FELICES FIESTAS - MERRY CHRISTMAS

Que estas fiestas sean una muy buena oportunidad para encontrar la paz para todos.

Felices Fiestas

Merry Christmas

Frohe Feiertage

Bones Festes

Joyeuses Fêtes

Boas Festas

С праздником

Sretan Božić

節日快樂

ハッピーホリデー

PRODUCTIVITY FUTURE VISION

Watch how future technology will help people make better use of their time, focus their attention, and strengthen relationships while getting things done at work, home, and on the go.

Mira cómo la tecnología del futuro ayudará a las personas hacer un mejor uso de su tiempo, centrar su atención, y fortalecer las relaciones, mientras hacemos las cosas en el trabajo, el hogar y sobre la marcha.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

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LIDERANDO CAMBIOS CON RESPETO POR LAS PERSONAS - Leading change with respect for people

Por Guillermo Ceballos Serra

“There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.” Winston Churchill

A lo largo de la vida corporativa nos hemos acostumbrado a escuchar que lo único permanente es cambio, hemos trabajado duramente para derrotar la resistencia al cambio, analizado sus causas, sus porque, los temores sicológicos reales o supuestos de sus protagonistas, las ganancias o pérdidas que estos reportarán cuando se produzcan, sin contar los cursos, seminarios, talleres o simplemente reuniones de teambuilding a las que hemos asistido.

Sin duda contamos con una “maestría” al respecto. Sin embargo, a la hora de enfrentar los cambios pareciera que nada hemos aprendido, aun considerando que los cambios se producen continuamente, grandes o pequeños, menores o importantes, siempre actuamos exactamente de la misma manera repitiendo conciente o inconcientemente, comportamientos y actitudes. Básicamente negando su necesidad o resistiendo las modificaciones propuestas.

Muchos ejecutivos, quizás porque temen perder algo de lo obtenido, son opositores intelectuales a las propuestas de cambio. “No estamos maduros para enfrentarlo”, “No veo la necesidad”, “Carecemos de recursos”, “Deberíamos contar con más alternativas”… , son algunas de las elaboraciones más comunes; en el mejor de los casos, introducen propuestas con el solo proposito de postergar o dilatar los procesos.

Nada exitoso en el pasado es garantía de éxito futuro. Los cambios son por tanto necesarios y "necesariamente" alteran los equilibrios preexistentes, acordados o de hecho, por lo que el entramado de relaciones vuelve naturalmente a recrearse.
No solo se producen cambios dentro de nuestras organizaciones, ocurren natural y obviamente también fuera de ellas y lo aceptemos o no, en la inmensa mayoría de los casos no tenemos ni arte ni parte.

Los mercados cambian, las preferencias de los consumidores cambian, nosotros cambiamos, por ende nuestras organizaciones deben cambiar. Todo lo que hemos construido es potencialmente obsoleto desde el momento que hemos concluido nuestra obra. La obsolescencia es la plaga de nuestra época, sin embargo, constituye también la semilla de oportunidad para que el futuro sea mejor que el presente. El futuro es fruto del esfuerzo colectivo, no podemos crearlo sin colaborar con otros actores que compartan el proyecto.

Los líderes visionarios perciben claramente cuando deben anticipar las nuevas tendencias y generar los cambios en las estructuras de sus organizaciones que las posicionen para anticipar exitosamente los nuevos desafíos. En ocasiones las organizaciones recrean el viejo (pero actual) mito de la caverna de Platón, muchos desconfían de su sano juicio; básicamente son incapaces de imaginar el futuro y de contribuir a construirlo.

Las organizaciones cambian y buscan adaptarse a las nuevas realidades, se requieren nuevas relaciones, nuevos equilibrios, nuevas funciones, muchas veces también, nuevos colaboradores con nuevos talentos.

En este último punto muchos prefieren tomar un atajo, cambiar pura y simplemente a las personas, declarando solemnemente la obsolescencia de las competencias de sus colaboradores presentes. Sin embargo, me pregunto si esa velocidad con que estos ejecutivos solicitan al área de recursos humanos los cambios de perfiles, no pretende enmascarar un fracaso en su estilo de liderazgo, que no fue capaz de prever los cambios y no actuó en consecuencia, desarrollando a los colaboradores actuales para ser efectivos bajo los nuevos paradigmas.

Es cierto, todos llegamos en algún momento al límite de nuestra incompetencia y si sobrepasamos esos límites corremos serios riesgos de ser sustituidos, pero muchos pueden dar mucho más si están debidamente liderados y han sido adecuadamente preparados.

Toda organización exitosa ha llegado a serlo por el esfuerzo de las personas que invirtieron su talento por años en la misma. Son nuestros “queridos mayores” o no tan mayores que nos precedieron o quienes compartimos actualmente la gestión, los que nos permiten disfrutar el bienestar que gozamos; por lo que todo ejecutivo que solicita "nuevos recursos”, debería hacerlo concienzudamente y con un profundo respeto en homenaje al esfuerzo de tantos años.

Una gestión profesional y respetuosa por las personas, debería implementar sus mejores esfuerzos para transitar los procesos de cambio con la mayor cantidad de colaboradores anteriores desarrollando las competencias necesarias para la nueva etapa, amalgamados con los nuevos talentos y competencias que resultase necesario incorporar.

En definitiva, deberíamos contar con la madurez requerida para mantener el balance que exige determinar lo bueno que debe mantenerse de la etapa anterior con aquello que debe sustituirse para ser exitosos ante los nuevos desafíos.

JEANNE BELIVEAU-DUN: THE TALENT DEVELOPMENT RACE

Jeanne Beliveau-Dunn, Vice President and General Manager, Learning@Cisco discusses technological, economic and social trends that are transforming the business landscape and how education can help with the challenges of human capital transformation.

Jeanne Beliveau-Dunn, Vicepresidente y Gerente General de Learning @ Cisco analiza las tendencias tecnológicas, económicas y sociales que están transformando el panorama de los negocios y cómo la educación puede ayudar con los desafíos de la transformación del capital humano.

PIGMALION Y LA ETIQUETA DEL ALTO POTENCIAL

Por Eugenio Marchiori.
Doctor en Sociología (UB), Master en Gestión Logística (EOI, Madrid) e Ingeniero Industrial (UCA). Profesor en Prácticas de Dirección en el IAE Business School en el Área de Comportamiento Humano. Es coautor de tres obras “ConeXión IntergeneracYonal” , “La Diversidad en Acción” y “De Zeus a CEO”"


"Si las personas definen situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias"
William I. Thomas


Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una escultura de marfil con forma de mujer que él mismo había esculpido. Su pasión era tal que pidió a Afrodita, diosa del amor, que le concediese una esposa que se pareciera a la estatua. Cuando volvió a su hogar, vio que la estatua había cobrado vida.

La mitología emplea alegorías para divulgar lo que, con otras palabras, el sociólogo William I. Thomas estableció en el "teorema" que figura arriba: las expectativas de las personas contribuyen a construir la realidad. Pigmalión simboliza a aquel que, apoyado en la imagen estereotipada que tiene de otro, ayuda a formarlo de acuerdo con ella. Desde el instante mismo de su idealización el estereotipo adquiere el poder de una "profecía autocumplida", es decir, una predicción, en principio imaginaria, que, luego de enunciada, se convierte en la causa de su propia ocurrencia, volviéndose finalmente real.

"Alto potencial" es un estereotipo que opera como etiqueta colocada en la frente de las personas. Cuando la etiqueta dice "esta persona tiene alto potencial para triunfar en esta empresa", la organización conspira, silenciosa o ruidosamente, para que esa profecía se cumpla.

En la jerga empresarial "alto potencial" es sinónimo de talento.
La profecía de los de "alto potencial" se cumplirá con más fuerza aún cuando las personas encargadas de establecer programas de capacitación, de asignar funciones y tareas de mayor o menor visibilidad, y hasta de evaluar su performance, sean las mismas que se ocupan de colocar la etiqueta.

¿Hasta qué punto es entonces conveniente colocar la etiqueta de alto potencial a una persona? Es difícil dar respuesta a este interrogante. Al hacerlo, se corre el riesgo de plantar un sesgo o prejuicio en la organización, ayudando a avanzar a personas que tal vez no lo hubieran conseguido sin ese espaldarazo.

Resulta aún más preocupante que, al mismo tiempo, se pueden haber descartado personas valiosas, lastimando su autoestima. La empresa se perjudica no sólo por el talento perdido, sino por el mudo resentimiento que se crea.
El dilema no es menor, pero tanto los aspectos negativos como los positivos revelan la gran responsabilidad que subyace en la elección de personas de "alto potencial". También muestra la necesidad de tener procesos de selección de talento bien aceitados.

