Simon Sinek: What Makes a Leader Great?

LA NECESIDAD DE LÍDERES EMPRESARIALES

 

Por Guangrong Dai, Senior Director of Research, Leadership and Talent Management. Korn Ferry Institute (USA)

Los directores ejecutivos de hoy lideran un mundo que atraviesa crisis y disrupciones, donde los desafíos no tienen soluciones conocidas o, si las tienen, hay demasiadas opciones y pocas claras. Sin embargo, incluso mientras impulsan el cambio en medio de toda esta incertidumbre, necesitan mantener los trenes funcionando a tiempo.

Esta expectativa de que los directores ejecutivos transformarán el negocio mientras mantienen un sólido desempeño no es exactamente nueva; es una tendencia que ha estado en una trayectoria ascendente durante años. Pero el panorama actual solo ha acelerado esta necesidad. Mantenga a los empleados seguros o mantenga operaciones eficientes. Busque ideas grandes y audaces o continúe con la estrategia actual. Amplíe la empresa o concéntrese en el cliente principal.

A primera vista, estas presiones parecen paradójicas. Si los líderes se centran únicamente en la transformación, corren el riesgo de no alcanzar sus objetivos; si se centran únicamente en el rendimiento, corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores. En realidad, son dos caras de la misma moneda.

Piense en la demanda actual como un vaivén constante entre el desempeño actual y la transformación futura. Aunque la mentalidad empresarial tradicional coloca estas capacidades en extremos opuestos de un espectro, de hecho no son mutuamente excluyentes. Más bien, son simultáneas, ambidiestras y simbióticas: son verdaderas y accionables a la vez. Un líder empresarial puede desempeñarse al máximo y transformarse al máximo. Se trata de maximizar ambas capacidades, y no a expensas de una o de la otra.

De hecho, muchos líderes empresariales han estado al mando de empresas altamente transformadoras que han obtenido resultados extraordinarios, pero antes se consideraba que estos directores ejecutivos de alto rendimiento eran la excepción a la regla empresarial. Sin embargo, hoy en día, cada vez más organizaciones están creando prioridades estratégicas de desempeño y transformación para satisfacer las necesidades de este entorno cada vez más complejo e incierto. Pero para que las empresas implementen estas agendas con éxito, necesitamos un tipo diferente de líder: uno que tenga las capacidades tanto de desempeño como de transformación, junto con la capacidad y la agilidad para pasar dinámicamente de una a otra, todo con el fin de crear un impacto en la empresa y en el ecosistema más amplio, y más allá de ellos.

Necesitamos liderazgo empresarial.

¿Qué es el Marco de Liderazgo Empresarial?

El entorno global es más volátil, más interconectado y más competitivo que nunca. De hecho, más del 85% de los directores ejecutivos entrevistados por Korn Ferry para el estudio CEOs for the Future nos dijeron que la “línea” histórica entre las empresas y la sociedad es cada vez más porosa. Como resultado, los directores ejecutivos, los líderes de la alta dirección y otros altos ejecutivos ahora deben responder a múltiples partes interesadas simultáneamente, todo mientras enfrentan desafíos más complejos, situaciones más ambiguas y deberes más importantes que los que enfrentaron sus predecesores.

Si las organizaciones quieren prosperar en medio de esta disrupción, necesitarán algo más que líderes ejecutivos sofisticados, que lideren verticalmente, dirijan a los empleados e impulsen la planificación estratégica, la toma de decisiones y los resultados comerciales para su unidad de negocios o función. Necesitarán líderes empresariales ágiles, personas que sepan cómo y cuándo actuar y transformarse en el complejo mundo actual, no solo en su propia área, sino horizontalmente, en toda la empresa y el ecosistema.

Aquí es donde entra en juego el liderazgo empresarial.

El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry ofrece un modelo sólido, multidimensional y basado en investigaciones, vinculado directamente con el impacto estratégico que ahora es crucial para el futuro de las empresas. Sin embargo, a pesar de esta necesidad crítica, nuestra investigación muestra que menos del 14% de los ejecutivos podrían considerarse líderes empresariales. Por el contrario, hemos descubierto que muchos directores ejecutivos aún dirigen con un enfoque principalmente ejecutivo.

