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Artículo elegido como el 3er mejor post de la segunda quincena de junio por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos (España), entre 263 blogs temáticos en idioma español.
Por Guillermo Ceballos Serra
En el año 2002 salieron a la luz una serie de escándalos financieros de gran magnitud que concluyeron con la quiebra o severos daños patrimoniales a un gran número de organizaciones, predominantemente en los Estados Unidos.
No se trato de simples empleados desleales de una organización, se trató de los mismísimos líderes corporativos, fundadores, presidentes, ceos, directores financieros, responsables de unidades de negocio, que estafaron a la fe pública, accionistas, empleados, jubilados, fiscos nacionales, todo en beneficio personal.
Asi desfilaron por los tribunales, Kenneth Lay (fallecido poco después del escándalo), Jeff Skilling (condenado a 24 años, recientemente reducidos a 14), Andrew Fastow (6 años), todos de Enron; Bernard Ebbers (25 años) de Worldcom; Dennis Kozlowski (25 años) de Tyco, y tantos otros puestos por años como modelos de ejecutivo, alabados en todos los ámbitos del mundo de los negocios.
Las sociedades reaccionaron siguiendo el modelo estadounidense de la ley Sarbannes – Oxley (SOX), generando leyes muy similares, con un espíritu común: Transparencia, regulando la independencia y monitoreando las compañías de auditoría, regulando las relaciones entre ejecutivos y la corporación, exactitud de la contabilidad, definiendo y agravando las penas por delitos penales, protección de los denunciantes, etc.
La búsqueda de la transparencia es, en definitiva, la búsqueda de un freno a la impunidad. También es una pretensión de concreción de integridad, es decir, coherencia entre los valores corporativos que se predican y los comportamientos reales de las organizaciones y sus ejecutivos.
En esta pretensión de integridad se encuentra el corazón del capital ético de las organizaciones que actúa en 3 áreas: a) un ámbito mandatorio donde se imponen modos de actuación (auditoria, exactitud del reporting, gestión de denuncias y toma de decisión), b) otro ámbito donde se establecen guías de acción (códigos de conducta, políticas) y c) otra área donde se promueven conductas (estilo de liderazgo, capacitación en valores, en conocimiento de las normativas, del código de conducta).*Basado en el programa de Integry y Compliance de Novartis
Es evidente que muchas organizaciones han sufrido fraudes, no obstante el cumplimiento de normas, de difundir un compromiso de cumplir el código de ética que se renueve periódicamente y aunque cuenten con activos comités de ética. Esto no invalida que todas estas medidas sean útiles y necesarias.
Quizás una reflexión de Peter Drucker pueda orientarnos: “La alta gerencia nunca debería contratar a un directivo basado sólo en su inteligencia”, esto es efectivamente así, pero basados en este pensamiento podríamos agregar que no deberíamos contratar a nadie (cualquier jerarquía o posición) basado sólo en la inteligencia y sin duda deberíamos basarnos entre otras características, en la calidad ética de las personas.
No existe un termómetro que mida la calidad ética de las personas, pero claramente un buen reclutador, puede indagar con las preguntas adecuadas, análisis de casos e hipótesis de trabajo y descubrir así, la existencia de los principios éticos por los que el postulante guía su persona, del mismo modo que intentamos detectar la presencia una u otra competencia.
Evidentemente, si la integridad de las personas no funciona, de muy poco servirán los códigos de conducta y las normativas jurídicas, por ello además de verificar los valores de los candidatos debe promoverse una cultura corporativa donde no se premien ni se toleren las discrepancias entre las conductas y lo que se pregona institucionalmente.
Claramente los ejecutivos tienen que tener claro que maximizar los intereses del accionista no se refiere exclusivamente a las utilidades, sino a la equilibrada atención a todos los stakeholders que son quienes en definitiva garantizarán la continuidad de la empresa en el tiempo.
Por último quisiera recordar que un libro escrito ya hace casi 20 años (Built to Last / Empresas que perduran de Collins y Porras), refleja que las empresas triunfadoras y que sobrevivieron al menos 50 años, no tenían como objetivo principal solamente el de ganar dinero, sino básicamente dejar una huella y dejar explicita su razón de ser.
2 comentarios:
La entrevista basada en la conducta es una herramienta clave en la evaluación de comportamientos pasados para predecir conductas futuras de los empleados y esto, claro está, es responsabilidad del reclutamiento y la selección... Ahora bien, pienso que el seguimiento constante (incluyendo reuniones periódicas con cada miembro del equipo), es necesario para identificar y evaluar atributos, tales como habilidades de comunicación y resolución de problemas, capacidad de trabajar con los demás y el carácter de las personas. Líderes alineados con la cultura organizacional, visión, misión y valores, son la clave para crear y mantener equipos de éxito.
Encuentro muy interesante tu exposición así como la del Sr. Sergio Tarallo.
El ideal en las empresas es a veces complicado de lograr pues se tiende a premiar la producción, y el éxito se mide en riqueza generada. Hay sociedades en las cuales prima la frivolidad y respetan e idolatran a quienes producen y no importa a costa de qué o cómo.
parece que no es posible equilibrar los valores, los ideales y la presión por generar resultados.
entonces si la cabeza de una corporación tiene el objetivo y la necesidad de demostrar su éxito = riqueza, pasa a un segundo plano la ética y el cumplimiento con las regulaciones, aunque no se plantée, solicite o demuestre en forma explícita.
Pero por suerte hay excepciones y existen empresas catalogadas como ´mejores empresas para las cuales trabajar´, y esto surge de la satisfacción y bienestar de sus empleados. Y no por eso son menos productivas o exitosas.
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