En síntesis, si bien la identificación temprana de personas de "alto potencial" es una práctica que por cuestiones culturales y económicas difícilmente se vaya a abandonar, es de esperar que los jueces encargados de colocar las etiquetas recuerden que, al hacerlo, son Pigmalión.



Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

¿DE QUE DEPENDE CONSERVAR EL EMPLEO HOY?

Por Walter F. Torre - Profesor de ADEN Business School,ESEADE, Educador y Consultor en RRHH en Latinoamerica. Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.
www.walterftorre.com


Creo que antes de responder esta pregunta, sería oportuno comprender el significado de empleo y es preciso para ello, hablar sobre al menos dos grandes tendencias a lo largo de la historia. En principio, el empleo, fue definido, como el conocimiento aplicable y necesario por parte del trabajador, para desempeñar un conjunto de tareas. Esta definición, es y era, sin duda, un concepto sustancialmente individualista.

El conocimiento del trabajador era circunscripto a su espacio y tarea. Era un concepto en donde el trabajador se reflejaba con sus tareas, convirtiendo ese reflejo en una célula que respondía a la idea de “yo y mi conocimiento somos el puesto”. El empleo estaba condicionado, entonces, solo a la acción ejercida sobre las tareas. El desempeño del trabajador, estaba subordinado irónicamente a ello. Bajo esta perspectiva, casi obsoleta, el concepto de empleo no ha sufrido variaciones desde hace mas de cien años. Especialmente en América Latina y en algunos países del Asia.

La otra concepción de empleo, que si ha variado su significado, no está en relación directa al conocimiento aplicado a la tarea, sino a la capacidad que tiene el trabajador de aplicar múltiples perspectivas de conocimiento para mejorar su desempeño, determinado éste, por sus logros y resultados. En otras palabras, pensar orientado en términos de alcance y mejora de resultados.

Pensar en resultados, es pensar en efectividad. Pensar en tareas, es pensar en eficiencia. Y no existe prueba alguna que asegure que hacer correctamente algo (eficiencia), nos lleve inexorablemente a alcanzar y mejorar resultados. Y justamente el fin de su trabajo (resultado), es lo que hace ser visto como diferente a un trabajador y es allí y solo allí, donde pueden medirse sus aportes. Los aportes, ya no miden al trabajador vinculado al empleo. Miden al trabajador vinculado con su empleabilidad.

La empleabilidad es de hecho, el verdadero sentido del aporte del trabajador. Es la empleabilidad y solo ella, la que busca responder al menos a estas cinco preguntas: ¿Qué resultados espera mi jefe de mi trabajo?, ¿Qué resultados esperan mis colegas de mi trabajo? ¿En que puedo facilitar a mis dependientes para que hagan su trabajo? ¿Mis resultados se alinean con los objetivos de la organización? ¿Qué aprendí que me hizo diferente y que hizo diferente a mis resultados?


Si pudiera dar un solo consejo, diría que es fundamental comprender cuál es el rol que cada uno de nosotros tiene en la organización. A veces es complejo definirlo y es por ello, que en mi carrera profesional, intento siempre responder a cinco aspectos que me han ayudado a comprenderlo.

El primero de ellos es preguntarme, ¿cuáles son mis puntos fuertes? Esta pregunta nos induce a pensar, en donde y como puedo aportar a mi trabajo y a los demás. Me ayuda a comprender mis límites y a focalizarme en potenciar mis talentos y no esforzarme por hacer mediocres mis debilidades.

El segundo aspecto, está relacionado a la capacidad de resolver problemas y conflictos. Para ello me pregunto ¿Cómo puedo resolver aquellos obstáculos y limitaciones que me impiden alcanzar el resultado buscado¿ Para ser sincero, no siempre obtengo todas las respuestas, pero al menos, no pierdo de vista el objetivo y esa tensión creativa que me une a él. No existe posibilidad de resolución, sin un pensamiento reflexivo constante.

El tercer aspecto, es pensar en término de acciones y no de recursos. La mayoría de la gente, casi como un defecto arraigado, para poder enfrentar un desafío concentra su pensamiento primero en definir qué recursos estiman necesarios y a partir de allí, alinean sus acciones. Es decir, subordinan las acciones a los recursos. ¿Qué ocurre entonces? La capacidad creativa se disminuye y las resistencias aumentan.

El cuarto aspecto, está relacionado con la capacidad de aprendizaje. ¿Cuál es mi mejor estilo de aprendizaje? Como aprendo mejor ¿leyendo, haciendo, escuchando, observando? Lograr identificar la forma en que aprendemos, nos ayudará sin dudas a reducir nuestro ciclo de aprendizaje. Una ventaja enorme en un mundo de cambios, es saber cómo aprender y saber cómo aprender más rápido.

Por último, pero no menos importante, busco no perder la curiosidad. La curiosidad implica búsqueda de nuevos horizontes, cuestionamientos de los actuales. La curiosidad eleva, dignifica la reflexión, nos hace enfrentar nuestros propios miedos y solo enfrentándolos, es posible avanzar. La curiosidad genera preguntas, las preguntas respuestas y las respuestas dudas. Y esas dudas, buscan nuevas preguntas. La curiosidad es entonces, un proceso continuo de experimentación y aprendizaje. Una vez Isaac Newton dijo: “No he creado nada por mí mismo. Solo estoy sentado en los hombros de un gigante”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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¿LA ORGANIZACION IDEAL?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las empresas se focalizan día a día con mayor conciencia en contratar la gente adecuada. Convencidas de la importancia de “ganar” la guerra por el talento, intentan convertirse en empresas magnéticas, es decir, capaces de lograr que la gente quede “adherida” a ellas por largo tiempo. En este camino redoblan esfuerzos en construir “corporate branding”, como elemento facilitador de la atracción, presentar un oferta de proyecto laboral capaz de seducir las distintas generaciones y una vez reclutados, construir “engagement” o compromiso que construya este vínculo inicial en duradero entre la organización y su nuevo colaborador.

Si bien estrictamente el tema no es nuevo, existe claramente una revalorización del mismo en los ultimos tiempos.
Muchos años atrás, el gerente general de la empresa donde me desempeñaba, nos exhortaba a construir una empresa “sexi”. Eso, simplemente sexi.
¿Qué es lo que atrae de una persona sexi? Seguramente la belleza, el encanto, el humor y desde luego la inteligencia. Todo un conjunto de factores posibilitan que queramos estar con esta persona y desde luego, permanecer con ella.
¿No es acaso el mismo planteo?

Es así que las organizaciones construyen un sinnúmero de políticas y prácticas corporativas de recursos humanos para atraer el talento de todas las generaciones. Horarios flexibles, vestimenta informal, vacaciones en toda temporada, paquetes de compensaciones y beneficios, pensiones corporativas, teletrabajo, liderazgos más democráticos, etc., etc.
¿Porque tanto esfuerzo?
Muy sencillo, en una economía sana y dinámica, el desempleo tiende a 0% (cero por ciento) en el mercado de recursos humanos capaces, formados y con actitud emprendedora.

Por ello las empresas se vinculan con organizaciones que las ayudan a mejorar sus ambientes de trabajo y luego se exponen públicamente a participar en sus rankings y construir así su buena reputación corporativa. Realizan ferias de empresas en las universidades, se encuestan estudiantes (The Universum Top 100 Ideal Employer Ranking) donde se analiza la frecuencia con la que las empresas fueron seleccionadas como lugares ideales para trabajar por quienes participaron en las encuestas, desagregado por mercados y países.

Así se inician muchas relaciones, donde se atraviesa un comienzo idílico, donde el proyecto individual coincide perfectamente con el proyecto corporativo, siendo aún más precisos, donde el proyecto individual, coincide con el proyecto corporativo pensado para el colaborador.

En realidad, estamos frente a una ecuación de equilibrio inestable. Las relaciones no son estáticas sino hiperdinámicas. Las necesidades, como expresaba Maslow, son infinitas y crecientemente sofisticadas a medida que satisfacemos las necesidades primarias y por tanto cada vez más difíciles y de satisfacer, por las personas y desde luego por las organizaciones.

Por ende, llega una etapa en el camino, donde los proyectos comienzan a separarse, este idilio se diluye y el “affectio societatis” se resquebraja.
Una promoción que se dilata, un proyecto que no se lidera, un líder que no encaja, la percepción de una injusticia, real o imaginaria, cometida; recortes presupuestarios en el lugar “equivocado”, celos profesionales por un colega favorecido “inmerecidamente” desde nuestra perspectiva, son algunas de las causales posibles del inicio del quiebre y del comienzo de las percepciones oscuras y críticas de la realidad corporativa.

Hace pocos días en un almuerzo con un consultor amigo, me decía que en sus reuniones con clientes, veía muchos ejecutivos disconformes e insatisfechos en organizaciones de primera línea. Mi respuesta fue: “Naturalmente, Disneylandia no existe…,salvo para el turista”.

