PAZ EN LA TIERRA

PEACE ON EARTH
FRIEDEN AUF ERDE

PAIX SUR LA TERRE

PACE IN TERRA

Béke a földön

地球の平和

地球上的和平

PAZ NA TERRA

PAU A LA TERRA

VREDE OP AARDE

지구에 평화

EL FLUJO DEL TALENTO - The talent pipeline

La consultora Tatum de España ha distinguido este artículo entre los 3 mejores de la primera quincena de diciembre de 2012, tras la compulsa de lo publicado en 205 blogs temáticos en idioma español en dicho período. http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

 Por Guillermo Ceballos Serra

¿Qué sería de una organización sin talentos? Simplemente una organización destinada a la extinción más temprano que tarde. La inmensa mayoría de las corporaciones son conscientes de su importancia y actúan en consecuencia; las que pueden trabajan internamente para desarrollarlos y abastecer sus necesidades actuales y futuras, otras piensan en reclutar de competidores o generan, en el mejor de los casos, un cuadro de reemplazos virtual, identificando en el mercado donde se encuentran esperando el momento de reclutarlos cuando les hace falta. Algunas simplemente no están atentas y despiertan cuando es tarde.

El flujo del talento es como la sangre que recorre el cuerpo humano permitiendo su desarrollo. Toda organización que se precie de seria invierte dentro de sus posibilidades y genera los programas a su alcance.

Sin embargo, el primer paso es identificar talento correctamente. El talento se encuentra a lo largo y ancho de toda la organización, luego no es patrimonio de sectores o jerarquías. Además, por definición, es escaso como los recursos de cualquier economía. Luego, no es de extrañar que los talentos más relevantes sean de por sí, aún más escasos todavía. Ninguna organización es capaz de contar con reemplazos adecuados para todas las posiciones. Si así fuera, me inclinaría a pensar que la valoración de las personas talentosas hubo de ser por demás generosa o lo que es lo mismo, poco seria o profesional.

¿Cuántas vacantes de nivel gerencial se cubren internamente? ¿Qué porcentaje de vacantes de nivel ejecutivo se cubren con candidatos internos? En realidad este es un indicador incompleto. Más interesante sería preguntarse. ¿Cuántas o que porcentaje de estas coberturas internas, podríamos calificar de exitosas un año después de concretadas?

¿Qué es lo que falla? En primer lugar muchas veces cumplimos con el desarrollo de planes de sucesión, como si se tratara de un mero trámite a cumplir con desgano. Otras, sencillamente colocamos personas a sabiendas de que no están capacitadas por el simple motivo de no generar los conflictos que se generarían de excluir a alguien cercano o con cierto poder e influencia.

En ocasiones, son los mismos empleados o ejecutivos se autoexcluyen de los test o actividades de identificación o desarrollo de talento, cuando son libres de hacerlo, simplemente por temor a exponerse frente a la organización y quedar “desnudos” frente a ella y sus colegas.

Algunas organizaciones, como he dicho, carecen de plan de desarrollo o colocan personas en posiciones para las que carecen de las habilidades pertinentes, por lo que se frustran carreras que pudieron haber sido muy exitosas. Se pierden ejecutivos al ser expuestos a sus niveles de incompetencia. En particular, esto ocurre en aquellas organizaciones que generan modelos de desarrollo basados en las premisas “arriba o afuera”, “up or out” y se auto-canibalizan, ya que por no resultar buenos gerentes, perdemos buenos jefes.

Aquellas compañías de tamaño significativo y con crecimientos continuos pueden adoptar otro modelo, ya que siempre necesitan de un buen jefe aún cuando hayan fracasado recientemente en una posición gerencial.

Los líderes que requieren los tiempos actuales y futuros que somos capaces de imaginar hoy, son más empáticos, creativos e inspiradores que poseedores de grandes habilidades técnicas. No valoramos a los líderes por lo que saben sino por lo que son capaces de hacernos hacer.  No despreciamos las cualidades técnicas, cualesquiera sean, son necesarias en muy buena parte de nuestras trayectorias, pero no son las únicas ni las más necesarias a los niveles más altos.

El liderazgo asegura el futuro al igual que el talento. Organizaciones: ¡Manos a la obra!

STEVE JOBS EXPLAINS THE RULES FOR SUCCESS

Encontré este video y me pareció que vale la pena compartirlo.

EL EJECUTIVO HUMANO Y TRANSGENICO QUE TODOS QUIEREN

Por Jeffrey Abrahams, Socio Fundador de Abrahams & Associates (Brasil) , miembro de Agilium Worldwide.

La guerra por el talento continúa y es cada vez más feroz debido a la globalización de la economía. Las empresas quieren un “homo sapiens transgénico”, casi biónico y poseedor de todas las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos que tienen por delante y alcanzar los resultados soñados. Quieren, en un solo paquete, el líder modelo con altos niveles de habilidades cognitivas y alta dosis de conocimiento del área en la que deberá desempeñarse, además de excelentes conocimientos generalistas.

Asertividad y agresividad combinadas con un alto nivel de energía. Requieren en el ADN del profesional el poder de influencia para convencer a las áreas de staff de que desarrollen la base de soporte para los programas a ser implementados.

Por otro lado, necesitan también que este profesional biónico tenga el coraje de correr riesgos y mostrarse entrepreneur. Se le exige ser sociable y, lo más importante, un óptimo trato con los clientes y diplomacia en las reuniones con ejecutivos de otras empresas. Para completar el paquete de competencias del “homo sapiens transgénico”, se requiere un alto componente de resiliencia para sobreponerse de los obstáculos que vienen aparejados con los desafíos. A este combo de habilidades del ejecutivo, se suma la necesidad de tener una visión estratégica para poder vislumbrar los nuevos rumbos y anticipar los riesgos potenciales que puedan afectar al negocio.

Es decir, cambiar la ruta y quebrar paradigmas, sin romper paredes. Hacer más con menos. Pero todavía no hemos terminado con la lista de requisitos. También es altamente deseable que este producto humano tenga entre sus activos intelectuales un buen conocimiento del negocio, un MBA, inglés fluído e idealmente portugués. Y casi olvidaba lo más importante, que sepa trabajar en equipo. Sin lugar a dudas, es necesario un arsenal de competencias “zippeadas” en un Pentium humano digitalizado en todo sentido.

Sin embargo, ¿cuál es la probabilidad de encontrar a este genio ambulante suelto y dispuesto a ser atrapado por las empresas para encarar con energía los nuevos desafíos? Normalmente, un buen headhunter será capaz de encontrarlo. Pero a menudo quien lo requiere no está totalmente dispuesto a comprarlo. No por ser una prima donna, sino por ser realmente diferente y escaso. Sin embargo, hay empresas que saben muy bien cómo integrar talento a sus equipos, atraerlos y retenerlos. En estas corporaciones, el presidente y los directores invierten tiempo en la adquisición de su activo más noble e importante: la persona que marcará una diferencia.

En este contexto moderno, lo único que puedo afirmar con cierta certeza es que, para que ambas partes salgan ganando, la llamada inteligencia ejecutiva debe apoyarse en tres pilares básicos. El primero es la capacidad cognitiva de análisis y solución de problemas. Este pilar está representado por aquellos que logran filtrar lo esencial y focalizarse en lo que realmente tiene que ser realizado.

