JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

martes, 6 de noviembre de 2012

DUEÑOS QUE PEGAN EL SALTO


Por Paula Molinari - Fundadora y Presidente de Whalecom. Directora Académica del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella. Autora del libro "El Salto del Dueño".

En la primera etapa de una empresa, que denominamos etapa fundacional, el dueño ES el negocio. Y el negocio es el dueño. La identidad del empresario y la de la empresa son una. La habilidad del fundador, su profesionalismo y su creatividad hacen que el negocio crezca y prospere. Es el centro de gravedad de la empresa y todas las decisiones pasan por él. Es el Cacique. Analicemos brevemente qué caracteriza a la empresa en esta etapa y cuál es el rol del dueño a través de tres dimensiones: estrategia, gente e información y procesos.

La estrategia en la cabeza del dueño.

En la etapa fundacional la empresa carece de un plan estratégico formal. La estrategia, si existe, está en la mente del dueño. En el mejor de los casos, éste se plantea preguntas sobre las tendencias del negocio, elabora cursos de acción y decide, casi siempre, en soledad. No se habla de la rentabilidad de la empresa. En muchos casos, ¡el dueño ni siquiera la conoce! Todo depende del olfato del fundador.

La gente: “Somos una familia”.

La empresa carece de organigrama y los puestos se configuran en función de la gente disponible. Cuando se requiere la realización de alguna tarea para la que no hay un perfil disponible, ésta suele recaer en la “mochila” del dueño (que va haciéndose cada día más pesada). Por eso, a medida que progresa la aventura empresarial, el fundador va aprendiendo las más diversas tareas y se va convirtiendo en un auténtico todo terreno.

En esta etapa los colaboradores se valoran por su lealtad, confianza y espíritu de familia. Rara vez se habla de desempeño. Cuando se recluta, no se habla del perfil. En general se busca a alguien de confianza. Por eso en la empresa trabajan familiares y amigos. Esto es especialmente cierto en la gente que desarrolla tareas administrativas, con acceso a información sensible, como la facturación. Como en las familias, la comunicación entre empleados es frecuente e informal. La gente trabaja muchas horas y los sueldos son bajos. Pero los empleados valoran la empresa porque se sienten seguros.

Información y procesos: la memoria del dueño.

Durante la etapa fundacional el dueño guarda la información en el disco duro de mayor confianza: su cabeza. La historia de la empresa, los clientes, y los productos, todo está en su archivo mental, y todos recurren a él.

La empresa se maneja con pocas métricas, que suelen emplearse con fines operativos. Se genera poca información y se la comparte con pocas personas. Algunos datos se consideran confidenciales, como la facturación, los márgenes y los pagos a proveedores. Así, no debe sorprender que sean pocas las inversiones en tecnología de la información y que no haya sistemas de gestión compartidos. La empresa prospera, pero justamente cuando las cosas parecen ir bien es cuando la crisis comienza a gestarse. Empieza con unos pequeños movimientos de aire, casi imperceptibles, pero que si no se los atiende a tiempo, derivan en un tornado que puede causar el fracaso del negocio.

La maduración de las empresas es un proceso en el que se alternan evolución y revolución. Cada momento de revolución o de crisis implica el paso a una nueva etapa, en la que aparecen nuevos modos de hacer las cosas.

El mayor momento de vulnerabilidad se da, justamente, en la crisis entre la etapa fundacional y la siguiente, la etapa profesional. Es la crisis del Cacique, la crisis antes de la profesionalización.

Es en esta transición donde la tasa de mortalidad de estas empresas es altísima. Dar el salto de una etapa a la otra no es sencillo.

En nuestra investigación descubrimos que la mayor parte de las empresas de dueño vive largos períodos de marchas y contramarchas antes de dar el salto a la profesionalización.

De las 314 empresas pequeñas y medianas que relevamos, ¡el 68% está en el momento de transición! También descubrimos que hay patrones y modelos que pueden facilitar la comprensión del momento de transición, de los desafíos que hay que encarar y de la transformación que el dueño tiene que realizar en la empresa y, fundamentalmente, en su rol.

1 comentario:

Pato Pinto dijo...

Hola ! Me parece un puntapié interesante este artículo, pero me quedé con "ganas de más". ¿donde seguir profundizando en el tema?

gracias.