras más horizontales y colaborativas. 

Se le pide un contacto muy cercano con la ciudadanía, debiendo así reconocérsele elevados niveles de discrecionalidad. Este perfil  es  exactamente todo lo contrario del efectivo destinado a los cuerpos de orden público, quienes, por su necesaria características militarizadas,  deben contar con una rígida disciplina y adaptarse a estructuras fuertemente verticalizadas,  distante de la ciudadanía y con nulo espacio de discrecionalidad. Por otro lado, el efectivo de investigaciones requiere ser una persona con pensamiento crítico, analítico,  deductivo, adaptado a estructuras complejas y con una amplia variedad de demandas provenientes de distintos niveles y ámbitos.

La importancia de la formación, tanto inicial como específica, de los miembros de las organizaciones policiales es un aspecto fundamental para la mejora de la seguridad ciudadana, pero este no es el punto de partida. Y menos aún puede pensarse que los graves problemas de inseguridad pueden tener solución sin abordar hacia adentro del subsistema policial las muy distintas especificidades que vienen dadas de las diferentes funciones, ni tampoco se podrá tener éxito si no son abordados también los otros dos subsistemas: justicia y penitenciario.  Estos tres subsistemas no pueden ser abordados por separado y sin una visión integral. 

LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO SE DISEÑA

Por Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director at Ferring Pharmaceuticals (USA)

Reflexionaba sobre mis experiencias en el tema de diseño organizacional. En particular, aquellas que tienen que ver con la experiencia del empleado. Si algo he podido confirmar a través del tiempo es que las organizaciones se diseñan con los empleados. 

Todo comienza desde el momento en que la persona (no es empleado) tiene contacto con la organización. Continúa en cada paso en el proceso de reclutamiento. Una vez se integra a la organización, la experiencia es marcada por su relación con el supervisor, y sus compañeros. También el aprendizaje y desarrollo profesional que logra, el reconocimiento por lo alcanzado, y la compensación justa o equitativa. Un ambiente de trabajo positivo, estimulante y seguro. Una cultura organizacional con características que demuestran la transparencia, integridad, respeto entre muchas otras. Incluye las herramientas de trabajo útiles y hasta como la organización facilita que los empleados aporten a la comunidad. Hasta la fortaleza de la marca de la organización en el mercado, juega un papel importante. 

Cada una de estas experiencias se diseñan para generar un impacto específico. Estos generan una impresión, y un sentimiento en el empleado. Su impacto positivo o negativo se reafirma todos los días con cada experiencia. 

En cierto grado, el empleado es un termómetro. Su entorno externo provoca que suba o baje su temperatura. También su interior incide en su temperatura. En la medida que enfocamos en mantener la temperatura adecuada, se logra mayor estabilidad. La estabilidad permite aumentar la probabilidad de éxito en provocar una conexión psicológica fuerte del empleado hacia la organización. A más fuerte la conexión, mayor probabilidad de retención y compromiso. 

Cada experiencia es percibida, recibida y aceptada o no por los empleados de acuerdo a sus valores, prioridades, necesidades, estilos y preferencias entre otros. Entonces, es difícil crear múltiples experiencias que impacten positivamente a cada empleado, con el mismo resultado para todos. 

¿Por dónde empezar para crear las experiencias correctas?

1. Conoce al empleado. Estudia lo que piensan y sienten los empleados en diversos temas. Usa múltiples metodologías para recopilar información cualitativa y cuantitativa. 

2. Utiliza datos para identificar puntos de enfoque. Sobre los datos iniciales, genera más preguntas o hipótesis, e investiga para llegar a respuestas concretas.

3. Involucra a los empleados en el diseño del futuro. Utiliza metodologías que estimulen la creatividad, y expresiones múltiples para lograr describir el futuro con la mayor precisión posible. 

4. Asigna responsabilidades para el desarrollo de las experiencias. No tiene que ser la responsabilidad exclusiva de los que trabajan en el departamento de Recursos Humanos. Identifica voluntarios y líderes formales e informales para liderar iniciativas.

Incluye definir el alcance de la autoridad de los líderes y equipos. Asegura que los apoderas en sus responsabilidades.

5. Distribuye la responsabilidad de implementar las ideas. Así involucras a más gente en las soluciones. Mueve la organización para que se impulse el cambio. 

6. Mide el impacto de las acciones, y evalúa para ajustar. La medición te permite confirmar si las iniciativas producen la reacción esperada.

7. Asegura que las iniciativas perduran. Es decir, el plan debe incluir distintas iniciativas a lo largo del tiempo pero sin perder de vista la intención original del diseño. La iniciativas no deben ser una campaña corta ni superficial.

8. Celebra el cambio en distintas etapas. Es un requisito para reconocer que el cambio se logró, y da paso a nuevas etapas de progreso.

En cada punto podemos abundar mucho más. No obstante, la idea aquí es presentar un proceso o pasos efectivos que permiten diseñar una organización donde los empleados quieren estar. 

Durante el proceso de diseño, el factor más importante es la INVOLUCRACION del empleado. Si te fijas, esto permite apoderar al empleado con las herramientas para pensar y comunicar sus deseos. También les permite diseñar las experiencias que le inspiran y conectan psicológicamente con la empresa.

El resultado es una organización estimulada hacia el cambio por el propio empleado.

Las organizaciones deben diseñarse para inspirar a los empleados a demostrar lo mejor de sus talentos y capacidades. No es sólo pensar en su productividad, eso es sólo una parte de la ecuación. 

Pensemos y diseñemos empresas que se ocupan de su BIENESTAR TOTAL. Es diseñar las organizaciones para que el empleado sienta el deseo de ser miembro de esta [...y no ir sólo para recibir un salario].

Es diseñar para que el empleado juegue un papel activo en su éxito personal, organizacional y del negocio.  ¡Es una GRAN responsabilidad!

¿Cómo líder en tu empresa, qué harás hoy diferente para generar una experiencia espectacular?