Ninguna empresa, por excelente que efectivamente sea, aunque este “rankeada” en los primeros lugares de preferencia, no es el paraíso. Por esfuerzos, prácticas y liderazgos efectivos que practique, siempre cuenta con colaboradores cuyos proyectos se asocian con los corporativos y con quienes recorren el camino inverso. No olvidemos, que los rankings de excelencia, se construyen primordialmente sobre la percepción de quienes no integran la organización, desde la visión de los que miran desde afuera, proyectando un supuesto imaginario, fruto del buen trabajo en el campo del branding corporativo.

Siempre es más verde el jardín de nuestro vecino, por ello, creo que el mejor contrato sicológico, el mayor compromiso, como todo en la vida, no es el que surge del deslumbramiento de la imagen sino de la reflexión madura que evalúa, sin ignorar lo que debe mejorarse, todo lo bueno que tenemos y las posibilidades de contribuir a un mejor desarrollo de nuestras organizaciones y de nuestros propios proyectos.

Vijay Govindarajan: Creating an Innovation Mindset.

An interview with Vijay Govindarajan, Professor, Tuck School of Business . To create an innovation mindset, managers must bring in fresh voices from outside their company, encourage collaboration, and consider how emerging markets' needs can spur ideas for innovative offerings.

Una entrevista con Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business. Para crear una mentalidad de innovación, los administradores deben traer nuevas voces de fuera de su empresa, fomentar la colaboración y considerar cómo las necesidades de los mercados emergentes pueden estimular ideas de ofertas innovadoras

INTRAPRENEURSHIP Y LA INNOVACION EN LAS CORPORACIONES

Por Eduardo Suarez Battan , Socio fundador de Suárez Battán & Asociados - Executive Search.

La muerte de Steve Jobs me motivó a escribir este artículo que busca generar una reflexión entre los ejecutivos que lideran las grandes corporaciones. Por mi parte, trabajé 20 años en una gran corporación como IBM; en contraposición, mi hijo Mariano es un emprendedor que creó entre otras cosas una empresa llamada Three Melons desarrolladora de advergames y luego social games cuyo desarrollo seguí muy de cerca. Esto me ha permitido “vivir” los dos mundos y así poder contarles cómo creo que son los emprendedores actuales y cómo podrían beneficiarse las empresas si pudiesen generar un ambiente para favorecer el intrapreneurship y la innovación.

Para poder entender esto mejor, déjenme hacer una breve reseña de qué se entiende por entrepreneur (emprendedor). Este término de origen francés fue usado en el siglo XIX y aplicado por ciertos economistas (Richard Cantillon y Jean-Baptista Say) a aquellos que podían desarrollar un nuevo negocio (tomar plena responsabilidad y ganar plata) a través del riesgo y de la iniciativa. Un entrepreneur era alguien que podía convertir y apalancar recursos de baja productividad a una muy alta. Así, con el transcurso del tiempo podemos afirmar que el emprendedor lidera la firma u organización y también demuestra sus habilidades de liderazgo seleccionando a su equipo gerencial.

Las habilidades de management y la capacidad para generar equipos son atributos de liderazgo esenciales para los emprendedores exitosos. Los emprendedores surgen de la población a demanda, y se transforman en líderes porque perciben las oportunidades disponibles y están bien posicionados para sacar ventajas de ellas. Un emprendedor puede percibir que está entre los pocos que puede reconocer o solucionar un problema por medio de la innovación y el cambio de las reglas de negocios, procesos, productos o servicios (“destrucción creativa”).

La influencia más significativa en la decisión de un individuo de transformarse en emprendedor proviene de sus pares y la composición social de su lugar de trabajo. Los emprendedores habitualmente también poseen rasgos innatos tales como la extroversión y una propensión a tomar riesgos.

Un emprendedor generalmente innova, introduce nuevas tecnologías, aumenta la eficiencia y productividad, o genera nuevos productos o servicios. Un emprendedor actúa como catalizador de los cambios económicos y las investigaciones indican que los emprendedores son individuos con un alto grado de creatividad que imaginan nuevas soluciones generando oportunidades de ganancia o recompensa.

Los emprendedores natos, ponen la pasión por delante de las ganancias al momento de lanzar un negocio para combinar los intereses personales y talentos con la habilidad para ganarse la vida. Eligen intencionalmente modelos de negocios que se puedan desarrollar y crecer para transformarse en una forma de vida a largo plazo, sostenible y viable, trabajando en un campo en el que tienen un interés, pasión, talento, conocimiento o alto grado de expertise en particular. Estos emprendedores pueden decidir abandonar la relación de dependencia para lograr una mayor libertad personal, más tiempo para compartir con la familia, y más tiempo para trabajar en proyectos u objetivos de negocios que los inspiren.

Tomando en consideración algunas de estas características y habilidades de los emprendedores uno puede pensar que es muy difícil encontrarlas y desarrollarlas en una empresa o corporación. Sin embargo, hay bastantes cualidades y posibilidades en las empresas para desarrollar el “intrapreneurship”.
Este término fue introducido más recientemente. En 1992, The American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intrapreneur, con el siguiente significado: “Persona dentro de una gran empresa, que asume responsabilidad directa para transformar una idea en un producto final rentable por medio de la innovación y la toma de riesgos en forma asertiva ".

El “intrapreneurship” es actualmente conocido como la práctica de un estilo de management corporativo que integra enfoques que implican la toma de riesgos y la innovación, así como también la recompensa y técnicas motivacionales que están más tradicionalmente relacionadas con el mundo de los emprendedores. El término "intrapreneurship" fue usado en los medios de comunicación masivos por primera vez en febrero de 1985 por la revista TIME en su artículo "Aquí vienen los Intrapreneurs" y luego el mismo año por otra publicación líder en una cita de Steve Jobs, Presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985, donde dijo: “El equipo de Macintosh se caracterizaba por lo que hoy se conoce como “intrapreneurship”; sólo unos pocos años antes de que se inventara esta palabra, un grupo de gente iba en esencia de regreso al garage, pero dentro de una gran empresa.

"El “intrapreneurship” hace referencia a las iniciativas de los empleados dentro de una organización para encarar algo nuevo sin que nadie se los pida. Por lo tanto, el “intrapreneur” se focaliza en la innovación y creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable operando dentro de un entorno corporativo.

Los “intrapreneurs” son “emprendedores internos” que van tras el objetivo de la organización. El “intrapreneurship” es un ejemplo de motivación por medio del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. Se alienta a los empleados, por ejemplo ejecutivos de marketing o trabajadores técnicos, o tal vez a aquellos asignados a un proyecto especial dentro de una organización más grande, a actuar como emprendedores, aunque cuenten con los recursos, capacidades y seguridad de una firma más grande en la cual apoyarse. El poder capturar un poco de la naturaleza dinámica del management emprendedor (probar distintas alternativas en forma alfa hasta tener algún éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) suma valor al potencial de una organización que, de otra manera sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos y tomar full responsability, normalmente más asociados al espíritu emprendedor.

Muchas empresas son famosas por establecer organizaciones internas cuyo propósito es promover la innovación en sus equipos. Una de las iniciativas más conocidas es la del grupo "Skunk Works" dentro de Lockheed Martin. El grupo recibió originalmente el nombre haciendo referencia a un dibujo animado, y se formó por primera vez en 1943 para construir el jet bombardero P-80. Otro ejemplo podría ser 3M, que alienta numerosos proyectos dentro de la compañía. Dan cierta libertad a los empleados para generar sus propios proyectos, e incluso les asignan fondos a esos proyectos. En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas de este tipo y esa atmósfera amigable para la innovación y los intrapreneurs.

Además de 3M, Intel también tiene una tradición de fomentar el “intrapreneurship”, al igual que Google, que también es conocida por permitir a sus empleados usar el 20% de su tiempo para desarrollar aquellos proyectos que elijan. Los “intrapreneurs”, por definición, tienen las mismas características que los emprendedores. Estas características pueden incluir la convicción, pasión y empuje. Si la empresa los respalda, los “intrapreneurs” son exitosos. Cuando la organización no lo hace, el “intrapreneur” generalmente fracasa o se va para buscar un nuevo desafío en otra empresa. Un “intrapreneur” piensa como un emprendedor en lo que hace a la búsqueda de oportunidades que beneficien a su empresa. Se trata de una nueva manera de pensar y hacer las empresas más productivas y rentables. Empleados visionarios que piensen como emprendedores.

