Amy Hirsh Robinson: Attracting & Retaining Talent

Amy Hirsh Robinson, Interchange Group . What are the key strategies for attracting and retaining a multi-generational workforce in the New Economy?

Amy Hirsh Robinson, MBA, is a leading expert on the changing workforce and the impact of generational shifts on organizations. She consults to Fortune 500 companies, privately held businesses and not-for-profits to prepare and retool leaders and their workforces to excel and compete in the New Economy.

¿Cuáles son las estrategias clave para atraer y retener una fuerza de trabajo multi-generacional en la nueva economía?

Amy Robinson Hirsh, MBA, es una experta en el tema de los cambios en la fuerza de trabajo y el impacto de los cambios generacionales en las organizaciones. Es consultora de compañías Fortune 500, tanto empresas del sector privado y como sin fines de lucro, y su campo es la preparación y re entrenamiento de los líderes y su fuerza de trabajo para sobresalir y competir en la nueva economía.

¿DE QUE TALENTO ME HABLAN?

Por Leandro A. Viltard - Titular de LV  Business Consultant. 
Ex Ejecutivo de IBM, PepsiCo y Silicon Graphics. Profesor de Grado y MBA´s , de universidades locales e internacionales. Autor de libros y publicaciones de negocios y RSE.

En más de 35 años de profesión aprendí que la implementación de un proceso resulta fundamental a los efectos de conseguir resultados; sin proceso, el resultado se torna azaroso y eventual. El manejo del talento no debería escapar a este precepto.

El otro día, tomaba un café y me preguntaba al respecto de algunos aspectos que hacen a este proceso y que merecen algunas consideraciones.

¿Se toma al mejor?

Ciertamente, no lo creo y esto es debido –entre otras razones- a que el tope del talento que se pretende incorporar está dado –en gran medida- por el talento del jefe que toma y sus perspectivas de futuro. Ampliemos un poco este tema:

a) Estamos en un momento histórico en el que no se observan grandes crecimientos en la economía mundial; digamos, un período amesetado. Como resultado, muchas empresas logran equilibrarse -por tiempos breves- gracias al despido de personal, no existiendo –asimismo- gran movilidad de posiciones ni dentro ni fuera de ellas.  Por ende, si tu jefe no cuenta con perspectivas de movimiento –lo que es muy probable- ¿por qué tomaría a un high flyer que -en breve plazo- le pedirá más responsabilidades y desafíos…y hasta quizá su propia posición? ¿a dónde iría él en este último caso? ¿No te dijeron alguna vez que eras “número puesto” y que todo iba bien en la búsqueda que participabas, hasta que te entrevistaste con tu futuro jefe.

b) Lo anterior deriva en variadas alternativas que ya habrás escuchado infinidad de veces al participar en búsquedas: “Excedes la posición ofertada”. Claro que no habrás entendido y –peor aún- si la posición y la empresa te gustaban y estabas seguro que podías hacer un buen trabajo; “La vacante será cubierta con un recurso interno”. Aquí surgen preguntas tales como: ¿se ha realizado la búsqueda porque se debía cumplir con procedimientos internos que imponían verificar que -en el mercado- no existieran mejores talentos que dentro de la empresa? o ¿el recurso interno es más “manejable” que lo entrevistado externamente? “Se ha decidido por otro candidato”. En este caso me pregunto si ¿en todos los casos ese candidato era el mejor? o ¿era un “amigo” que había sido incluido en la famosa terna a efectos de justificarla, aunque todo estaba decidido a priori? No es la primera vez que escucho que una consultora -en confianza con un candidato- le dice: “han tomado al más flojito”.

¿Por qué se realiza una terna de selección de candidatos?

En mis años de experiencia desarrollando negocios, he aprendido que un producto debe resolver un problema del cliente y que –por lo general- existe un solo producto que pueda satisfacer este requisito. Con el fin de que esto ocurra, resulta menester ahondar en las necesidades del cliente y en el dolor que tiene al no resolverlo. Asimismo, los consultores no suelen contar con experiencia de línea y no conocen todos los planes futuros de las organizaciones a las que les brindan asesoramiento (¿los conocerán sus ejecutivos?),  por lo que me pregunto si están en condiciones de evaluar las características del puesto y discutirlas con los ejecutivos de las empresas. Bajo este entendimiento, ¿tiene sentido confeccionar ternas que se asemejan a recetas de cocina que parecen decir: necesitamos incluir más de este ingrediente y sacarle más de otro? Los casos que he escuchado y vivido me indican que estas ternas sugieren una falta de claridad en lo que se busca y pretende. 