En segundo lugar, está la capacidad para trabajar a través de las personas, es decir tener las habilidades necesarias para formar equipos y relaciones que permitan avanzar y actuar. Saber resolver los conflictos sin romper los lazos de comunicación. El tercer pilar es el que considero como el más importante para lograr cualquier objetivo personal o corporativo: el autoconocimiento.

Es de vital importancia entender las propias necesidades, expectativas y debilidades e intentar corregir, o al menos mejorar, aquellos rasgos que puedan afectar a nosotros mismos o a los demás y aprender a adaptar el comportamiento frente a las distintas circunstancias. De esta manera, el profesional y la empresa que invierten en el autoconocimiento, disminuyen los riesgos de transformarse en máquinas generadoras de desgastes y logran alinearse en función del potencial de cada uno. Se vuelven corporaciones humanas, formadas por seres humanos que realmente marcan una diferencia.

No creo que exista un manual de instrucciones, salvo la eterna búsqueda de la alineación con uno mismo: sueños, competencias vitales, conocimiento, dedicación y oportunidades de acción para enfrentar las necesidades del mercado.

PLANES DE PENSIONES EN ARGENTINA Y EN LA REGION

Por Ana María Weisz. Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina

En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.

Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.

En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas sólo motivadas por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja. Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo recién en los próximos años , cuando se implementen soluciones orientadas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir que queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%.

En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%. Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos. El peor de los escenarios: necesidad de retener en un ambiente de alta rotación mas la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de vesting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

En Mercer estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación. En la medida que se tengan los datos para completar la información, nuestros clientes podrán medir el costo de su rotación, el beneficio que significa cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a la retención.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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¿TIENE SU COMPAÑÍA LOS TALENTOS QUE NECESITA?

Por Guillermo Ceballos Serra

A fines de los 90 asistí a Wharton School a un programa ejecutivo (Aligning Human Resources to Business Strategy), una gran experiencia entre ejecutivos de nuestra función mayoritariamente estadounidenses y buena cantidad de europeos y una minoría del resto del mundo.

Recuerdo que la actividad comenzó con una simple encuesta: ¿Cuáles son los mayores desafíos para el área de RRHH en los años por venir? La respuesta mayoritaria fue “la escasez de talento”. La segunda pregunta era ¿cómo piensa encarar / solucionar este desafío? La respuesta esta vez fue “cazando” en el mercado. Sin duda una solución de corto plazo, de suma cero para la sociedad y desde luego “inflacionaria” para dicho mercado, por los aumentos salariales que se generan en cada cambio de empresa de los ejecutivos.

Ago más de una decada mas tarde, en 2011, el Manpower encuestó a casi 40.000 empleadores de 39 países y territorios durante el primer trimestre de 2011 para medir el impacto de la escasez de talentos en el mercado laboral mundial. Los resultados de la sexta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos revelaron una modesta tendencia creciente en el porcentaje de los empleadores que tienen problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles. …Uno de cada tres empleadores (34%) del mundo manifestó que tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles”. (*)

La encuesta demostró que la cuestión se mantiene. Por su parte, la recesión o las crisis económicas, esconden el problema, puesto que no necesitamos talentos en cantidad no percibimos su escasez. Por el contrario, cuando las economías comienzan a florecer la dificultad se torna evidente.

Es aquí donde podemos empezar a distinguir compañías formadoras de aquellas que no lo son; en cuanto sufren el problema con mayor o menor intensidad. Llamo empresas formadoras a aquellas que invierten recursos, invierten en equipos formadores, construyen “branding corporativo” para facilitar el reclutamiento y cuentan en definitiva con la estructura requerida para contener a un grupo de personas que en alguna proporción de su tiempo son “supernumerarios” en el corto plazo.

Claramente se trata de compañías capaces desarrollar prácticas de desarrollo estratégico, desarrollo profesional, despliegue del talento en la organización, gestión del conocimiento, atraer, retener e incrementar el compromiso con la organización. Todo lo cual, me inclina a pensar que estamos predominantemente en presencia de empresas exitosas financieramente pertenecientes a la escala de las medianas a grandes.

Desde luego, no toda empresa grande, exitosa financieramente, es una empresa formadora. Algunas porque sencillamente se mueven en un contexto crítico donde el tamaño y poderío económico es atractivo (“Big is beautiful”) y no necesitan esforzarse; otras por miopía corporativa, puesto que son incapaces de anticipar sus necesidades de talento o porque esperan que sus competidores lo hagan y le permitan “ahorrar” su esfuerzo y sus recursos, para reclutarlos ya formados, lo que obviamente constituye el primer paso para dejar de ser exitoso.

Definitivamente, creo que para invertir en el desarrollo del talento, se requiere de cierta capacidad económica. No puede invertir quien no ha acumulado algún capital previamente, mas esto no significa que las compañías pequeñas estén condenadas a la derrota en la guerra del talento.

Cada organización que visualiza el problema invierte en la medida de sus posibilidades. Las pequeñas empresas también tienen lo suyo y pueden ser capaces de atraer otro tipo talentos. En efecto, estas organizaciones pueden ofrecer a su personal mayor exposición, menos departamentalización, menos especialización de funciones y desafíos mas personales.

Las pequeñas compañías tienen teóricamente la posibilidad de reaccionar más rápidamente a los cambios del medio y vislumbrar quizás, antes, las nuevas habilidades que se requieren, anticipándose a las grandes compañías en la búsqueda de talentos con las nuevas competencias.

Requerirán las pymes, por tanto, un mayor desarrollo de sus habilidades de reclutamiento, puesto que se abastecen predominantemente del mercado, necesitando celeridad y precisión, reflejo de un potencial mejor conocimiento de la organización y sus requerimientos, ya que el menor tamaño lo hace posible. Menos subculturas, menos subsistemas, en definitiva un liderazgo que llega más claro a la organización y capta las brechas, entre lo que se cuenta y lo que se necesita, porque sus líderes lo perciben con menor intermediación.

En las pequeñas compañías el liderazgo es más inmediato, simple, con un mayor conocimiento de la cultura y los valores de la organización, donde probablemente no cuente con personal "sobreabundante" en entrenamiento, pero si con unos pocos nutriéndose de sus líderes de manera mucho menos formal en el trabajo diario, pero no necesariamente menos efectiva, aunque el formador no sea un especialista.

Por tanto, “big and small are beautiful” (compañías grandes y pequeñas son atractivas) para los talentos que identifican; ambas deben ser exitosas al identificarlos, al formarlos (cada una con su sello y particularidades) y esencialmente exitosas en el proceso de comprometerlos.

 

 

(*) 6ta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos http://www.manpower.com.ar/Upload/doc_498.pdf?r=10/27/2012%205:07:55%20AM

THE BIGGEST MISTAKE A LEADER CAN MAKE

Management thought leaders share their ideas on how leadership goes wrong. Featuring: Bill George, Evan Wittenberg, Dr. Ellen Langer, Andrew Pettigrew, Gianpiero Petriglieri, Carl Sloane, Jonathan Doochin, Scott Snook, and Daisy Wademan Dowling.