Pero, ¿qué hacen las empresas como IBM o Google que promueven la innovación y el “intrapreneurship”? Esto es algo que muchas veces parece estar en contraposición con los resultados inmediatos y por lo tanto es un tema que debe encarar (y en cual debe creer) el top management. Los principales ejecutivos de las empresas deben favorecer este “intraprenuership” no sólo desde el mensaje sino más importante, a través de hechos y políticas. Para ello hay que separar equipos o asignar tiempo al personal técnico o de marketing para pensar, para innovar y probar nuevas ideas o productos. Muchas empresas tienen sus departamentos o divisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) que están dedicados a buscar nuevas tecnologías o productos, pero muchas otras simplemente dan un porcentaje del tiempo de todos sus empleados para pensar y así buscar nuevas ideas, nuevos productos y/o mejorar procesos.

Se incentiva el trabajo interdisciplinario entre distintas funciones y conocimientos porque esto suma distintos puntos de vista e innovación. También debe formalizarse el proceso de trackeo de ideas e innovación para evitar perderlas y para también poder ver en qué sector, grupo de personas, o líderes están las “usinas”. Otras empresas logran crear carreras relacionadas al “intrapreneurship” para poder retener a esta gente más creativa, diseñando muchas veces nuevas estructuras de incentivos y reconocimiento para ellos.

Finalmente, estas empresas también están preparadas para enfrentar los fracasos, manejar conflictos internos, y temas de falta de rentabilidad que seguramente aparecerán en el camino de la innovación, al igual que lo que les pasa a los emprendedores que muchas veces tienen grandes dificultades que superar aprendiendo de los fracasos o “drawbacks” que van encontrando.

Incluso el top management debe estar preparado para enfrentar (y tolerar) posibles cuestionamientos al estilo gerencial y a las jerarquías dentro de la corporación (a veces no son “chicos fáciles de liderar”). Sólo así, con tiempo dedicado, un plan de incentivos, monitoreo, adaptabilidad en el management y capacidad de aprendizaje, es posible favorecer el “intrapreneurship” y la innovación que ha permitido a empresas como Apple tener una posición de liderazgo.

Gracias Steve por tu legado!

PLANIFICACION DEL RETIRO LABORAL

Por Ana María Weiz - Directora Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer Argentina

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante.

Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras.

El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa.

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral.

Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos a continuación una serie de consejos a considerar:

1.Es primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2.Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes.

Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse factores críticos, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.

3.El empleado utiliza diversos mecanismos de ahorro que contribuyen con su futuro previsional o la cobertura para su familia en caso de fallecimiento o invalidez durante la etapa activa: aportes jubilatorios obligatorios, aportes a planes de pensión, seguros de vida y retiro contratados por su empleador o por sí mismo, inversiones, etc.

La mayoría de las veces la persona no ha sopesado las coberturas y ahorros en su poder con una mirada previsional y está sobre o sub asegurado. Por eso, es fundamental realizar un análisis integral de todos los vehículos en uso para diagnosticar así la brecha con la prestación ideal y poder construir un plan en esa dirección.

4.En las empresas se están instalando cada vez más las prácticas de ayuda para prepararse para la jubilación:

A. Retirement Placement: se trata de talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro es necesaria tanto para el empleado como para su familia.

B. Asesoramiento previsional: diagnósticos previsionales, adquisición de años vía moratoria vigente, proyección de prestaciones, entre otras.

C. Planificación financiera.

En síntesis, el proceso completo de diagnóstico y planificación contempla los siguientes pasos clave:

1.identificación de necesidades futuras,
2.identificación de la brecha con la situación actual,
3.situación frente a la seguridad social,
4.ahorros y seguros voluntarios,
5.adquisición del gap
6.evaluación de la modalidad de financiación.

Hasta el momento de la jubilación, el trabajador cuenta con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención.

El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño exitoso de la etapa que se inicia.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA

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IN MEMORIAN - STEVE JOBS, Inventor del Futuro

En febrero de 2011 publiqué en este blog el articulo de Kelly O´Keefe , hoy vale la pena recordarlo.

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS
Por Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter http://www.linkedin.com/pub/kelly-o-keefe/0/2bb/a75

Esta semana, las noticias de negocios fueron dominadas por el anuncio de que Steve Jobs de dar un paso temporal al costado en su función de CEO de Apple para tomar una licencia médica. No se trata de su primer licencia sabática médica; Jobs ha luchado con problemas de salud durante años, pero el momento del anuncio se produjo apenas un día antes de que Apple, Inc. registrara récords de ingresos y beneficios, superando todas las estimaciones de los analistas por un amplio margen.

La empresa cuenta ya con unos ingresos de más de $ 70 mil millones, diez veces su tamaño cuando Jobs volvió a la compañía en 1997. Cuenta con los productos más deseados en la mayoría de sus categorías y un valor de stock de más de $ 300 millones.

Ciertamente, Jobs ha demostrado ser un líder brillante, con una extraña habilidad para identificar oportunidades y responder con productos muy bien desarrollados. Entonces la pregunta es, ¿Puede Apple continuar en este camino una vez que Jobs se haya ido? ¿El éxito de Apple se debe únicamente a la perfecta visión de su carismático director general o hay algo más - una receta que otros líderes corporativos pueden aprovechar?

Para encontrar nuestras respuestas podemos observar el desempeño no de una empresa, sino de las dos empresas que Jobs ha liderado en los últimos años, Apple y Pixar. Antes de la venta de Pixar a Disney en 2006, Steve Jobs, fue CEO del estudio de cine al mismo tiempo que dirigía Apple, una hazaña notable, aún más notable por el hecho de que Pixar tiene el mejor historial de éxitos de cine en Hollywood.

A través de los años, he seguido muy de cerca ambas empresas tanto como estudiante de creatividad y como docente de las mejores prácticas exitosas de marcas. En mis observaciones, he visto más que talento individual en el trabajo, me he dado cuenta que existe un patrón simple y clara de conducta que impulsa al éxito de ambas compañías. Yo lo llamo "La Doctrina Jobs."

Esta doctrina se puede utilizar para comprender cómo Apple se convirtió en la empresa más influyente en las computadoras, teléfonos, aparatos electrónicos de música y de los consumidores y cómo al mismo tiempo Pixar se convirtió en una de las empresas más influyentes en el cine. La Doctrina Jobs también se puede poner en practica en cualquier empresa o utilizarse para desarrollar una carrera más exitosa.

Entonces, ¿qué es la Doctrina Jobs? No es una larga serie de reglas o una fórmula matemática. Es simplemente un enfoque disciplinado para hacer cosas que nos encantan: Diseñar menos, más simples y mejores cosas.

Esta receta que parece tan obvia que apenas vale la pena mencionar, a excepción de que es tan poco entendida como la fuerza motriz de la creatividad de Jobs y que es ignorada por la mayoría de las empresas y los individuos.

Permítanme mostrar la doctrina en acción. En 2010, una encuesta Businessweek nominó a Apple la empresa más innovadora en el mundo. Mientras que eso puede no ser una gran sorpresa, la mayoría de la gente asocia la innovación con el cambio constante y multitud de innovaciones. Pero el único nuevo producto importante de Apple para el año fue el IPAD ® y su último lanzamiento importante previo fue el nuevo iPhone ®, lanzado en 2007, tres años antes. Además para llegar a la puesta en marcha del iPod ®, debemos remontarnos al año 2001. El punto es que mientras que los productos de Apple son indiscutiblemente innovadores, los lanzamientos de éstos son mucho menos frecuentes que los de sus competidores.

Si observamos las líneas de productos telefónicos disponibles de Samsung, Nokia o Motorola podemos encontrar decenas de modelos con una amplia variedad de características. Incluso la marca más selectiva BlackBerry ® cuenta actualmente con siete modelos. Apple sólo tiene dos: el nuevo iPhone 4 y el modelo anterior 3GS. Ambos vienen sólo en negro. Actualmente se encuentran sólo disponibles en un carrier. Lo sorprendente es que Apple da opciones a los consumidores en un número mucho menor que la totalidad de sus principales competidores, sin embargo, sorprendentemente, ha vendido 16 millones de teléfonos el último trimestre.

Piense en la dilución de esfuerzos que una empresa experimenta cuando se tiene decenas de teléfonos para diseñar, fabricar y brindar soporte. Imagínese el foco que obtendría si decidiese desguazar sus líneas de productos masivos para focalizarse en el diseño de un único y hermoso teléfono.

El genio de Jobs radica en él entiende perfectamente el poder de la simplificación. Visite la página de cualquier competidor, de Microsoft, Google, HP, Samsung, a Dell y usted encontrará que todos tienen grandes líneas de productos y operan en más categorías. Jobs preside una empresa que premia la simplicidad no sólo en su línea de productos, sino en todas las características que aparecen en cada producto. Esto permite aprovechar el tiempo de la compañía en el desarrollo meticuloso, que a su vez conduce a productos de calidad superior. Jobs fundamentalmente cree que los consumidores están más interesados en la perfección de los productos que en la variedad. Y esto es claramente evidente en su otra compañía, Pixar.

