Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

lunes, 27 de julio de 2015

¿DE QUE TALENTO ME HABLAN?


Por Leandro A. Viltard Titular de LV  Business Consultant. 
Ex Ejecutivo de IBM, PepsiCo y Silicon Graphics. Profesor de Grado y MBA´s , de universidades locales e internacionales. Autor de libros y publicaciones de negocios y RSE.

En más de 35 años de profesión aprendí que la implementación de un proceso resulta fundamental a los efectos de conseguir resultados; sin proceso, el resultado se torna azaroso y eventual. El manejo del talento no debería escapar a este precepto.
El otro día, tomaba un café y me preguntaba al respecto de algunos aspectos que hacen a este proceso y que merecen algunas consideraciones.

¿Se toma al mejor?

Ciertamente, no lo creo y esto es debido –entre otras razones- a que el tope del talento que se pretende incorporar está dado –en gran medida- por el talento del jefe que toma y sus perspectivas de futuro. Ampliemos un poco este tema:

a) Estamos en un momento histórico en el que no se observan grandes crecimientos en la economía mundial; digamos, un período amesetado. Como resultado, muchas empresas logran equilibrarse -por tiempos breves- gracias al despido de personal, no existiendo –asimismo- gran movilidad de posiciones ni dentro ni fuera de ellas.  Por ende, si tu jefe no cuenta con perspectivas de movimiento –lo que es muy probable- ¿por qué tomaría a un high flyer que -en breve plazo- le pedirá más responsabilidades y desafíos…y hasta quizá su propia posición? ¿a dónde iría él en este último caso? ¿No te dijeron alguna vez que eras “número puesto” y que todo iba bien en la búsqueda que participabas, hasta que te entrevistaste con tu futuro jefe.

b) Lo anterior deriva en variadas alternativas que ya habrás escuchado infinidad de veces al participar en búsquedas: “Excedes la posición ofertada”. Claro que no habrás entendido y –peor aún- si la posición y la empresa te gustaban y estabas seguro que podías hacer un buen trabajo; “La vacante será cubierta con un recurso interno”. Aquí surgen preguntas tales como: ¿se ha realizado la búsqueda porque se debía cumplir con procedimientos internos que imponían verificar que -en el mercado- no existieran mejores talentos que dentro de la empresa? o ¿el recurso interno es más “manejable” que lo entrevistado externamente? “Se ha decidido por otro candidato”. En este caso me pregunto si ¿en todos los casos ese candidato era el mejor? o ¿era un “amigo” que había sido incluido en la famosa terna a efectos de justificarla, aunque todo estaba decidido a priori? No es la primera vez que escucho que una consultora -en confianza con un candidato- le dice: “han tomado al más flojito”.
¿Por qué se realiza una terna de selección de candidatos?

En mis años de experiencia desarrollando negocios, he aprendido que un producto debe resolver un problema del cliente y que –por lo general- existe un solo producto que pueda satisfacer este requisito. Con el fin de que esto ocurra, resulta menester ahondar en las necesidades del cliente y en el dolor que tiene al no resolverlo. Asimismo, los consultores no suelen contar con experiencia de línea y no conocen todos los planes futuros de las organizaciones a las que les brindan asesoramiento (¿los conocerán sus ejecutivos?),  por lo que me pregunto si están en condiciones de evaluar las características del puesto y discutirlas con los ejecutivos de las empresas. Bajo este entendimiento, ¿tiene sentido confeccionar ternas que se asemejan a recetas de cocina que parecen decir: necesitamos incluir más de este ingrediente y sacarle más de otro? Los casos que he escuchado y vivido me indican que estas ternas sugieren una falta de claridad en lo que se busca y pretende. 

A este punto se plantean las siguientes preguntas: ¿Los ejecutivos de la empresa saben cuál es su dolor y cómo mitigarlo? ¿A los consultores de RH se les han dado los elementos necesarios como para comprender el problema y cuentan con las herramientas como para entenderlo en profundidad? ¿Tanto los ejecutivos como los consultores conocen al respecto del devenir futuro de la organización y de la industria a efectos de adelantarse a los requerimientos con la búsqueda actual?

¿Cómo y quiénes evalúan las características blandas del candidato?

En la medida en que se asciende en la escala de una firma, cada vez más son requeridas características blandas o soft skills (por ejemplo: personalidad, relaciones interpersonales, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo) por sobre las duras o hard skills (referidas –principalmente- a conocimientos técnicos). A esto se agrega que muchos temas técnicos están siendo resueltos –en modo progresivo- por sistemas informáticos (algunos con cierta inteligencia) que deben ser interpretados y, luego, tomadas las decisiones correspondientes por parte de seres humanos.

Las preguntas que me inquietan: ¿Quiénes son las personas –dentro o fuera de la organización-que están en condiciones de evaluar este tipo de características? ¿Son los test de personalidad de siempre la vía adecuada para concluir sobre este tema? ¿Quiénes son los que los interpretan y toman las decisiones finales al respecto de los candidatos y en base a qué medios las toman?  ¿Estamos todos en condiciones de evaluar estas características o nos posicionamos en el asunto por un matching entre nuestra personalidad con la del otro? (o sea, cuanto más parecido a mí sea el candidato, mejor porque es sabido que el trato con “iguales” es mucho más fácil).

¿Se buscan realmente innovadores?
Las empresas recitan que necesitan innovadores y los buscan en el mercado, pero ¿cómo los buscan y con qué proceso los selecciona? Hacer siempre lo mismo, no debería llevarnos a pretender obtener distintos resultados.

A este punto, los procesos de búsqueda y selección son siempre muy parecidos: envíe su CV, entrevista estándar con la consultora y con la empresa (qué hizo, cómo lo hizo, por qué se fue, por qué volvió, sus fortalezas, sus debilidades…) y –por qué no- algún test de personalidad. Nada cambia, nada distinto. Todo muy predecible.

Resumiendo:
  1.  Las empresas y las consultoras deberían comenzar a replantearse los elementos fundamentales de los  procesos de búsqueda y selección a efectos que los mejores sean incorporados. Las prácticas del pasado ya no dan garantías para lo que se está requiriendo.
  2. Buscar el talento en los lugares tradicionales resulta una pérdida de tiempo. Lo distinto e innovativo solo se lo encuentra en los lugares insospechados e inesperados. 

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