Insights from "Imagining the future of Leadership" a Harvard Business School Symposium.

La gestión a través de los líderes del pensamiento que compartan sus ideas sobre cómo el liderazgo va mal. Con: Bill George, Evan Wittenberg, la Dra. Ellen Langer, Pettigrew Andrew, Petriglieri Gianpiero, Sloane Carl, Doochin Jonathan Snook Scott, y Daisy Wademan Dowling.

Perspectivas de "Imagining the future of Leadership" Symposium de Harvard Business School .

DIVERSIDAD + INCLUSION = INNOVACION

La consultora Tatum de España ha distinguido este articulo entre los 5 mejores de la primera quincena de noviembre 2012, tras la compulsa de lo publicado entre 205 blogs tematicos en idioma español en dicho período. (http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx)


Por Eduardo E. Mariscotti, Vice President and Latin America Regional Ethics Officer - Walmart Stores

Las empresas que se orientan a lograr una mayor diversidad e inclusión entre sus empleados tienen mayor posibilidad de innovar, tener un pensamiento creativo y adaptarse a los cambios del mercado. Diversidad e Inclusión como estrategia de negocio apunta a un mejor ambiente laboral y al desarrollo de una mayor creatividad empresaria.

En 2001 Mc Kinsey & Company publico un trabajo titulado “The War for Talent”, alli se explicaba al talento como un desafío estratégico que determina el exito de la empresa, constituye el activo más importante de las organizaciones y diferencia a las empresas ganadoras. Las empresas de vanguardia son las que atraen talentos, los respetan, desarrollan y promueven sin considerar su background cultural, edad, religión, sexo, raza, nacionalidad, color de piel o condición física.

Las diferencias, la diversidad, son utilizadas por las empresas para lograr una mayor amplitud de ideas. Los empleados son tratados dentro de un ambiente de inclusión y solo factores estrictamente laborales como la experiencia y la actuación profesional son utilizados para su selección y promoción.

El Dr. Thomas Rossevelt en su artículo “From Affirmative Action to Affirming Diversity” publicado en Harvard Business Review en 1990, señalaba que un grupo diverso beneficia a la organización y las compañías americanas deberían intentar incorporar todo el talento posible para competir con éxito en los mercados en los que operan.

Steve Jobs señalaba que el origen de la riqueza es la mente y la imaginación y que la creatividad se logra conectando a las partes. La globalización de los negocios ha creado un ambiente competitivo y para crecer las compañías necesitan lanzar continuamente nuevos productos y servicios atendiendo las particularidades de los consumidores en cada mercado. Las galletitas Oreo de Kraft Foods son diferentes en Estados Unidos y en China, Coca Cola Company ofrece diferentes bebidas en distintos países. Mc Donald’s produce un tipo distinto de hamburguesa en la India. Sam Walton, fundador de Walmart, decía que todo alrededor nuestro está cambiando y hay que estar al frente de ese cambio. La empresa Coach, diseñadora líder de carteras, realiza miles de consultas a sus clientes por año para entender como prefieren sus productos en estilo, color y precio.

Distintas voces logran nuevas ideas y Mattel aprovecha esas ideas que sus empleados pueden darle. Hace unos años Mattel iba a lanzar una línea de muñecas dirigida a clientes afroamericanas. Para asegurarse que las muñecas fueran aceptadas por sus clientes, pidió consejo al grupo de empleadas africoamericanas que trabajaban en Mattel y este grupo asesoró a la empresa respecto del tono de la piel, pelo, nombre o aspectos de la cara; en definitiva colaboró para que el producto fuera culturalmente aceptado. A mediados del siglo pasado, con el advenimiento de la televisión unas pocas señales televisivas alcanzaban a millones de personas y la gente veía los mismos programas a la misma hora debido a las pocas opciones de canales existentes.

Sin embargo, a fines de la década del 80 la oferta de productos masivos comenzó a cambiar junto con la tecnología. Las compañías no pudieron continuar dirigiéndose cómodamente a un “consumidor promedio”. Los televidentes ya no se quedaron limitados a las alternativas ofrecidas por pocos canales de televisión. Los canales televisivos se multiplicaron con el sistema de tv por cable y la tv satelital y el televidente pudo elegir con mayor amplitud sus preferencias, gustos e intereses. Lo mismo sucedió con los periódicos de papel cuando comenzaron a competir con Internet. Internet cambio las reglas, dio más oportunidades a los consumidores y los consumidores pudieron elegir de entre una variedad mucho mayor de opciones de acuerdo a sus gustos particulares.

Las empresas comprometidas con la diversidad y la inclusión reconocen que el valor único de cada uno de sus empleados, el respeto y la inclusión hacen la diferencia. El profesor Edwards Deming experto en calidad total de producto, que trabajara para Toyota a mediados del siglo pasado, enseño que lo más importante para lograr los objetivos, incluyendo la calidad, es “disfrutar del trabajo”. James Cameron, director de cine de las películas Terminator, Titanic y Avatar crea un ambiente con su equipo donde promueve la inclusión. Durante los meses de filmación escucha las ideas del grupo, trata a todos con respeto y lo hace así porque fue aprendiendo a través de los años que de esa forma lograba una mayor creatividad. Cada uno trae un talento único.

El consultor experto en el manejo de las organizaciones Peter F. Drucker, ha manifestado que “nadie ha comentado que el violinista Jascha Heifetz probablemente nunca tocó la trompeta muy bien”. La discriminación, como acto de separación de una persona, es lo opuesto a la inclusión. Nelson Mandela soporto en la cárcel 27 años de su vida por pelear contra la política de exclusión en Sudáfrica. Esa regulación impedía a la gente de color, entre otras cosas, poder asistir a ciertos parques y balnearios y regulaba los casamientos entre gente de diferente raza.

Al ser electo el primer presidente democrático de su país, Nelson Mandela envió un mensaje de unión, el enemigo no eran los blancos sino el sistema de apartheid y así puso fin al régimen racista que en lugar de incluir, dividía al país. Cada persona puede dar al máximo si se lo permiten. Muhamad Yunus, economista de Bangladesh, desarrollo el concepto de los microcréditos para las mujeres que no tenían acceso al sistema bancario. Comenzó prestando veintisiete dólares a cuarenta y dos mujeres. Yunus estaba convencido de que los seres humanos tienen un potencial ilimitado si el sistema les da la oportunidad, si el sistema los incluye Hoy el Grameen Bank tiene más de siete millones de clientes. En las empresas deben tratar de eliminarse aquellas barreras que puedan disminuir la inclusión y la diversidad.

Debería asegurarse un ambiente que promueva el trabajo en equipo y donde se proteja el derecho a la equidad entre los empleados. La empresa debería garantizar que sus empleados puedan competir por promociones y aéreas de responsabilidad, sin favoritismos ni discriminación, dentro de un entorno de respeto. La poetiza y autora norteamericana Maya Angelou ha dicho: “he aprendido que la gente va a olvidar lo que has dicho, lo que hiciste, pero nunca va a olvidar como la hiciste sentir”. Las empresas que busquen ser más competitivas y globales, además de garantizar un entorno laboral de respeto y equidad, deberán entender los gustos y las preferencias de sus potenciales clientes.