Parecía poco probable que un magnate de la tecnología tuviera éxito en el negocio del cine, pero la experiencia de Jobs ha sido más que exitosa. Él compró Pixar a Lucasfilm en 1986 por us$ 10 millones y vendió la compañía a Disney en 2006 para 7,4 mil millones de dólares, 740 veces lo que pagó por ella. Pero lo más notable es que en el momento que Jobs vendió Pixar a Disney, había lanzado sólo seis películas.

Al igual que Apple, Jobs revolucionó la industria del cine de animación y ganando una fortuna de hacerlo, siguiendo una receta idéntica: diseñar menos, más simples y mejores cosas. Aunque el estudio sólo había hecho seis películas en el momento de su venta a Disney, cada uno había sido lanzado para convertirse en número uno en la taquilla. Y la racha continúa en la actualidad, varios años después de que Jobs renunciara como director general. Su película más reciente, Toy Story 3, fue la película animada más taquillera de todos los tiempos.

La compañía continúa lanzando menos películas que sus competidores y se toma más tiempo para perfeccionar las películas, pero cada una de 11 películas de Pixar, figura entre las 50 películas mas taquilleras de animación de todos los tiempos y cada una ha sido aclamada por la crítica.
Así es que , los éxitos de Apple y Pixar se basan más en una fórmula consistente que en el genio individual de una persona. Si esta fórmula de éxito puede continuar en ausencia de Steve Jobs, como ocurre con Pixar, tal vez todos podemos tomar lecciones de ella.

Vamos a desagregar un poco la fórmula. He utilizado el término "diseño" porque Jobs considera que Apple esta en el negocio del diseño. La evidencia está impresa en el empaque. Las palabras "Diseñado por Apple en California," sugieren una empresa que tiene que ver con el diseño. Pero ¿qué pasaría si su negocio no tiene nada que ver con el diseño? Tal vez debería cambiar su perspectiva.

Webster tiene varias definiciones para el diseño. Ellas son:

• crear, moda, ejecutar o construir de acuerdo al plan

• concebir y planear en la mente

• tener un objetivo

• diseñar para una función específica o final

Estas definiciones pueden aplicarse a cualquier cosa que uno haga, ya sea la creación de un informe de investigación que podría cambiar la dirección de su empresa, el perfeccionamiento de un licuado para que haría famoso a un restaurante, desarrollando planes de estudio que realmente impactarán en sus estudiantes o la construcción de la mejor página web para la adopción de cachorros como nadie ha visto con anterioridad. Cuando usted piensa en su papel como el de un diseñador, en lugar de alguien que realiza un trabajo de rutina, se libera para construir su proyecto desde cero. Usted no es sólo la ejecución o el ajuste, usted está creando algo nuevo y mejor. Pero, por supuesto, usted sólo puede hacerlo si está centrado en menos cosas.

El diseño de menor cantidad cosas puede ser difícil de hacer si usted es un empleado y otra persona está fijando sus prioridades, pero aún en ese caso es posible. Piense en un diseñador de publicidad que deben trabajar en una docena de proyectos cada semana. Si mira a cada proyecto como igualmente prometedores, tendrá sus esfuerzos dividido con pocas esperanzas de perfeccionar su trabajo. Pero si se trabaja para identificar los proyectos con el potencial de crecimiento, se puede enfocar la mayor parte de su tiempo en esos y luchar para conseguir que sea aprobado. Muchos creativos publicitarios famosos han construido su reputación en algunas pocas campañas brillantes. Entonces, concéntrese en esas oportunidades y concentre sus habilidades en hacer un trabajo brillante.

La última pieza de La Doctrina Jobs es la búsqueda de la simplicidad. Aquí es donde Steve Jobs, puede estar en su plenitud. Casi todo lo que hace tiene menos funciones que casi todo lo que hacen sus competidores. Menos botones. Menos menues. Menos cables y puertos. Menos opciones. Steve Jobs es absolutamente fanático de diseño de productos con sencillez. Hay ventajas y desventajas, por supuesto. El MacBook Air ® no tiene unidad de CD / DVD, pero le permite ser más pequeño, más ligero y más elegante. El control remoto para el Apple TV ® tiene sólo unos pocos botones, pero esto elimina la confusión.

Vivimos en un mundo complejo, donde la simplicidad es un bien escaso, y como todas las cosas raras, es valorada. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Puedes hacerlo más sencillo? ¿Se puede eliminar la confusión? ¿Se puede editar el exceso hasta que sólo los ingredientes esenciales sean evidentes? Si usted es como la mayoría de la gente, la respuesta es "sí." Pero se necesita tiempo. El famoso párrafo de Mark Twain dice: "Yo no tenía tiempo para escribir una carta corta, así que en cambio escribí una larga." La mayoría de nosotros caemos en esta trampa. Queremos hacer las cosas más simples, pero que simplemente no tienen tiempo para el perfeccionamiento necesario. Y esto nos retrotrae nuevamente a hacer menos cosas.

Un último punto sobre la doctrina: Diseñar de menos, más simples y mejores cosas no sólo hace mejores los productos, los hace más fáciles de vender. Jobs es considerado showman magistral y lo es. Todos podemos aprender de la observación de sus presentaciones, pero lo que le permite ser tan persuasivo son dos cosas: Él tiene sólo un par de cosas de que hablar y cada una se ha perfeccionado para hacerlos mejor que la competencia. Todos sabemos la sensación de ir a una reunión con un gran trabajo en nuestras manos y estamos ansiosos por mostrarlo. Nuestro entusiasmo y confianza son palpables. La venta de unas pocas grandes ideas es mucho más fácil de vender que un montón de ideas mediocres. Tenemos el tiempo enamorar con cada idea y ganamos el poder al saber que el trabajo es bueno.

Steve Jobs, será recordado como una persona notable que fue capaz de rediseñar cada industria donde participó. El hecho de que gran parte de que el genio se ha concentrado en el diseño y perfeccionamiento de un pequeño número de cosas que no disminuye sus logros, es la fuente de ellos. Aplicar esta fórmula a nuestro propio esfuerzo no nos convierte en un millonario o de una celebridad, pero hará más potente nuestro trabajo y nuestro esfuerzo más focalizado y eso en si es una buena idea.

SOBRECALIFICADOS: ¿ESTIGMA U OPORTUNIDAD?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las crisis económicas existentes o por venir (según muchos analistas), agudizan el problema de empleo. Cuando estas se concretan, muchas personas pierden su empleo, muchas empeoran sus condiciones actuales y por ende su calidad de vida. Mucho más grave aún, es la pérdida de oportunidades, la pérdida de sueños y esencialmente la pérdida de futuro.

Resulta difícil de entender porqué existiendo tantas necesidades insatisfechas, mucha gente no consiga empleo. Si nuestro viejo amigo Abraham Maslow con su teoría de la jerarquía de las necesidades humanas estaba en lo cierto; yo lo creo así, las necesidades humanas son ilimitadas puesto que las personas nos sofisticamos progresivamente y siempre apetecemos cosas nuevas, por ello parece más difícil de entender aún, que exista desempleo. Obviamente podríamos empezar diciendo que la causa es la falta de inversión, que las crisis no favorecen, la falta de talento o de habilidades específicas.

Más allá del debate sobre las causas, que son discutibles, los efectos, los perjudicados, son palpables y muy concretos. Todos, en una sociedad, resultan perjudicados, sin embargo hay algunos que resultan más perjudicados que el resto.

Entre los más perjudicados en las crisis se encuentran, sin duda, los jóvenes y los “viejos”. Unos porque no pueden incorporarse al mercado laboral por su falta de herramientas para competir, los mayores esencialmente por tontos prejuicios que la realidad ha probado sobradamente su inconsistencia.

Otro grupo que sufre gravemente el problema, son los que los entrevistadores llaman los “sobrecalificados”. Aquellos que cuentan con mayores calificaciones o experiencia que las que se necesitan para la posición vacante a la que se ven forzados a aplicar.

Curiosa paradoja, las organizaciones, demandan gente “formada”, “talento calificado”, insistimos en la conveniencia de desarrollar la empleabilidad y luego rechazamos postulantes por haber seguido nuestros sabios consejos y haberse ocupado de su formación; por haber desarrollado trayectorias admirables, responsabilidades y desafíos mayúsculos y haber sido exitosos en dichos emprendimientos. A veces responsabilidades tan importantes, que los entrevistadores son incapaces de comprender de que se les habla. Donde en vez de explicar los logros hay que explicar el ABC de las tareas realizadas.