Pero el liderazgo empresarial no es una función, sino un proceso de desarrollo que nunca termina. Y quizá no haya inversión más desafiante, crítica y estratégica que acelerar el desarrollo de líderes valientes, visionarios y auténticos que generen impacto en la empresa y su ecosistema y más allá de ellos.

Los líderes ejecutivos y otros líderes en otros roles de misión crítica pueden progresar hacia el liderazgo empresarial con evaluaciones sofisticadas, desarrollo, coaching, tutoría y experiencias de expansión. Basado en una profunda ciencia y experiencia práctica, el Marco de Liderazgo Empresarial Integrado proporciona un enfoque rico, medible y holístico para comprender, evaluar y desarrollar a los líderes empresariales. El modelo identifica aquellas palancas clave más fundamentales para el desarrollo de líderes empresariales, codificadas en tres dimensiones interconectadas:

Impacto empresarial

Los líderes empresariales comienzan con el tipo de impacto que buscan para crear valor en toda la empresa y el ecosistema, y entre una amplia gama de partes interesadas. Piensan a lo largo y ancho, con una visión impulsada por un propósito que va más allá de los clientes y competidores hacia elementos más fundamentales que impulsan el éxito colectivo, tanto ahora (basado en las capacidades actuales) como en el futuro (basado en la capacidad de desarrollo). Centrarse en el impacto permite a los líderes empresariales aprovechar todo el potencial de la organización para definir y crear valor para todas las partes interesadas, utilizando un amplio conjunto de criterios, en múltiples horizontes temporales.

Capacidades de ejecución y transformación

Las capacidades de desempeño y transformación se basan en las competencias y experiencias de un líder que le permiten desempeñarse y transformarse en toda la empresa con agilidad. Con demasiada frecuencia, las definiciones de liderazgo empresarial son simplistas y limitadas, por ejemplo, simplemente actuando en beneficio de la organización. Sin embargo, a partir de nuestra investigación, las capacidades que hemos identificado abarcan todos los aspectos del liderazgo. Los líderes empresariales dominan el desempeño y la transformación en cuatro áreas: visualizar, realizar, movilizar y catalizar.

Mentalidades ágiles

Las mentalidades ágiles muestran la capacidad del líder empresarial para convertirse en un líder empresarial y aprovechar sus capacidades de desempeño y transformación de una manera que esté a la altura del desafío o la oportunidad en cuestión. Considere las mentalidades ágiles como "multiplicadores de fuerza": pueden tanto habilitar como acelerar los resultados. Esto hace que las mentalidades ágiles sean fundamentales para el liderazgo empresarial, ya que impulsan a los directores ejecutivos y ejecutivos sénior a liderar sus organizaciones a través de la etapa gris hacia la próxima "nueva normalidad". El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry identifica cinco mentalidades ágiles: propósito, coraje transversal y más allá, conciencia de uno mismo y del impacto, inclusión que se multiplica y pensamiento integrador. Estas mentalidades abren o cierran la expresión de nuestras capacidades para generar un impacto.

Nuevo liderazgo empresarial para un nuevo mundo

Los desafíos disruptivos que enfrentan los líderes hoy en día nunca han sido tan constantes, tan implacables y tan globales. Desintermediación, convulsión económica, malestar social, crisis sanitarias, cambio climático: estos problemas y otros exigen un nuevo liderazgo para un mundo nuevo.

Los líderes empresariales dirigen la empresa y la transforman. Son valientes, innovadores y están motivados por un espíritu humano radical que les permite generar resultados excepcionales e inspirar cambios duraderos para todas las partes interesadas. Estos líderes empresariales ágiles interconectan el propósito, el desempeño y el impacto de manera colectiva.

A diferencia de los modelos tradicionales, el Marco de Liderazgo Empresarial de Korn Ferry reconoce que el liderazgo ya no se trata solo de poder vertical; ahora, se trata de influencia horizontal. Basta con pensar en lo siguiente: aproximadamente el 72% de los líderes de alto nivel que respondieron a una encuesta global de Korn Ferry dijeron que su trabajo requiere “influir en los demás sin tener autoridad formal sobre ellos”. En la misma encuesta, más del 69% informó haber tenido que negociar o regatear con otros para ganar apoyo.