Los cambios demográficos en los EEUU están transformando los hábitos de su población y comercio. En los EEUU se estima que para el año 2050 cerca del 40% de su población será “minority” (de color, hispana o de origen asiático). Se ha probado que los grupos heterogéneos son más efectivos en la resolución de los problemas que los homogéneos, los grupos con mayor diversidad terminan siendo más creativos. El Gral. George Patton, General del Ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial afirmaba que “si todos piensan de la misma manera, algunos no están pensando”. La colisión de perspectivas produce innovación. El economista y pensador Jeffrey Sachs ha señalado que las empresas siempre necesitan cambiar y reinventarse. Si el cliente cambia, la industria cambia y el modelo de negocio cambia. Sony lanzo el Walkman en los ‘80 y el Discman en los ‘90, pero el siguiente paso fue dado por Apple que entendió que el nuevo consumidor quería música digital y desarrollo el Ipod.

La migración de valor es más probable que sea percibida dentro de una empresa por un grupo diverso que por uno homogéneo. El Sr. William Conaty que trabajó en Recursos Humanos por más de cuarenta años en General Electric decía que las empresas necesitan diversidad de pensamiento, pensar out of the box. Las empresas necesitan del talento diverso para lograr objetivos comunes. El conferencista Steven Covey ha manifestado que “las fortalezas residen en las diferencias, no en las similitudes”.

El CEO de una Cía. química multinacional asistió a principios de los años 90 a una reunión de brainstorming y planificación con sus más altos ejecutivos de la empresa. En una de las actividades se separaron en equipos para trabajar en la solución de problemas. Los grupos se dividieron de la siguiente forma, algunos con un mix de raza y género y otros solo con varones de piel blanca. Cuando presentaron sus conclusiones, los grupos diversos propusieron las soluciones más creativas. El CEO de la empresa tomó nota y advirtió que necesitaba mayores diversidad en todos los niveles de la empresa ya que en todos ellos se toman decisiones. En las empresas innovadoras todos los empleados participan con ideas y propuestas en el proceso de toma de decisiones aportando desde sus diferentes experiencias, perspectivas y puntos de vista. La meta de lograr una mayor diversidad entre los empleados y un ambiente de Inclusión donde sean todos escuchados y respetados debe ser una prioridad en las organizaciones.

Para competir en el cambiante mercado global, una fuerza de trabajo diversa significa ventaja competitiva. Si la inclusión de la diversidad es una de las raíces de la innovación, las empresas deberían incluir en sus planes de negocios diversidad e inclusión como una prioridad estratégica.



Este artículo refleja  la opinión personal del autor, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña.

DUEÑOS QUE PEGAN EL SALTO

Por Paula Molinari - Fundadora y Presidente de Whalecom. Directora Académica del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella. Autora del libro "El Salto del Dueño".

En la primera etapa de una empresa, que denominamos etapa fundacional, el dueño ES el negocio. Y el negocio es el dueño. La identidad del empresario y la de la empresa son una. La habilidad del fundador, su profesionalismo y su creatividad hacen que el negocio crezca y prospere. Es el centro de gravedad de la empresa y todas las decisiones pasan por él. Es el Cacique. Analicemos brevemente qué caracteriza a la empresa en esta etapa y cuál es el rol del dueño a través de tres dimensiones: estrategia, gente e información y procesos.

La estrategia en la cabeza del dueño.

En la etapa fundacional la empresa carece de un plan estratégico formal. La estrategia, si existe, está en la mente del dueño. En el mejor de los casos, éste se plantea preguntas sobre las tendencias del negocio, elabora cursos de acción y decide, casi siempre, en soledad. No se habla de la rentabilidad de la empresa. En muchos casos, ¡el dueño ni siquiera la conoce! Todo depende del olfato del fundador.

La gente: “Somos una familia”.

La empresa carece de organigrama y los puestos se configuran en función de la gente disponible. Cuando se requiere la realización de alguna tarea para la que no hay un perfil disponible, ésta suele recaer en la “mochila” del dueño (que va haciéndose cada día más pesada). Por eso, a medida que progresa la aventura empresarial, el fundador va aprendiendo las más diversas tareas y se va convirtiendo en un auténtico todo terreno.

En esta etapa los colaboradores se valoran por su lealtad, confianza y espíritu de familia. Rara vez se habla de desempeño. Cuando se recluta, no se habla del perfil. En general se busca a alguien de confianza. Por eso en la empresa trabajan familiares y amigos. Esto es especialmente cierto en la gente que desarrolla tareas administrativas, con acceso a información sensible, como la facturación. Como en las familias, la comunicación entre empleados es frecuente e informal. La gente trabaja muchas horas y los sueldos son bajos. Pero los empleados valoran la empresa porque se sienten seguros.

Información y procesos: la memoria del dueño.

Durante la etapa fundacional el dueño guarda la información en el disco duro de mayor confianza: su cabeza. La historia de la empresa, los clientes, y los productos, todo está en su archivo mental, y todos recurren a él.

La empresa se maneja con pocas métricas, que suelen emplearse con fines operativos. Se genera poca información y se la comparte con pocas personas. Algunos datos se consideran confidenciales, como la facturación, los márgenes y los pagos a proveedores. Así, no debe sorprender que sean pocas las inversiones en tecnología de la información y que no haya sistemas de gestión compartidos. La empresa prospera, pero justamente cuando las cosas parecen ir bien es cuando la crisis comienza a gestarse. Empieza con unos pequeños movimientos de aire, casi imperceptibles, pero que si no se los atiende a tiempo, derivan en un tornado que puede causar el fracaso del negocio.

La maduración de las empresas es un proceso en el que se alternan evolución y revolución. Cada momento de revolución o de crisis implica el paso a una nueva etapa, en la que aparecen nuevos modos de hacer las cosas.

El mayor momento de vulnerabilidad se da, justamente, en la crisis entre la etapa fundacional y la siguiente, la etapa profesional. Es la crisis del Cacique, la crisis antes de la profesionalización.

Es en esta transición donde la tasa de mortalidad de estas empresas es altísima. Dar el salto de una etapa a la otra no es sencillo.

En nuestra investigación descubrimos que la mayor parte de las empresas de dueño vive largos períodos de marchas y contramarchas antes de dar el salto a la profesionalización.

De las 314 empresas pequeñas y medianas que relevamos, ¡el 68% está en el momento de transición! También descubrimos que hay patrones y modelos que pueden facilitar la comprensión del momento de transición, de los desafíos que hay que encarar y de la transformación que el dueño tiene que realizar en la empresa y, fundamentalmente, en su rol.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Nov 2012

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
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LA REMUNERACION JUSTA

Por Guillermo Ceballos Serra

Siempre que hablo sobre remuneraciones con mis alumnos, tanto de las maestrías o como de la universidad, comienzo con una simple pregunta: ¿Esta Ud. conforme con su salario actual?

En esta pequeña encuesta,  recibo invariablemente año tras año, un NO como respuesta de parte de no menos del 95% de los encuestados. La siguiente pregunta (que no formulo) podría ser: ¿por qué gente razonable que se desempeña en compañías serias, con departamentos de remuneraciones con ejecutivos razonables, logra semejante porcentaje de rechazo?