Por tanto la pregunta que surge es sencillamente ¿porqué ocurre esto? ¿Es porque tememos que alguien nos haga sombra? ¿Que alguien ponga en peligro nuestro trabajo? ¿Seremos incapaces de gerenciar a estas personas? ¿Nos preocupa si usarán nuestra organización como escalera, peldaño o salvavidas hasta conseguir posiciones similares a las ocupadas anteriormente y nos abandonen en corto plazo? O es que ¿puede alguien asegurarle a su propio cónyuge/pareja que estará acompañándola/lo hasta que la muerte los separe? ¿Utilizamos ese argumento por no decir que no pensamos incurrir en mayores costos?

Creo que en mayoría de los casos nos encontramos frente a otro vulgar prejuicio. Sin duda, hay casos donde el postulante aplica a posiciones que no se ajustan a su perfil, en este caso no es sobrecalificación, aunque sobren pergaminos, es simplemente una posición que no debe ocupar por falta de coincidencia entre lo ofrecido y lo solicitado. Así como decimos que el mejor operario no es necesariamente el mejor supervisor, del mismo modo el mejor director de recursos humanos no es el mejor gerente de remuneraciones.

El entrevistador debe indagar adecuadamente, si el postulante tiene interés genuino en la posición y si contando con sobrados títulos será capaz de realizar la función con compromiso y sin frustraciones.

Muchos ejecutivos deciden aplicar a posiciones similares de compañías más pequeñas o menos sofisticadas porque no quieren jefes matriciales residentes en otros países, porque tienen un espíritu emprendedor y no simplemente administrador o simplemente porque a cierta altura de la vida profesional quieren armonizar su trabajo con otros intereses personales extra laborales y estas compañías se lo permiten.

En estos casos suelo plantearme un ejemplo muy sencillo, si Lionel Messi, indiscutido mejor jugador del mundo del Barcelona, se cansara de las presiones de jugar en las superligas mundiales y decidiera ya, con su situación económica resuelta, jugar por placer en una liga provincial, por puro divertimiento ¿pensarían las autoridades de dicho club rechazarlo por “sobrecalificado”?

Entiendo que las organizaciones, deberían pensar que cada contratación tiene vocación de permanencia, que cuando contratamos una persona no lo hacemos solo para la posición actual sino también imaginando un futuro desarrollo para nuestro flamante colaborador. Deberían pensar en largo plazo, el futuro de sus negocios, las oportunidades que se abrirán y las aportaciones que el candidato podría realizar, en definitiva, capitalizar el talento de una persona que quizás en otras circunstancias no hubieran podido contratar.

Auburn University Spring 2010 Tim Cook, new Apple CEO

Auburn alumnus and Apple, Inc. Chief Operating Officer Tim Cook speaks at the Commencement ceremony, May 14, 2010.
I found interesting to share this video of Tim Cook when he was COO at Apple and now new CEO.

Ex alumno de Auburn y Apple, Inc. director de operaciones Tim Cook habla en la ceremonia de graduación, 14 de mayo de 2010.
Me pareció interesante compartir este video cuando Tim Cook ocupaba la posición de director de operaciones Apple y hoy nuevo CEO.

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS

Por Zoltan Rosenfeld , Director Asociado de Mercer Argentina

Además de los aspectos financieros, comerciales y tecnológicos el éxito de una empresa, hoy en día, depende de su gente, que es la que “hace la diferencia”.

Para ello es muy importante desarrollar una gestión de los recursos humanos que procure alinear los intereses de los Empleados con los intereses de los Accionistas.

A los Accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos y a los Empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida ( plan medico, seguro de vida, plan de pensiones, otros), tener la posibilidad de capacitarse y desarrollarse, así como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y compañeros y tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneración de los empleados el mencionado alineamiento se logra desarrollando un esquema de remuneración variable, complementario de la remuneración fija, que este’ basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en términos de facturación y rentabilidad, así como en el desempeño del empleado, evaluado en función del cumplimiento de objetivos individuales.

La Fuerza de Ventas integrada por los Vendedores, que son la base de la Fuerza Comercial, también deben ser remunerados con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la estrategia del negocio de la empresa.

La estrategia de la empresa seguramente presupone un cierto nivel de ventas acompañado por una determinada rentabilidad y la obtención de un determinado “market share”. Si la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, deseara’ alcanzar el volumen ventas establecido con un adecuado “mix” de ventas.

Los esquemas de remuneración variable para los Vendedores, ya sea aquellos basados en comisiones (% sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (% de la remuneración fija en función del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta. La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta (adecuado “mix” de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas, cuidado de la exhibición del producto en el negocio del cliente, otras)

Los nuevos esquemas de remuneración variable para Vendedores procuran vincular el volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, así como con los diferentes roles que se le exigen según la actividad en la que se desempeñan.

Comisiones o incentivos? esta es la cuestión !!!

La comisión tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de persuasión frente al potencial cliente.

Cuando el Vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene mas sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de remuneración fija y variable también tiene que ver, en alguna medida, con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen. A menor soporte de la empresa corresponde mayor proporción de variable.

El tiempo que se necesita para concretar una venta también hace a la definición de la mencionada proporción. A mayor tiempo para concretar la venta mayor proporción de remuneración fija.

Por ultimo el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción adecuada de remuneración fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prácticas de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad económica.

El error mas frecuente de los planes de compensaciones de los Vendedores es su falta de alineamiento con el plan de negocios de la empresa.

En muchas ocasiones se va por la más fácil que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la empresa ni el perfil y el rol que se le exige al Vendedor.

En algunas actividades la función del Vendedor esta’ establecida en el correspondiente convenio colectivo, por lo que deben respetarse ciertas pautas establecidas por el mismo. Siempre es recomendable que ante una implementación de un esquema de remuneración para Vendedores consultar al asesor legal laboral de la empresa.

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD

Por Alejandro Scotti, Gerente de Recursos Humanos - Inesa Argentina S.A.

Con el tiempo mucho se ha dicho del rol de un especialista de rrhh y poco se ha contado sobre las adversidades de llevar adelante esta noble práctica. Empresas nacionales o multinacionales, privadas o estatales, cada una con su perfil de organización y su fenomenología humana hacen más o menos posible aplicar ese rol preponderante que nuestro amigo David Ulrich definió.

Pero qué permite concretar acciones y lograr los presupuestos de transformación que tanto se nos pide a los profesionales de rrhh? No es otra cosa que el pergeñar una estrategia de asociar a aquellos que nos faciliten el camino hacia la puesta en escena de las tácticas que el negocio necesita como soporte del área. No sólo es necesario contar con el apoyo y la convicción del CEO de la empresa o su máxima autoridad (Directorio, Accionistas, Dueños), se hace parte crucial el lograr que algún colega miembro del comité de dirección (CFO; COO o CIO) también entienda que nuestro aporte a la cadena de valor pasa por interpretar las necesidades de cada área y validarlas dentro del marco que se ha definido como Plan Estratégico del Negocio para así poder delinear un Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La recomendación es simple, pero se dificulta su aplicación dado que caemos en la trampa de la actividad. Todo parte de realizar esfuerzos deliberados y dedicar tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad para con todos los integrantes del equipo gerencial.

Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, será conveniente obtener un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y el de cada unidad principal de negocio. Sin duda se hace necesario el destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados.

Si queremos ser co-participes de las decisiones estratégicas, y liderar algunas de las mismas, tendremos que hablar en el idioma de quien toma las grandes decisiones, manejando indicadores económicos en los que sustentar nuestros planteos. Su uso, nos acompañará en el proceso de toma de decisiones presentes, y nos permitirá ver la evolución de las decisiones tomadas en el pasado, plasmando cuantitativamente nuestra contribución como socios estratégicos de la Dirección.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy en el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos como socio estratégico, tiene la función de crear claridad estratégica y hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Ahora bien, el camino no es fácil y se presentan obstáculos que hay que saber sortear sin caer en el desgano de abandonar el recorrido como si ya no hubiera fuerza para seguir. Esto es, lograr entrar en el círculo de confianza de quienes tienen hoy dentro de las organizaciones la responsabilidad no sólo de gestionar objetivos sino también gestionar personas: Gerentes, Jefes y Supervisores.

La estrategia entonces a desarrollar, consejo de alguien que vivió distintas experiencias de cómo integrarse a una mesa de negocio y no morir en el intento o al menos ser considerado un delivery de servicios, no es otra que la de establecer y afianzar un vinculo de sociedad con quiénes son responsables de la conducción de la organización y a su vez brindarles un espacio de escucha para atender y entender tanto sus necesidades organizacionales como las de su gente dentro de un claro marco de negocio.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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WARREN BUFFET dixit

EL MERCADO ES COMO EL SEÑOR, AYUDA A AQUELLOS QUE SE AYUDAN A SI MISMOS. SIN EMBARGO A DIFERENCIA DEL SEÑOR, EL MERCADO NO PERDONA A AQUELLOS QUE NO SABEN LO QUE HACEN.