A este punto se plantean las siguientes preguntas: ¿Los ejecutivos de la empresa saben cuál es su dolor y cómo mitigarlo? ¿A los consultores de RH se les han dado los elementos necesarios como para comprender el problema y cuentan con las herramientas como para entenderlo en profundidad? ¿Tanto los ejecutivos como los consultores conocen al respecto del devenir futuro de la organización y de la industria a efectos de adelantarse a los requerimientos con la búsqueda actual?

¿Cómo y quiénes evalúan las características blandas del candidato?

En la medida en que se asciende en la escala de una firma, cada vez más son requeridas características blandas o soft skills (por ejemplo: personalidad, relaciones interpersonales, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo) por sobre las duras o hard skills (referidas –principalmente- a conocimientos técnicos). A esto se agrega que muchos temas técnicos están siendo resueltos –en modo progresivo- por sistemas informáticos (algunos con cierta inteligencia) que deben ser interpretados y, luego, tomadas las decisiones correspondientes por parte de seres humanos.

Las preguntas que me inquietan: ¿Quiénes son las personas –dentro o fuera de la organización-que están en condiciones de evaluar este tipo de características? ¿Son los test de personalidad de siempre la vía adecuada para concluir sobre este tema? ¿Quiénes son los que los interpretan y toman las decisiones finales al respecto de los candidatos y en base a qué medios las toman?  ¿Estamos todos en condiciones de evaluar estas características o nos posicionamos en el asunto por un matching entre nuestra personalidad con la del otro? (o sea, cuanto más parecido a mí sea el candidato, mejor porque es sabido que el trato con “iguales” es mucho más fácil).

¿Se buscan realmente innovadores?

Las empresas recitan que necesitan innovadores y los buscan en el mercado, pero ¿cómo los buscan y con qué proceso los selecciona? Hacer siempre lo mismo, no debería llevarnos a pretender obtener distintos resultados.

A este punto, los procesos de búsqueda y selección son siempre muy parecidos: envíe su CV, entrevista estándar con la consultora y con la empresa (qué hizo, cómo lo hizo, por qué se fue, por qué volvió, sus fortalezas, sus debilidades…) y –por qué no- algún test de personalidad. Nada cambia, nada distinto. Todo muy predecible.

Resumiendo:

1.  Las empresas y las consultoras deberían comenzar a replantearse los elementos fundamentales de los  procesos de búsqueda y selección a efectos que los mejores sean incorporados. Las prácticas del pasado ya no dan garantías para lo que se está requiriendo.
2. Buscar el talento en los lugares tradicionales resulta una pérdida de tiempo. Lo distinto e innovativo solo se lo encuentra en los lugares insospechados e inesperados. 

PLANES DE PENSIONES: HERRAMIENTA DE RETENCIÓN

Por Ana María Wiesz , Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer 

Los sistemas de pensiones complementarias son planes voluntarios de ahorro en los que el esfuerzo suele ser compartido entre empleado y empleador (matching). Generalmente, las empresas los implementan como herramienta de retención y atracción de personal.

El matching de 100% promedio (para las generaciones mayores podría ser superior) significa un incentivo importante para jóvenes y mayores y las adhesiones son muy altas. Casi todas las empresas hacen un matching uno a uno. Es decir, por cada peso que aporta el empleado (hasta el tope estipulado) habrá otro peso que aporte el empleador. Esto es un rendimiento de la inversión del 100% al momento de efectuar el depósito. Nada mal.

En este marco, las áreas de RRHH se enfrentan a ciertos desafíos a la hora de implementar un plan, que se deben considerar para que sea exitoso, es muy importante conocer los intereses de las distintas generaciones:

Entre los 18 y los 29 años, las preocupaciones centrales son: las oportunidades de avance en la carrera profesional, la educación, pertenecer a un entorno con personas que comparten los mismos objetivos; desarrollar variedad de habilidades y competencias, y la única mención vinculada al ahorro está relacionada con la vivienda propia.