Para comenzar a analizar el tema, me remonto al texto bíblico sobre una parábola de Jesús a sus discípulos en Mateo 20, 1 – 16:

“El Reino de los Cielos se parece a un propietario que al amanecer salió a contratar jornaleros para su viña. Después de ajustarse con ellos en un denario por jornada, los mandó a la viña. Salió otra vez a media mañana, vio a otros que estaban en la plaza sin trabajo y les dijo: Id también vosotros a mi viña y os pagaré lo debido. Ellos fueron. Salió al caer la tarde y encontró a otros, parados, y les dijo: ¿Cómo es que estáis aquí el día entero sin trabajar? Le respondieron: Nadie nos ha contratado. Él les dijo: Id también vosotros a mi viña. Cuando oscureció, el dueño dijo al capataz:

Llama a los jornaleros y págales el jornal, empezando por los últimos y acabando por los primeros. Vinieron los del atardecer y recibieron un denario cada uno. Cuando llegaron los primeros, pensaban que recibirían más, pero ellos también recibieron un denario cada uno. Entonces se pusieron a protestar contra el amo: Estos últimos han trabajado sólo una hora y los has tratado igual que a nosotros, que hemos aguantado el peso del día y el bochorno. Él replicó a uno de ellos: Amigo, no te hago ninguna injusticia. ¿No nos ajustamos en un denario? Toma lo tuyo y vete. Quiero darle a este último igual que a ti. ¿Es que no tengo libertad para hacer lo que quiera en mis asuntos?

¿O vas a tener tú envidia porque yo soy bueno? Así, los últimos serán los primeros y los primeros los últimos”.

Me apresuro a decir que no pretendo hacer un analisis del Nuevo Testamento, simplemente usar la parábola como disparador. La pregunta que surge es porqué un texto con 2000 años de antigüedad, que despertaba tamaña polémica en sus días, continua generando el mismo acalorado debate entre jóvenes estudiantes y ejecutivos de hoy, al preguntar: ¿quienes y porque están de acuerdo o en desacuerdo con el proceder del empleador?.

Entiendo que la cuestión de la remuneración, más allá de las técnicas y encuestas, nos plantea el problema de la remuneración justa. Por lo que la primera conclusión que surge es que definitivamente estamos frente a un tema controversial, capaz de generar polémica a través de los siglos.

Cuando analizamos el tema desde una perspectiva económica, observamos que el salario es la retribución del trabajo. Ahora bien, la valoración del trabajo ha variado de un extremo a otro en la historia humana. Desde el mandato bíblico “ganarás el pan con el sudor de tu frente”, (castigo) hasta “la dignidad del trabajador”; concluimos que el salario o no ha remunerado el trabajo (esclavitud) o ha remunerado un concepto de trabajo dinámico cuyo valoración ha evolucionado a lo largo de la historia. Por lo que, si la valoración del trabajo ha variado, la valoración de remuneración justa también y por ende más controversia al analizar la cuestión.

¿Cómo podríamos definir una remuneración justa? ¿Desde una perspectiva de mercado? (Competitividad), ¿desde una perspectiva de justicia? (equidad interna), ¿desde una perspectiva moral (necesidad – salario mínimo, vital y móvil)?

En mi opinión la “remuneración justa” es un concepto cultural, relacionado en el tiempo y el espacio, analizado y vivenciado desde experiencias personales. Tenemos una visión intuitiva e inmediata de lo justo, racionalizado, expuesto y sustentado con posterioridad en base a valores jurídicos, económicos, sociales y morales.

Volviendo al texto bíblico, Mateo 20 (1- 16), valora/honra el compromiso y la palabra empeñada. No valora funciones, calidad, productividad, competitividad, necesidad, desempeño, etc., etc.

Pareciera existir consenso en que a mayor responsabilidad corresponde una mayor remuneración, pero este consenso no llega mucho más allá. Cuando nos planteamos ¿“cuánto mayor debe ser la remuneración”?, empiezan nuevamente las diferencias de criterio.

Por otra parte, observamos también, que quienes están conformes con su remuneración al poco tiempo dejan de estarlo aun en economías estables. Es natural que ello ocurra, puesto que está en la naturaleza humana, la autoestima, la necesidad de superación y tal como lo explicaba con claridad A. Maslow, las necesidades, una vez satisfechas, dejan lugar a otras más sofisticadas, donde muchas de ellas requieren mayor remuneración. Todas las encuestas de clima  reflejan el tema de la remuneración como capítulo a mejorar.

En síntesis, estamos frente a un tema controversial, sensible y conflictivo. Lo es por naturaleza. De equilibrios inestables y en economías inestables casi fugaces. Las organizaciones no tratan con gente conflictiva o desagradecida, sino simplemente con gente que tiene apreciaciones diferentes y expectativas crecientes, nada más humano; por lo que los ejecutivos de recursos humanos y en especial los de remuneraciones, deben adquirir crecientes niveles de profesionalismo para estar en condiciones de contener estas expectativas y ser capaces de generar confianza en las personas; para que al exponer las respuestas técnicas requeridas, la gente encuentre respeto y confíe en lo que le dicen, aunque a veces no sean las respuestas esperadas.



Nota: Articulo inspirado en "La retribucion justa" de Carlos Alberto Gil Ravelo. Recursos Humanos en la Argentina Tomo III (Artículos publicados en Vínculos entre octubre 2001 y septiembre 2002).

Official Apple tribute to Steve Jobs video Oct-05-2012

Tributo oficial de Apple a Steve Jobs con motivo del primer aniversario de su fallecimiento.

TRABAJO, NIÑEZ Y DIGNIDAD

Por Roberto Vola-Luhrs.
Licenciado en Recursos Humanos, Doctor en Ciencias Políticas. CoFundador de Voyer International. Académico en distintas universidades de Latinoamerica. Autor del libro "Lo que sobra es el talento".

Hoy son esos días en que quisiera ser un sociólogo o psicólogo o al menos saber mucho sobre ambas disciplinas para poder escribir con más propiedad sobre lo que estoy pensando. Permítanme entonces, desde mis limitaciones que reconozco, compartir con ustedes mis reflexiones.

Generalmente se percibe al envejecimiento como un deterioro mental y físico. Mientras esto no es percibido por el individuo o su entorno, no se es “viejo”. Pero en realidad pienso que el envejecimiento es un proceso complejo que produce, normalmente, una situación de abandono y discriminación. Una de las formas de mantener el vigor físico e intelectual es trabajando. El trabajo es un espacio donde se produce el desarrollo de las personas en un espiral sin fin y representa, culturalmente, la forma natural de inserción y permanencia social. El trabajo nos da un reconocimiento de la sociedad que nos hace mantener viva la llama sagrada de la vida.

Pero sobre lo que quiero escribir es sobre el trabajo de los niños y no sobre la vejez y el trabajo. Ya ven, me cuesta abordar el tema. Porque así como el trabajo en la vejez se lo relaciona con la salud, el trabajo en la niñez se lo relaciona con la ilegalidad y la explotación. ¿Puede haber otra mirada? Para tener más libertad me referiré al “trabajo y la familia” y no al “trabajo y la niñez”. Entonces, reflexionaré sobre familia, niñez y trabajo no desde el sistema productivo-laboral sino desde la formación, educación y valores.