Warren Buffet
Inversionista, empresario y filántropo estadounidense
CEO de Berkshire Hathaway

Gary Steel, Executive VP and head of HR at ABB

Gary Steel, Executive VP and head of HR at ABB talks about winning the war for talent and the absolute importance of leadership.

Gary Steel, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos en las conversaciones de ABB en ganar la guerra por el talento y la importancia absoluta del liderazgo.

INTERESES GENUINOS Y REPRESENTACION FORZADA

Por Guillermo Ceballos Serra

Quizás uno de los comercios de la ciudad de Nueva York más visitados por sus habitantes y los turistas, sea el Apple Store de la 5ta Avenida entre las calles 58 y 59. Muy próximo al extremo sud este del paradigmático Central Park, ejerce un poderoso magnetismo sobre todos los que se acercan.

Paseando por el lugar, se observa externamente un gran cubo de cristal y la manzana de su logo. Cuando se ingresa en el mismo, se desciende por una escalera donde la gente sube y baja con en un auténtico hormiguero. Todos los productos están en exhibición, hay mesas donde pueden utilizarse los productos, mesas donde se brinda capacitación a los visitantes sobre cómo usar tal o cual producto. Se encuentra un mundo de potenciales clientes, simples curiosos o jóvenes que aprovechan para utilizar gratuitamente la conexión a internet.
Existe un ejército de ejecutivos vendedores / asesores a disposición del público, otro detalle, el local está abierto al público las 24 horas, toda la semana, los 365 días del año.

Los ejecutivos comerciales, es difícil definir exactamente el rol que cumplen, asesoran, hacen gala de un profundo conocimiento técnico y extrema amabilidad, venden los productos, cobran inmediatamente con posnets inalámbricos o cobran contado y entregan vueltos en cajas ubicadas en las mismas mesas de exhibición del salón de ventas evitando que el cliente haga cola en las cajas tradicionales. Resulta muy interesante comentar que estos jóvenes no cobran comisiones por ventas ni por cobranzas.

Si bien nunca todo lo que reluce es oro, el método parece funcionar perfectamente, uno encuentra un excelente show room, que además vende y por la afluencia de público, definitivamente vende mucho, clientes encantados, ejecutivos que muestran un genuino compromiso con su trabajo y florece la generación Y.

Me preguntaba mientras transitaba por el salón, si un modelo así sería exportable a nuestras latitudes. La respuesta fue inmediata, NO, absolutamente no.
En primer lugar, seguramente estaría prohibido por normas legales o convencionales. ¿Cómo podría ocurrírsenos semejante cosa? Hasta los supermercados cierran Navidad, Año Nuevo y el Día del Trabajo. ¿Y los feriados gremiales? ¿Y los feriados nacionales? ¿Los feriados provinciales y municipales? ¿Las festividades religiosas? ¿Los carnavales?, con perdón de nuestros hermanos brasileños…

No pude con mi genio y prácticamente entrevisté al ejecutivo mientras nos asesoraba, vendía y cobraba. Todos ellos contaban con una capacitación de dos semanas. Lo que me planteo la necesidad de revisar todos nuestros métodos de entrenamiento que utilizamos los ejecutivos de recursos humanos. Dos semanas parece un lapso demasiado corto para semejante catálogo de productos, pero la eficacia del proceso se percibe como absoluta, dominaban completamente las características de cada producto y eran capaces de transmitirlo con precisión y convicción.

En relación a la ausencia de comisiones por venta o cobranza, la respuesta fue, “nuestro principal objetivo principal es que el cliente se retire satisfecho, no necesariamente que compre”. Obvio es decir, que estos ejecutivos 24 x 7 x 365, tienen sus descansos y vacaciones mas allá de que el negocio este abierto todo el año. Recorriendo la tienda, no vi gente resentida, insatisfecha o con bajo nivel de compromiso.

No pregunté por sus salarios, pero no me cabe duda que el esfuerzo debe estar debidamente remunerado ; empleados altamente calificados, con notoria visibilidad en el mercado son el objetivo de cualquier consultora de selección de personal. ¿Qué ocurriría si migraran a la competencia? ¿Quién conocería mejor que ellos, las debilidades de los productos que promocionan? ¿Qué empleador razonable no los cuidaría con sumo interés?

En síntesis, creo que ninguna persona individual o colectiva, cuidaría mejor sus intereses que ellos mismos. Creo también, que el mejor interés del empleador ee seducir y retener a estos colaboradores, evitando por todos los medios cualquier tipo de rotación voluntaria.

Estamos en presencia de un fenómeno muy interesante, la “individualización” del contrato de trabajo, es “mi contrato”, aquí y ahora, no el de la actividad o de la categoría profesional, en sentido contrario de las tendencias predominantes actualmente.

Observamos también, otro corolario significativo, “la descentralización” de la negociación, negociamos en la empresa, el individuo con su jefe o con un ejecutivo de recursos humanos, esforzándose por seducir a un potencial colaborador talentoso, no en una cámara sindical empresaria o en base a lo acordado en otro ámbito.
Se produce en definitiva un reconocimiento de la realidad económica (no es mala palabra), personas (potenciales colaboradores), negocios y empresas que coinciden en una modalidad de prestación de servicios que conviene a sus intereses individuales.

Siempre he sostenido, que aunque los empleadores hicieran todo bien, (obviamente no lo hacen) igualmente habría razones para justificar la existencia de los sindicatos; esencialmente analizar la relación de trabajo desde una perspectiva más social, frente a perspectivas de análisis más focalizadas en la productividad y los presupuestos, para lograr, tras saludable debate, puntos de encuentro y equilibrio.

Pero pienso que, cuando estos roles se hacen obligatorios, cuando las representaciones son ineludibles, cuando objetivamente son injustificadas o innecesarias, se tiene toda la impresión de defender mas cotos de caza particulares que los intereses legitimas de las personas en su rol de trabajadores.

ESTOY ... "QUEMADO"

Por Oscar H. Canorio. Auditor General del Grupo Camuzzi.
Propietario del grupo LinkedIn “Oportunidades Laborales en Argentina” (con más de 37.000 miembros).

Estar quemado (“Burn out”, en inglés). Esta expresión siempre ha estado relacionada de una manera u otra el mundo laboral. El estrés por exceso de volumen de trabajo y la sensación de ingratitud ante un esfuerzo continuado no recompensado o materializado pueden motivar situaciones de desmotivación y/o frustración en el puesto de trabajo. Actualmente, en tiempos de crisis, esta sensación de apatía está en aumento. Este estado anímico tan familiar y reconocido por todos puede derivar en algo mucho más serio, una patología psiquiátrica.

En general, el “estar quemado”, se manifiesta cuando un profesional que comienza con energías e ilusión a desempeñar su trabajo ve cómo, progresivamente, la sobrecarga y la no consecución de sus objetivos o aspiraciones le llevan a bajar el ritmo para, posteriormente, creer que lo que hace no tiene sentido porque nunca llegará a cumplir los objetivos. El trabajo nunca acaba y las horas que se le dedica tampoco. Aquí es donde aparece la frustración, eje central de la patología.

El “Burn out”, está caracterizado por agotamiento emocional despersonalización y reducida realización personal.

• El agotamiento emocional y físico se caracteriza por una ausencia o falta de energía, entusiasmo y un sentimiento de escasez de recursos. A estos sentimientos pueden sumarse los de frustración y tensión en los trabajadores que se dan cuenta que ya no tienen condiciones de gastar más energía.

• La despersonalización o deshumanización se caracteriza por tratar a los Clientes, compañeros y la organización como objetos. Los trabajadores pueden demostrar insensibilidad emocional, un estado psíquico en que prevalece el cinismo o la disimulación afectiva, la crítica exacerbada de todo su ambiente y de todos los demás.

• La disminución de la realización personal en el trabajo que se caracteriza como una tendencia del trabajador a autoevaluarse de forma negativa. Las personas se sienten infelices consigo mismas, insatisfechas con su desarrollo profesional, experimentan una declinación en el sentimiento de competencia y de éxito en su trabajo y en su capacidad de interactuar con las personas.

Todo individuo con “Burn out”, pasa por cuatro fases:

1. Etapa de idealismo y entusiasmo. El individuo posee un alto nivel de energía para el trabajo, expectativas poco realistas sobre él y aún no sabe lo que puede alcanzar con éste. La persona se involucra demasiado y existe una sobrecarga de trabajo voluntario. Al comienzo de su carrera, existen bastante motivaciones intrínsecas. Hay una hipervalorización de su capacidad profesional que le lleva a no reconocer los límites internos y externos, algo que puede repercutir en sus tareas profesionales. El incumplimiento de expectativas le provoca, en esta etapa, un sentimiento de desilusión que hace que el trabajador pase a la siguiente etapa.