Entre los 30 y los 39 años: lograr el balance vida personal/trabajo; el horario flexible, las oportunidades de avance en la carrera profesional, y las menciones vinculadas al ahorro son las relacionadas a la educación de los chicos y la planificación del retiro.

Entre los 40 y los 54 años: el ahorro para la educación de los chicos y la planificación del retiro; por lidiar con el stress del balance vida/trabajo y ocuparse de los mayores.

A partir de los 55 años, inevitablemente aparece la preocupación por ajustar la planificación del inminente retiro, seguida por tener sponsoreo de la empresa en salud para el retiro; poder mantener niveles de educación, trabajo y placer y reducir las exigencias físicas.

El Plan de Retiro es importante en el paquete de compensación. Por eso, a la hora de diseñarlo es importante comprender las prioridades de las distintas generaciones que conforman la población de la compañía. Es vital que la empresa se pregunte dónde está parada, a quiénes está perdiendo, qué grupo etáreo quiere retener (altos potenciales, directores y gerentes, empleados en la mitad de su carrera o todos), cómo está funcionando el plan de pensiones vigente, por qué razones los empleados no lo aprecian si así fuese, y cómo puede incrementarse la valorización del plan.

El diseño debe tratar de cubrir todas las aristas, perfiles e intereses generacionales. Es posible diseñar un plan con costo controlado, balanceado y atractivo para todos. El desafío es aumentar la valoración del beneficio para que sea una efectiva herramienta de retención.

Además, los planes de pensiones cuestan mucho dinero y son difíciles de visualizar dentro de la compensación total, especialmente en el corto plazo. Por eso, es muy importante que los empleados comprendan su valor. De lo contrario, el plan no cumplirá su objetivo, ya que el efecto de la retención viene de comprender y consecuentemente valorar (o no) el beneficio tanto por parte de la compañía como del empleador.

Las comunicaciones iguales para generaciones distintas no parece ser la estrategia correcta. Los jóvenes no necesitan informes de varias páginas sino mensajes breves por Twitter, Facebook, o mails, el uso de imágenes y mensajes cortos y eficientes. Otras generaciones pueden concurrir a Webinars, eventos en línea que les permite consultar lo que necesiten y finalmente quedarán las comunicaciones presenciales para quienes aún las requieran.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2015 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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RECURSOS HUMANOS DEBE SER (RE) NOMINADO

Por Guillermo Ceballos Serra

El verbo nominar tiene, entre otros significados, el de “dar un nombre a una persona, a un animal o cosa”. Dar un nombre es distinguir, diferenciar al nominado del conjunto. La denominación resultante, implica siempre una valoración. El nombre conlleva implícito un contenido axiológico para quien nomina y que al nominar comparte con la sociedad. Pensemos un instante, lo que implica para los padres nominar a un hijo al nacer, más allá del criterio estético que prime en ese momento. 

Efectivamente hay una valoración subyacente desde su elección, al dar el nombre, por ejemplo, Francisco, vinculamos de alguna manera al Papa actual, al catolicismo o los valores que entendemos que estos representan para nosotros.

La denominación o el nombre de las personas o las cosas, por tanto, nunca es neutro desde el punto de vista valorativo. 

Los primeros nombres surgían como reflejo de alguna condición o característica personal perceptible. Es así que el primero en recibir un nombre, fue de acuerdo al Génesis, fue Adán, que significa hombre o hecho de la tierra, descriptivo del modo cómo fue creado. A su vez, la palabra humano, “relativo al hombre” proviene del latín “humus” por referencia al hombre “hecho de la tierra”.

Cuando “algo” no tiene una característica apreciable con claridad, es simplemente “eso” como llama el niño pequeño que no conoce los nombres o las palabras. Carece de nombre y por tanto de valoración.

Probablemente haya sido Frederick Taylor en 1911, cuando publicó “Principios de Administración Científica”, dio carta de ciudadanía y nombre propio a la “administración”. 

En los comienzos de la administración (y también hoy, para muchos managers y organizaciones) las personas eran recursos, algo susceptible de producir algún beneficio, por tanto, como cualquier otro beneficio, presentaba características de utilidad, escasez y desde luego su agotamiento o extinción.