El trabajo, per se, impone:

• Un tiempo estructurado donde se determinan la actividad y el descanso

• Es una experiencia compartida, con respeto a las jerarquías

• Se lo vincula con metas, logros y fracasos

• Hay una superación del yo como centro, donde uno y los otros moldean la solidaridad como valor fundamental del conjunto

• Fortalece la identidad de la persona y la motiva a superarse

• Requiere habitualidad y la disciplina, la constancia y la paciencia son valores que tallan el temple del individuo

En la convención sobre los derechos del niño, los Estados partes le reconocen “el estar protegido contra la explotación económica y contra el desempeño de cualquier trabajo que pueda ser peligroso o entorpezca su educación, o que sea nocivo para la salud o para su desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social "…

Dicho esto, podríamos afirmar que los niños pueden trabajar si no se les produce un perjuicio o cómo parte de su educación y formación moral. Permítanme, entonces, narrar o contarles algo sobre mi vida:
… en las vacaciones del verano del 66-67, antes de comenzar mi último año en la escuela primaria, cuando aún no había cumplido mis doce años, tuve mi primera “experiencia laboral”. Mi madre se preocupaba y tomaba la cabeza al pensar que yo tendría por delante 3 meses para vagar por las calles con mis amigos o jugar al futbol en canchas improvisadas. Fue mi tío Alberto quien le ofreció a ella “emplearme” en su farmacia. De niño revoltoso, indisciplinado y caprichoso, ese verano me transformé en un jovencito respetuoso, dedicado, disciplinado y responsable de mis obligaciones. A la hora de la siesta, me encontraba con amigos, pero a las 4 de la tarde corría a asearme para estar presentable en la farmacia. Pensaba en graduarme, cuando sea grande, de farmacéutico… “con todo lo que he aprendido, me será fácil”, sentenciaba. Mi tío se había transformado, para mí, en un jefe, referente y modelo

Tuve cada fin de mes mi paga. Un dineral con el que podía aspirar a comprar ese pantalón Lee que tanto deseaba o los mocasines tan “aspiracionales” de Guido

Cuando comencé la secundaria, me “independicé”. Fui jardinero: cortaba pasto, podaba árboles y mataba hormigas cada sábado. Guardaba parte del dinero y con el resto compraba mis LP´s (Long Plays) favoritos. Sentía la suficiencia al no tener que pedirle a mis padres dinero para mis gustos y gastos. También tomé en algunos períodos el trabajo de diariero en el quiosco del andén de la Estación donde, además de recibir una paga, podía leer gratis todas las revistas que me interesaban.

Fui un estudiante que trabajó durante su carrera universitaria, me gradué y luego doctoré. ¿Cómo no defender el trabajo del niño en el seno familiar o de contención que pueden brindarle amigos o familiares? ¿Cómo decir lo que digo sin que se mal interprete mi defensa del niño en su formación en educación y valores?

Yo no fui, en aquellos tiempos, una excepción en mi entorno, sino uno más. Fuimos hijos del esfuerzo. Tuve amigos que ayudaban a sus padres en el comercio que ellos tenían, en el reparto a domicilio, a las madres costureras cortando hilos para una mejor terminación de cada prenda, en el bar lavando copas, en las tareas de mantenimiento de plomeros o electricistas, en tareas rurales en la época de la siega, etc. Todos ellos lo hacían dentro de lo que el trabajo exige: habitualidad, disciplina, orden, dedicación, esfuerzo, cumplimientos de pautas, etc. No se trataba de ayudar una vez o cuando se quisiera. No. Se trataba de asumir responsabilidades, de tener metas, logros y reconocimientos.

Todos éramos niños y se nos exigía desde ese lugar. No podía haber confusión. El esfuerzo era grande, muy grande, pero justo a la medida de la edad que teníamos. Así, nos fuimos forjando. Así fuimos creciendo y haciéndonos hombres y mujeres con un destino, integrados socialmente, respetados y respetuosos. El trabajo es la mejor terapia, y es el complemento perfecto de la escuela. Seguramente no tengo autoridad académica para decir lo que digo, por ello lo hago desde mi propia experiencia de vida, que hoy comparto con ustedes.

El deporte hecho en forma esporádica, sin esfuerzo ni metas, puede hasta resultar nocivo para la salud o al menos no es tan provechoso como la práctica de la actividad física regular. Realizado así, sí es una forma de prevención de enfermedades crónico-degenerativas. ¿No será acaso el trabajo, de la manera en que lo viví, una forma de prevención de enfermedades “sociales-degenerativas”? ¿Qué pasaría si se adoptara el rito del trabajo familiar del niño? Déjenme aventurar: se pondría el énfasis en la construcción de una identidad sana y vigorosa para afrontar los desafíos mayores que la vida nos tiene deparados.

La niñez es la etapa fundamental, junto con la época de la juventud, de las grandes definiciones a nivel afectivo, sexual, intelectual y físico, motor de las motivaciones y valores fundacionales de la identidad social. Es la preparación para asumir el rol pleno de adulto donde el trabajo será la dignificación de ese ser humano y la aceptación de dádiva la peor de las miserias.

El trabajo, a temprana edad, es como carpir y abonar la tierra antes de sembrar. El joven que trabaja, estudia, hace deporte y se divierte gana en autoestima y confianza insertándose en la sociedad sin violencia, porque ha aprendido a querer y ser querido.

LA EDAD: UN FORMA DE DISCRIMINACION LABORAL

Por Oscar Canorio.
Auditor General de Camuzzi Gas del Sur y Gas Pampeana.

Especialista en mejora de procesos y control de gestión. Gestión de redes profesionales y networking. Propietario del Grupo OLA (Oportunidades Laborales en Argentina que cuenta con mas 75000 miembros)  

Me gustaría compartir con Uds. algunas reflexiones sobre la discriminación laboral por edad con la idea de que, conjuntamente con los comentarios que Uds. dejen, alguien nos lea y nos ayude a combatir este flagelo.

Para empezar, avancemos en entender de qué hablamos. “Discriminar”, en su sentido literal, es la acción de separar o distinguir unos elementos de otros atendiendo a un criterio específico, pero por lo general, cuando se habla de discriminación, suele emplearse el término en un sentido negativo que alude al trato en condiciones de inferioridad, que se da a una persona o grupo.

En las últimas décadas han aparecido nuevas formas de maltrato laboral, una de las cuales es la discriminación por motivos de edad, que se expresa a veces de manera sutil, como por ejemplo, cuando se rechaza a un candidato que opta por una plaza vacante, por estar “sobre calificado”, y otras veces de forma abierta, cuando se especifica un límite de edad para la contratación.

Contexto legal
La discriminación por motivos relacionados con la edad está prohibida en la Argentina por la Ley de Contrato de Trabajo (Art. 17). Pero la Ley contra la Discriminación (23.592) no considera a la edad entre las causales básicas de la segregación.