2. Etapa de estancamiento. Supone una disminución de las actividades desarrolladas cuando el individuo constata la irrealidad de sus expectativas, ocurriendo la pérdida del idealismo y del entusiasmo. El individuo empieza a reconocer que su vida necesita algunos cambios, que incluyen necesariamente el ámbito profesional.

3. Etapa de apatía. Es la fase central. La frustración de las expectativas lleva al individuo a la paralización de sus actividades, desarrollando apatía y falta de interés. Empiezan a surgir los problemas emocionales, conductuales y físicos.

Una de las respuestas comunes en esta fase, es la tentativa de retirada de la situación frustrante. Se evita el contacto con los compañeros, hay faltas al trabajo y, en muchas ocasiones, se da el abandono de éste y, en los casos más extremos, de la profesión. Estos comportamientos empiezan a volverse constantes abriendo el camino para la última etapa.

4. Etapa de distanciamiento. La persona está crónicamente frustrada en su trabajo, ocasionando sentimientos de vacío total que pueden manifestarse en la forma de distanciamiento emocional y de desvalorización profesional.

En el lugar del entusiasmo e idealismo profesional, la persona pasa a evitar desafíos y clientes de forma bastante frecuente y trata, sobretodo, de no arriesgar la seguridad del puesto de trabajo, pues cree que a pesar de inadecuado, posee compensaciones (el sueldo, por ejemplo) que justifican la pérdida de satisfacción.

Las consecuencias: apatía, malestar físico, ansiedad, cansancio físico y emocional, pérdida del humor y de las ganas en general.

En la actualidad, además, la “crisis” no ha hecho más que acentuar el estrés. Los trabajadores no sólo ven cómo sus puestos peligran sino que, ante los despidos, existe, en muchos casos, la misma cantidad de trabajo para repartir entre menos personas. Además los bajos sueldos, los escasos incentivos profesionales o la pérdida de prestigio social son también factores que propician la aparición del Burn Out.

¿Cómo evitar llegar al extremo de perder el trabajo y ser víctima de serios problemas físicos y psicológicos por el estrés?

La prevención es el factor clave. El trabajador ha de saber soportar la presión laboral manteniendo la calma y evitando perder las riendas de la situación. La realización de técnicas relajantes tipo yoga o practicar ejercicio puede ayudar a fortalecer psicológicamente al trabajador.

Tan importante es no perder los nervios cómo saber recuperarlos a tiempo en el peor de los casos. Tomarse un tiempo de reflexión, el famoso contar hasta 10, antes de retomar la acción, es fundamental. Los problemas se tienen que desmenuzar y simplificarlos para hacerlos más manejables.

Intentar separar la vida laboral de la personal es un reto que, en este caso, ha de convertirse en una realidad. Una correcta gestión de tiempos, horarios y plazos, dormir las horas suficientes, así como saber delegar o pedir ayuda pueden salvarte del “Burn Out”.

LIBERAR NUESTRO POTENCIAL DE LIDERAZGO

Por Alejandro Delobelle - Director / The Zensitive Group

Una decisión interna que crea Valor

¿Quién no ha sentido alguna vez que esa posición, ese desafío, al cual uno estaba a punto de acceder, le quedaba – digamos – dos talles más grandes? ¿Y a quién no le hubiera gustado que la empresa que estuviera ofreciendo tal promoción, se hubiera ocupado un poco más de prepararlo para ese momento? Y, seamos justos, ¿quién no se ha culpado alguna vez por no haberse hecho tiempo para prepararse mental, física y emocionalmente para tal ocasión?

En un mundo ideal (no siempre tan lejano), la gente sentiría que está a la altura de los desafíos, las empresas prepararían a su gente con anticipación suficiente y uno se haría tiempo para testear y pulir las habilidades requeridas para alcanzar una gran performance en la nueva posición.

Pero vivimos y trabajamos en un mundo organizacional muy dinámico, donde las decisiones sobre la gente trascienden cuadros de reemplazo muy bien diseñados y los conocimientos que recibimos (o brindamos), parecen suceder continuamente ‘out-of-sync’ con lo que realmente se necesita. Por ejemplo - con la mejor intención - uno recibe entrenamiento en ‘six sigma’ cuando en realidad lo que nuestros subordinados quisieran es que asistiéramos a un curso sobre Coaching o inteligencia emocional: en este caso, nos convertimos en ‘black belts’ de mejora de procesos cuando no aún no sabemos cómo crear y potenciar un equipo de proyecto. Por eso le pregunto: ¿cuántas veces se ha dicho (y no significa que lo hayamos escuchado – y menos internalizado -) que estamos en la era (al menos organizacional) del co-desarrollo, de la auto-gestión y de la responsabilidad incondicional individual por encontrar oportunidades para liberar, lo antes posible y de la mejor manera, las propias competencias (actitudes y fortalezas)? Y de hacerlo en aquellas áreas donde más valor agreguen al negocio.

Si no lo había escuchado, se lo digo, por si nadie se lo dice y no lo lee en otro lado: el mensaje, no siempre explícito de las organizaciones es: “si veo que tienes el potencial (talento latente), o que tu desempeño es muy bueno, asignaré parte de nuestro presupuesto a tu desarrollo; pero, mientras tanto, busca (y encuentra) toda oportunidad posible para desarrollarte y aprender por ti mismo, porque no hay manera (ni recursos) de que podamos darte todo lo que deberíamos darte para prepararte para los próximos desafíos; cuando surja la oportunidad, te enviaremos allí con la preparación que tengas en ese momento”.

Ese momento llevará asociado, aunque tampoco se exprese abiertamente, un costo emocional (resignación, quizás) y otro financiero (el tiempo que tarde la persona en producir resultados en su nueva responsabilidad.

‘Toda historia es contada por alguien’ decía Fred Kofman, y la anterior es seguro parte de la historia que he visto (y sigo viendo) en muchas organizaciones, PYMES o multinacionales. De hecho es lo que me ha llevado a escribir un Programa de Entrenamiento denominado “LIBERA HOY TU LIDERAZGO Y MULTIPLICA ASI EL VALOR DE TU EQUIPO”, integrado por 15 eBooks, donde el primero de los cuales, denominado CONOCETE A TI MISMO (Y REINVÉNTATE!) aborda estos temas, focalizándose en cinco variables:

1.Las creencias; 2. Los hábitos; 3. Los cambios; 4. El tiempo; 5. La influencia.
Todas ellas hacen suelen hacer eco en la sensación de éxito personal e impactan, directa o indirectamente, en el bottom-line de las organizaciones. Tomemos dos de esas variables: las ‘creencias’ por ejemplo, que lo he incluido primero porque lo uso como una especie de ‘rayos X’ a través del cual escaneo a la gente que percibo con convicciones profundas, miedos infundados o soberbias incomprensibles.

Haciendo un auto-escaneo, recuerdo hace no mucho tiempo atrás haber recibido de un ex jefe un ‘dato’ que convertí en halago y de allí en creencia, en cuestión de segundos; me dijo: “sos sin duda el tipo más creativo que conocí en Recursos Humanos en toda mi carrera” (gracias Guillermo!) y aquí me ven, custodiando esa creencia y haciéndola crecer hasta quién sabe dónde, desarrollando una serie de 15 eBooks, diseñando un ‘Modelo de Liderazgo 2020’, construyendo un blog y lanzando una Web, en donde comercializarlos.
En resumen, ese minuto sagrado, cuando se potenció el ‘dato’ con dos o tres evidencias adicionales que tenía en mi historia personal, generó una creencia que hoy da forma a mi camino.

Le pregunto entonces: ¿Hace cuánto que no se detiene a observar una fortaleza en algún miembro de su equipo, la transforma en dato, se la comunica a la persona y deja que éstas hagan su proceso interno de transformación? Se asombrará como genera un ‘efecto boomerang’, por el cual lo que haya dicho o hecho, volverá amplificado y generará resultados. Nota: la mala noticia es que también sucede lo mismo con los comentarios negativos; aún así, en el eBook encontrarán una fórmula para desactivar creencias negativas y expandir la conciencia). Y tomemos por último la ‘influencia’, esa esencia de liderazgo que emana de quienes han oído un ‘llamado interno’ y desde ese momento saben que deben dejar este mundo, su empresa, su área, su equipo, mucho mejor de como lo encontraron.

Si liderar es influenciar intencionalmente, entonces bienvenidos todos aquellos que han escrito en este blog y en otros, ya que sus palabras seguramente han hecho o harán eco en los corazones y mentes de miles de lectores.

Mientras tanto recuerde: DECIDA estar preparado para aceptar (o no) las oportunidades que surjan (pero que no sea un tema de falta de confianza o preparación), siga aprendiendo – y desaprendiendo – continuamente. Estará inspirando, sin saberlo, a otros.


Blog de Alejandro Delobelle