EL FLUJO DEL TALENTO - The talent pipeline

La consultora Tatum de España ha distinguido este artículo entre los 3 mejores de la primera quincena de diciembre de 2012, tras la compulsa de lo publicado en 205 blogs temáticos en idioma español en dicho período. http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

 Por Guillermo Ceballos Serra

¿Qué sería de una organización sin talentos? Simplemente una organización destinada a la extinción más temprano que tarde. La inmensa mayoría de las corporaciones son conscientes de su importancia y actúan en consecuencia; las que pueden trabajan internamente para desarrollarlos y abastecer sus necesidades actuales y futuras, otras piensan en reclutar de competidores o generan, en el mejor de los casos, un cuadro de reemplazos virtual, identificando en el mercado donde se encuentran esperando el momento de reclutarlos cuando les hace falta. Algunas simplemente no están atentas y despiertan cuando es tarde.

El flujo del talento es como la sangre que recorre el cuerpo humano permitiendo su desarrollo. Toda organización que se precie de seria invierte dentro de sus posibilidades y genera los programas a su alcance.

Sin embargo, el primer paso es identificar talento correctamente. El talento se encuentra a lo largo y ancho de toda la organización, luego no es patrimonio de sectores o jerarquías. Además, por definición, es escaso como los recursos de cualquier economía. Luego, no es de extrañar que los talentos más relevantes sean de por sí, aún más escasos todavía. Ninguna organización es capaz de contar con reemplazos adecuados para todas las posiciones. Si así fuera, me inclinaría a pensar que la valoración de las personas talentosas hubo de ser por demás generosa o lo que es lo mismo, poco seria o profesional.

¿Cuántas vacantes de nivel gerencial se cubren internamente? ¿Qué porcentaje de vacantes de nivel ejecutivo se cubren con candidatos internos? En realidad este es un indicador incompleto. Más interesante sería preguntarse. ¿Cuántas o que porcentaje de estas coberturas internas, podríamos calificar de exitosas un año después de concretadas?

¿Qué es lo que falla? En primer lugar muchas veces cumplimos con el desarrollo de planes de sucesión, como si se tratara de un mero trámite a cumplir con desgano. Otras, sencillamente colocamos personas a sabiendas de que no están capacitadas por el simple motivo de no generar los conflictos que se generarían de excluir a alguien cercano o con cierto poder e influencia.

En ocasiones, son los mismos empleados o ejecutivos se autoexcluyen de los test o actividades de identificación o desarrollo de talento, cuando son libres de hacerlo, simplemente por temor a exponerse frente a la organización y quedar “desnudos” frente a ella y sus colegas.

Algunas organizaciones, como he dicho, carecen de plan de desarrollo o colocan personas en posiciones para las que carecen de las habilidades pertinentes, por lo que se frustran carreras que pudieron haber sido muy exitosas. Se pierden ejecutivos al ser expuestos a sus niveles de incompetencia. En particular, esto ocurre en aquellas organizaciones que generan modelos de desarrollo basados en las premisas “arriba o afuera”, “up or out” y se auto-canibalizan, ya que por no resultar buenos gerentes, perdemos buenos jefes.

Aquellas compañías de tamaño significativo y con crecimientos continuos pueden adoptar otro modelo, ya que siempre necesitan de un buen jefe aún cuando hayan fracasado recientemente en una posición gerencial.

Los líderes que requieren los tiempos actuales y futuros que somos capaces de imaginar hoy, son más empáticos, creativos e inspiradores que poseedores de grandes habilidades técnicas. No valoramos a los líderes por lo que saben sino por lo que son capaces de hacernos hacer.  No despreciamos las cualidades técnicas, cualesquiera sean, son necesarias en muy buena parte de nuestras trayectorias, pero no son las únicas ni las más necesarias a los niveles más altos.

El liderazgo asegura el futuro al igual que el talento. Organizaciones: ¡Manos a la obra!