¿Cuál es “la” edad para considerar que una persona es un mayor? Obviamente, no hay convenciones para esto, pero un muy buen punto de referencia es la Age Act (Ley contra la Discriminación por Edad) de Estados Unidos, que integra el conjunto de leyes de derechos civiles. Allí se traza la línea en los 45 años. Si una empresa no contrata, despide o niega un ascenso a un empleado de más de 45 años, tiene que explicar y probar muy bien porqué no lo hizo. De otro modo, se presume que discriminó, y las indemnizaciones son millonarias en dólares y sin tope.

¿Qué está pasando en la Argentina, en el mercado de trabajo, con las personas mayores de edad? Los estudios y las políticas son pocos. Es notable que en un país con una población relativamente envejecida, no haya legislaciones de protección del empleo de los mayores de 45, y que en cambio exista una relativamente mayor preocupación por el empleo de los jóvenes (Ley de Empleo Juvenil de la Ciudad de Buenos Aires, Plan de Empleo Joven, etc.).

Muchos de los despidos de personas mayores que tienen cierta antigüedad en la empresa responden a una discriminación lisa y llana. Y estamos hablando quizás de un 10% a un 20 de todos los despidos.

Entonces, ¿por qué se discrimina?

Toda discriminación tiene un potente arraigo cultural difícil de eliminar aunque debemos de luchar contra ello. Normalmente, está avalada por personas que, en el fondo, tienen miedo e inseguridad en sí mismas, por una clara falta de confianza. Suelen sentirse mejor al rechazar a otras personas, pues les pone en un status superior. Pero no deja de ser un autoengaño.

La discriminación es un estado que se expande muy rápidamente, aprovechando la falta de opinión personal o la necesidad de pertenecer a un grupo social. En casos, se trata de un buen lavado de cerebro, del que es difícil salir.

La solución viene dada por una clara tolerancia cero, penalizando cualquier acto que defienda esa discriminación. De no hacerse, terminará por ocasionar daños personales y/o materiales, convirtiéndose en un grave veneno social.

Desgraciadamente, la discriminación por edad en la selección de los candidatos sigue existiendo.

El problema principal radica en que a partir de los 40 años, muchos empresarios y seleccionadores de personal tienen la idea preconcebida de que a esa edad, los candidatos ya no valen profesionalmente pues, según ellos, están en el principio del fin de su carrera profesional. Sin embargo, olvidan que les quedan aproximadamente 25 años (año arriba o abajo) de vida laboral. Entonces ¿Qué pasa?

Hay quienes son de la opinión de que a partir de los 40 años, se tiene ya un rodaje que les hace ser menos adaptables y exige mayor remuneración debido a la experiencia que tienen a su espalda. La gente con larga trayectoria profesional sabe adaptarse porque si quieren sobrevivir al mercado laboral actual que evoluciona todos los días tienen que estar con la mente abierta para continuar avanzando.

La valía se debe de pagar de forma adecuada, porque no hay que olvidar que el incorporar personal experimentado en el puesto a una organización va a hacer que ese rodaje se realice mucho antes, siendo productivos considerablemente antes que una persona sin experiencia de ningún tipo. Si bien hay gente ambiciosa, es cierto que a partir de los 40, se suele valorar otros puntos además del salario.

Reclutar a profesionales más jóvenes supone que, debido a su inexperiencia, pueden ser moldeados mejor y explotarlos laboralmente pagándoles muy por debajo de lo que se debería remunerar por desempeñar ese puesto. Si se actúa así, tarde o temprano, estos trabajadores verán el modus operandi de la empresa y se marcharan a la mínima oportunidad que tengan.

Las personas mayores de 40 años también pueden trabajar y merecen una oportunidad. Incluso, por contratarles, los empresarios reciben cuantiosas subvenciones y exenciones que es un punto a tener en cuenta. No obstante, esto también es discriminación, aunque sea positiva. Puede conllevar que un profesional más joven se quede en la calle porque el mayor de 45 es más ventajoso para la empresa. En estos momentos críticos de la crisis, toda ayuda es necesaria.
Si se descarta a un profesional de 40 años, debería ser por incumplir algún punto: no hablar ingles, falta de formación… pero no por la edad. El primer caso es por motivos objetivos y en el segundo por motivos subjetivos que no tienen justificación.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Oct 2012 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Montlhy summary of argentinean labor relations news

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WALT DISNEY Dixit

Walter Elias Disney, (1901 - 1966), nacido en Estados Unidos, fue  productor, director,  guionista y animador. Fundador de The Walt Disney Company

Sueños

... Y así después de esperar tanto, un día como cualquier otro decidí triunfar...
decidí no esperar a las oportunidades sino yo mismo buscarlas,
decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar una solución,
decidí ver cada desierto como la oportunidad de encontrar un oasis,
decidí ver cada noche como un misterio a resolver,
decidí ver cada día como una nueva oportunidad de ser feliz.

Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades, y que en éstas, está la única y mejor forma de superarnos.
Aquel día dejé de temer a perder y empecé a temer a no ganar, descubrí que no era yo el mejor y que quizás nunca lo fui.
Me dejó de importar quién ganara o perdiera; ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer.

Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir.
Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener, es tener el derecho de llamar a alguien «Amigo».

Descubrí que el amor es más que un simple estado de enamoramiento, «el amor es una filosofía de vida».
Aquel día dejé de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasados y empecé a ser mi propia tenue luz de este presente; aprendí que de nada sirve ser luz si no vas a iluminar el camino de los demás.

Aquel día decidí cambiar tantas cosas...
Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad.
Desde aquel día ya no duermo para descansar... ahora simplemente duermo para soñar

DECISIONES, ACCIONES E INCERTIDUMBRE

Por Guillermo Ceballos Serra

Mientras pensaba como comenzar este artículo teniendo en mente solamente el tema, imaginé iniciarlo con alguno de los primeros conceptos que aprendí al ingresar al mundo corporativo. 

Entre esas primeras lecciones de gestión de la vida real, recuerdo una máxima que considero cierta y totalmente válida y vigente: “Lo óptimo, es enemigo de lo bueno”. Ha pasado mucho tiempo desde entonces y siempre la he tenido presente. En todo caso, he sido capaz de asociarla con otra, que creo le hace de corolario: “Gestionar es el arte de lo posible”.

Creo que allí reside la esencia del management: pura y simplemente en la capacidad o aptitud para tomar decisiones efectivas. Decisiones muchas veces tomadas en contextos generalmente desfavorables para el análisis, a veces con mínima información, con escaso tiempo o con mínima reflexión (management express).

La cuestión se “reduce” a tomar la decisión con mayores posibilidades de éxito o eficacia entre un numero amplio o pequeño de alternativas razonables. Agrego el calificativo de “razonables” porque teóricamente siempre existen alternativas utópicas cuya concreción sólo es posible en nuestras mentes.

Como es obvio, la problemática de la toma de decisiones es propia de la vida misma, excediendo con amplitud los límites de la vida corporativa. La decisión es el disparador de la acción, pero las decisiones requieren sentido de urgencia, las decisiones requieren un “timing”, sólo son buenas o viables en un momento determinado, pasado el cual, la acción es inviable, más costosa o menos efectiva.