Considerando la historia de la humanidad, la gestión de personas, careció de nombre propio hasta hace pocos años. No tengo duda, que la humanidad tuvo en todo momento algún modo de gestionar a las personas en el trabajo y probablemente le quepa la denominación de primer “jefe de personal o recursos (insumos?) humanos” a quienes se ocupaban de incrementar la productividad a los esclavos, que no eran otros que los prisioneros de guerra.

Así como las ciencias derivan de la filosofía, la administración, es la madre de la especialización en administración personas. Hasta principios de la pasada década del 80, no existía como carrera universitaria en la Argentina.

Es natural, que la función, con o sin nombre, en los primeros momentos, estuviera y aún está en muchas compañías (pequeñas o en etapa temprana de su desarrollo) en el área de administración y finanzas, simplemente porque es la encargada de pagar la nómina salarial, en general de alto impacto económico y financiero.

La adquisición de un nombre propio, significa que la persona o cosa tiene un significado especial y relevante para quien la otorga o para el grupo o sociedad en general. Un lápiz en general no tiene un nombre propio, en cambio si lo tiene una mascota, que además posee un nombre genérico (Ej. Perro).

Los nombres recibidos en el pasado han sido, Administración de Personal, Relaciones Industriales, Relaciones Laborales, Relaciones con el Personal, Recursos Humanos, que todavía predomina, conviviendo, entre otras, con Dirección de Personas", Capital Humano, etc. 

El tema es que todo lo aprendido en estos pocos años se ha tornado obsoleto, por el cambio de los nuevos paradigmas del trabajo, en estos años, hemos descubierto, que todos los empleados piensan, tienen ideas propias, pueden ser creativos e innovadores en distinto grado, se relacionan con los clientes y proveedores de mil maneras, siendo capaces de hacer la diferencia en cualquier instante. 

Las personas son recompensadas por lo que hacen y son capaces de hacer y no por seguir procesos a raja tabla, necesitan líderes inspiradores y no controladores, que transmitan cultura y valores para que cada persona sepa “improvisar” adecuadamente. 

Nuestra función debe transformarse hacia una gestión continua, (continua búsqueda de talento, ambiente de aprendizaje continuo) descentralizada, que enseñe a los líderes a formar personas no recursos.

Claramente recursos humanos, como nombre, tiene olor a rancio, ha dejado de significar algo vigente, al cambiar los paradigmas todo de aprenderse de nuevo. Pero para adquirir un nombre nuevo, tiene que haber características perceptibles nuevas y el nombre contribuir a explicitar estas nuevas realidades.

Creo que el cambio de nombre de la función deberá reflejar la realidad específica de cada compañía, no por moda, ni para continuar haciendo lo mismo, sino exponer sus nuevas prácticas, su nuevo medio ambiente, su nuevo clima.

Así como las compañías tienen un sector al que prestan especial énfasis, Relaciones con los Inversores, entiendo nuestra función podría encontrar inspiración para su nuevo nombre focalizado en los inversores internos. Aquellos que diariamente eligen invertir su talento para que nuestras organizaciones crezcan. Nosotros, en RRHH, ¿estaremos a la altura del desafío, es decir, seremos dignos del nuevo nombre?

Juan Carlos Pastor: Four key skills for a Global Manager / Las 4 competencias claves de un Global Manager

El profesor Juan Carlos Pastor explica en este vídeo las nuevas competencias que un global manager debe desarrollar en el nuevo contexto internacional. La adaptabilidad emocional, la flexibilidad o apertura de miras, la empatía y la autonomía personal son algunos de los rasgos que esta nueva generación de managers debe desarrollar.

Juan Carlos Pastor es profesor de Comportamiento Organizacional y Director Académico del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa. El profesor Pastor enseña cursos de Comportamiento Organizacional, Liderazgo y Coaching, Equipos de trabajo, Habilidades Directivas y Redes de Trabajo. Juan Carlos Pastor obtuvo un Master en Psicología Social por la Universidad de Clark (USA), el doctorado en la State University of New York en Buffalo y fue Fulbright Scholar en la Universidad de Harvard.

LOS NUEVOS MODOS DE BUSCAR EMPLEO

Por Federico Villa Alonso, Country Manager de Bumeran.com Argentina

Estamos frente a un mundo cambiante y dinámico donde todo lo que aprendimos se vuelve invariablemente obsoleto cada vez en menor tiempo. Ya antes de concluir una carrera universitaria, los conocimientos aprendidos en los primeros años carecen absolutamente de vigencia. No solamente en los temas técnicos, también los paradigmas como construyen las ciencias sus saberes son cuestionados.