Para tener éxito en el entorno hiperconectado de hoy, los líderes deben tener un amplio alcance dentro y fuera de sus unidades de negocio. Los directores ejecutivos deben tener una visión global de su organización y de su red más amplia, comprender profundamente cómo se interrelacionan todas sus diversas partes y luego trabajar para maximizar esa interdependencia. Este es el quid del liderazgo empresarial: trascender las fronteras y los intereses de uno mismo, la función, la empresa, la comunidad e incluso la geografía para crear valor duradero para toda la empresa y todo el ecosistema.

Dicho de otra manera: el liderazgo empresarial ve más allá de los obstáculos actuales y busca nuevas realidades que crean valor.

Publicado por Korn Ferry Institute

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: ¿RITUAL CORPORATIVO O CAMBIO REAL?

 

 Por Alejandro Bagnato. Headhunter | Evaluación de Potencial con Hogan Assessment.   Managing Partner - Glasford International Argentina y Uruguay

Donde tus sueños profesionales van a morir, pero con PowerPoint y formato preestablecido.

Hablemos claro, gente: la evaluación del desempeño podría ser una herramienta poderosa. Si se hiciera bien, serviría para alinear objetivos, reconocer logros y empujar el desarrollo de cada uno en el equipo. Pero seamos honestos: lo que suele pasar está a años luz de este ideal.

Ahhh, la evaluación de desempeño… Ese evento anual donde pretenden meter 12 meses de laburo en una escala del 1 al 5, mientras jefe y empleado se miran con cara de póker en una conversación que a nadie le cambia la vida. ¿A quién no le suena a una obra de teatro escrita por Kafka?

El ritual anual: un trámite más que un cambio

En muchas empresas, la evaluación del desempeño es como el asado del domingo, pero sin la parte buena del asado. Se hace porque siempre se hizo, aunque nadie lo disfrute.

¿El problema? El mundo de hoy cambia a la velocidad de la luz, pero seguimos usando sistemas diseñados en una época donde todo era más estable. Revisar cómo trabajaron ustedes una sola vez al año es como usar un mapa viejo para navegar un terreno que cambia todo el tiempo.

La mayor frecuencia es una demanda de las nuevas generaciones. Ellos piden "microfeedback". Quizás la pregunta es: ¿supone inseguridad? ¿Supone necesitar un guiño para seguir avanzando? Por otro lado están los Gen Z que no quieren que les digas los step by step. Interesante contrapunto.

Encima, ¿sabían que el 86% de los empleados dice que estas evaluaciones no les sirven para nada? Según Gallup, solo el 14% siente que estas charlas les inspiran a mejorar. El resto las ve como un trámite más en la lista corporativa.

Más números, menos desarrollo

La obsesión con poner notas o puntajes termina desviando el foco de lo que realmente importa: el crecimiento. En lugar de buscar cómo mejorar, todo se reduce a:

• ¿Qué puntaje me dieron? 

• ¿Por qué a Juan le pusieron mejor que a mí? 

• ¿Qué tengo que decir para que esta reunión termine rápido? 

Además, no se trata solo de puntajes, ¡están los sesgos!

• Sesgo de recencia: "Solo me acuerdo de lo que hiciste el mes pasado".

• Sesgo de similitud: "Me caés bien porque sos de River como yo". 

• Sesgo de confirmación: "Decidí que eras mediocre porque no te reíste de mi chiste de Excel, y me pasé el año buscándolo". 

¿Resultado? Una evaluación que refleja más al jefe que a ustedes.

¿Motivación o frustración?

Cuando la retroalimentación es una charla genérica y sin seguimiento, el mensaje que les llega es claro: “Tu desarrollo no nos importa tanto”. 😒

Un informe de Deloitte dice que el 58% de los gerentes cree que estas evaluaciones no tienen impacto real en el desempeño. Si ni los que las manejan creen en ellas, ¿cómo quieren que lo hagan ustedes? 🤷♀️

¿Qué hacemos entonces?

Para que esto deje de ser un ritual inútil, hay que cambiar el enfoque. Les dejamos algunas ideas:

• 🔄 Feedback continuo: ¿Qué tal charlas más seguidas, no solo una vez al año?