Tanto la vida, como la actividad específica en las corporaciones, es un proceso continuo de toma de decisiones que, cristalizadas o no en acciones, generan consecuencias, inmediatas, próximas, mediatas, lejanas y remotas. Nada sucede por casualidad en nuestra vida o en las organizaciones donde formamos parte, no existe la “suerte” en los negocios. Cuando un hecho fortuito nos ocurre personal o corporativamente  es simplemente el cruce de coordenadas de consecuencias remotas, propias o ajenas, que somos incapaces de anticipar.

La toma de una decisión no es necesariamente la toma de la mejor decisión después de haber analizado todas las alternativas posibles. No buscamos todas las alternativas, buscamos sólo las que cuentan con la mayor posibilidad de éxito y efectividad para el problema que buscamos solucionar o en general, al logro de los objetivos que perseguimos, considerando los valores de la cultura organizacional que sostenemos. Obvio resulta que cada decisión que tomamos está inmersa en un contexto determinado, que requiere ser comprendido y analizado; pasado el “momentum”, la decisión es torna en ineficaz.

La toma de decisión genera un stress natural en quien la asume. Muchas veces porque hay varias alternativas que parecieran ser las correctas y no acertar podría significar una pérdida de valor. Muchos ejecutivos,  aun aquellos a quienes reconocemos una infinita capacidad de análisis, caen en un exceso paralizante en búsqueda de la mejor decisión . En estos casos, habría que recordar la frase inicial, “lo óptimo es enemigo de lo bueno”, por lo que la pérdida del momento, puede ser aún más costoso.

Otros ejecutivos son simplemente temerosos de tomar decisiones por temor al fracaso o al castigo corporativo. En estos casos debiéramos analizar primeramente si en la cultura de la organización existe tolerancia al error. ¿Estamos frente a una organización que busca culpables ante el fracaso o en una organización de detecta una oportunidad aprender, enmendar y no repetir? En esta hipótesis se abre un gran campo de acción para el equipo directivo y para el departamento de Recursos Humanos en particular.

Puede ocurrir que la parálisis en proceso decisorio esté en el ejecutivo que no decide y por tanto tampoco actúa. ¿Estamos frente a un caso de inmadurez profesional? ¿Hemos ingresado o promocionado un ejecutivo que no estaba preparado para el desafío? ¿Podemos solucionarlo de algún modo? o ¿se trata simplemente de una persona que nunca estará lista para esa clase de reto y debió haber continuado en el equipo de “analistas” de aquellos que cuentan con un gran saber y experiencia técnica?

En las organizaciones actuales, con la complejidad y entramado de relaciones jerárquicas y funcionales, nadie decide solo, por lo que es inteligente y profesional, consultar y reflexionar en equipo, enriqueciendo el proceso y el producto final.

Gestionar es decidir y accionar continuamente. Es disfrutar la adrenalina de la incertidumbre convencidos que hacemos una aportación de valor y creer con humildad, que a pesar de nuestro profesionalismo podemos equivocarnos y en ese caso, hacerlo mejor la próxima vez.

Baba Shiv: Brain Research at Stanford: Decision Making

Professor Baba Shiv continues the discussion on brain research at Stanford, but takes the topic in a different direction. He focuses on the role that the brain plays in the decision making process that is so fundamental to our existence. He looks at how emotion is interpreted by the brain and ultimately affects the final decision making process.


Profesor Baba Shiv continúa la discusión sobre la investigación del cerebro en Stanford, pero toma el tema en una dirección diferente. Él se centra en el papel que juega el cerebro en la toma de decisiones que es tan fundamental para nuestra existencia. Mira cómo la emoción es interpretado por el cerebro y afecta en última instancia la decisión final del proceso.

UNA FALSA DICOTOMIA QUE QUEDO ATRAS

Por Alejandro Melamed, Human Resources Vicepresident -  South Latin Business Unit - Coca Cola.

¿Se puede estar embarazada y tener un buen trabajo? ¿Es posible tener hijos y desarrollar una actividad profesional de alta performance? ¿Es posible conciliar una actividad laboral de demanda intensiva y atención a la vida familiar? Ya es parte de la historia la falsa dicotomía planteada, desde una mentalidad básicamente masculina, en la que el hombre trabaja y la mujer está en la casa con los hijos. Todos tenemos múltiples facetas e intereses, que incluyen lo personal, lo familiar, lo profesional y lo laboral, entre otros. El desafío está en posicionarnos adecuadamente y priorizar situacionalmente, entendiendo que toda generalización sería un reduccionismo improductivo.

La sociedad cambió, ha evolucionado la constitución familiar y, por suerte, también están progresando los trabajos. Hoy podemos hablar de múltiples tipos de personas, modelos familiares y numerosas modalidades organizacionales y laborales. Y hay un concepto orientado al largo plazo que llegó para quedarse: sustentabilidad; gente, familias, trabajos y organizaciones sustentables en el tiempo.

El incremento constante del talento femenino en el mundo laboral ha generado una serie de acomodamientos y replanteos de paradigmas tradicionales que impacta positivamente en todos los estamentos de la sociedad. En un mundo en el que la guerra del talento es una realidad más compleja -donde convive una masa creciente de desocupados con numerosas posiciones abiertas sin candidatos para cubrirlas- cada vez son más las empresas que desarrollan sofisticadas estrategias y prácticas a fin de atraer a los mejores, independientemente de su género. Pero el desafío no termina ahí, una vez que los más capaces están en las empresas, también hay que generar los mecanismos para que sigan eligiendo cada día seguir desarrollándose en las mismas. Y a la hora de identificar y fidelizar el talento, la clave está en sus capacidades, competencias y en el valor que pueda agregar, no en si es mujer o varón. La principal diferencia de género es biológica: sólo las mujeres dan a luz. La otra diferencia, la cultural, sólo existe porque, muchas veces, los hombres han hecho las reglas.

Dentro de las prácticas que mayor impacto están generando para impulsar ese encantamiento con los mejores lugares para trabajar, encontramos el acompañamiento a la mamá durante su período de embarazo (o en la adopción) y durante los primeros meses de vida del bebe. Estar atentos, brindarle atención y contención, otorgarle seguridades, facilitarle la posibilidad de un retorno paulatino, que tenga acceso a salas de lactancia, guarderías, asesoramiento pre y posparto? estar a su lado en momentos vitales tan importantes tiene un significado muy especial en el largo plazo. No sólo para esa mamá, sino también para el resto de los empleados, para el núcleo familiar y para la sociedad en general. Obviamente que las prioridades durante ese lapso cambian, pero también irán modificándose a medida que el bebe crezca, como van cambiando a lo largo de toda nuestra vida y por múltiples razones.

Así como ha evolucionado la sociedad, los modelos de liderazgo tradicionales -basados en modelos mentales mayoritariamente masculinos- están dando lugar a una diversidad de pensamiento y posturas que reflejan la realidad de los mercados y de la sociedad. Debemos dar lugar a un enfoque mucho más realista, auténticamente diverso y genuinamente más humano. Acompañar a todas las personas en momentos importantes de la vida es una manera inteligente de dejar una huella positiva y contribuir a la sustentabilidad en el sentido más amplio.