Nada escapa a la lógica del cambia, si lo único seguro es el cambio, no hay nada más seguro que vivir transformándonos, a nivel personal como organizacional.

Otro de los grandes cambios que hemos visto a lo largo de nuestra vida es el modo de buscar trabajo. Más allá de las relaciones personales, propias o nuestros familiares y amigos, que mantienen su vigencia, los canales han cambiado radicalmente.

Lejano está el tiempo, en que los trabajos se encontraban en los diarios de los domingos. Decenas de avisos de todo tipo y tamaño pugnaban nuestra atención. Del mismo modo se esperaba el domingo para reflotar las ilusiones de todos los que competían por esas posiciones.

No voy a refrescar la memoria de los lectores sobre cómo fue evolucionando este proceso, quiero simplemente compartir algunos de los pasos que hemos dado en nuestra compañía, por transformarnos, por innovar, por solucionar necesidades de los postulantes, porque somos conscientes de que el liderazgo se debe ganar todos los días.

Una de las innovaciones de las que estamos mas orgullosos se trata del desarrollo una aplicación que simplifica el proceso de búsqueda laboral en una experiencia de “gamification”, tanto para los postulantes como para los responsables de RRHH. Applica es la app mobile que permitirá a los postulantes, interactuar con las empresas de una manera más directa y dinámica desde su celular. 

El interesado podrá descargar la app, que estará disponible en Android yIOS, seleccionar el área de su interés (ej. Marketing, Administración, Comercial, ingeniería, etc.) y elegir entre todas las empresas que se encuentran participando. Luego de responder un breve test, su talento ya estará disponible para que el personal de RRHH pueda ponerse en contacto y comenzar a interactuar con ellos.

Algunas de las empresas que se han mostrado interesadas en participar son Techint, EY, Quilmes, Prisma Medio de Pago, PWC, Nobleza Piccardo, Sullair Argentina, Galicia, Molinos, Deloitte, Kimberly – Clark, Pepsico, Acenture, Farmacity, The Walt Disney Company LatinAmerica, Oracle, Grupo loCepas, Almundo.com, Carrefour, BBVA Francés, Grupo Peñaflor, Softline, Femsa, Unilever, Cablevisión y Fibertel, Santander Río, The Clorox Company, TMF Group, LoJack, Falabella, Contreras, etc.

Esta aplicación nace como resultado de la necesidad de atraer a las nuevas generaciones al mercado laboral de una forma innovadora, donde los postulantes y las empresas puedan establecer un diálogo sin intermediarios, resolviendo inquietudes relativas a las ofertas de empleo.

Otra de las innovaciones que estamos poniendo en el mercado, ha sido desarrollada a través del portal www.universobit.com que está destinado a reunir perfiles de IT con empresas con empresas con una lógica similar a la de Tinder.

Durante los últimos 10 años, el sector compuesto por profesionales de sistemas y tecnología, presenta una sobredemanda de estos perfiles, sobre la base de la baja cantidad de personas que estudian carreras vinculadas a sistemas e ingeniería. Por este motivo, las empresas tienen un problema a la hora de reclutarlos. 

Para revertir esto, UniversoBit desarrolló una herramienta que busca unir ambas partes, agregando valor: una aplicación gratuita con la lógica de Tinder: los candidatos indican por cuánto dinero están dispuestos a cambiar de trabajo y sobre la base de ese dato la empresa le acerca una propuesta de trabajo. A partir de eso, el profesional de sistemas elige o rechaza la propuesta, dándole "Like" si la acepta y comienzan una conversación con RRHH, a través de un "chat".

Esta innovación surgió tras detectar una necesidad de ambas partes, empresas y candidatos IT. Las empresas nos explican el tiempo y dinero que invierten para poder acceder a candidatos de sistemas. Por el lado de los profesionales de IT, nos cuentan lo invasivo que les resulta ser consultados con tanta frecuencia.

Entendemos que este proceso de transformación continua es inexorable, que reúne innovación y tecnología, nuestra propia esencia. Estoy seguro, a pesar de los esfuerzos que nos demanda, estamos en el mercado correcto y en el momento adecuado.