• 🎯 Objetivos claros: Que todos sepan para qué están laburando y cómo contribuyen al equipo.

• 📊 Datos concretos: Menos opiniones y más métricas reales.

• 🌱 Foco en el desarrollo: Hablemos de sus fortalezas y cómo pueden mejorar.

Y acá entra la tecnología. 💻 Plataformas digitales con feedback en tiempo real, dashboards de desempeño y hasta IA que automatice cosas aburridas (como reportes) pueden hacer este proceso mucho más ágil.

Reflexión final: ¿Evaluamos o solo seguimos la corriente?

Seamos sinceros: el problema no es que las evaluaciones sean imperfectas, sino que seguimos pretendiendo que funcionan bien así. 🤔 Quizás la pregunta no sea cómo mejorar estas evaluaciones, sino si tienen sentido tal como las conocemos.

Como decía Nietzsche: “Y aquellos que fueron vistos bailando, fueron considerados locos por quienes no podían escuchar la música”. 💃🕺 Quizás necesitamos cambiar no solo el ritmo, sino toda la melodía. 

¡Yo no dudo que el performance management es un proceso clave para el negocio, pero debemos internalizarlo como tal!

¿Y ustedes? ¿Cómo evalúan el desempeño en sus empresas? ¿Es un ritual más o realmente suma valor? ¿Les inspiró algún episodio existencial su última evaluación?  

Dejen sus comentarios, compartan su crisis profesional y no se preocupen: prometemos no usar sus respuestas en la próxima evaluación anual. 😉

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Referencias

1. Gallup (2023). "Employee Engagement and Performance Management Report"

 - Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/performance-management-2023 

2. Deloitte (2024). "Global Human Capital Trends"

 - Estadísticas sobre impacto de evaluaciones

 - https://www2.deloitte.com/human-capital-trends

3. McKinsey & Company (2023). "Performance Management in the New Normal"

 - Análisis de sesgos en evaluaciones

 - https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance

4. PwC (2024). "HR Technology Survey"

 - Implementación de IA en evaluaciones

 - https://www.pwc.com/hr-tech-survey-2024

Artículo publicado en LinkedIn el 26/2/25 y en este espacio con expresa autorización del autor.

¿DÓNDE ESTÁN TUS VALORES, AMIGO CORPORATIVO?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Algunas organizaciones presumen de sus valores corporativos como si fueran trofeos que encarnan lo mejor de su esencia. Estos principios son presentados como inamovibles y fundamentales, una verdadera de brújula moral destinada a guiarlas por un camino ético y responsable. Sin embargo, cuando se enfrentan a cambios políticos o culturales, esas mismas organizaciones parecen flexibilizar o incluso abandonar esas ideas, cuestionando su verdadera relevancia o firmeza. Esta volatilidad en los valores plantea preguntas importantes sobre su naturaleza: ¿son convicciones profundas o simplemente estrategias para responder a las demandas del momento?

Tomemos el caso de empresas icónicas como Disney, Netflix y Meta. Durante años, estas compañías lideraron iniciativas que promovían la inclusión y la diversidad, abrazando lo que se conoce como "cultura woke". Implementaron programas ambiciosos, adoptaron discursos enfocados en la justicia social y crearon contenidos que reflejaban estos principios. Sin embargo, ante la llegada de un contexto político adverso para estos principios, como la presidencia de Donald Trump en su segunda etapa, estas organizaciones desmantelaron en cuestión de horas muchas de las políticas que tanto habían promovido. Los valores woke fueron archivados de manera abrupta, relegados a una condición de práctica que ya no se considera importante para sus intereses corporativos.

Casos concretos que preanunciaron los cambios actuales

• Starbucks se posicionó como un defensor de la justicia racial, llevando a cabo campañas que invitaban a debatir estos temas en sus tiendas. Sin embargo, tras una serie de reacciones públicas mixtas, la compañía solicitó a sus empleados que evitaran discutir temas políticos o sociales mientras trabajaban, priorizando la experiencia del cliente en lugar del debate social.

• Budweiser,  Bud Light su bebida insignia de bajas calorías lanzó una campaña con Dylan Mulvaney, una influencer transgénero, para conectarse con nuevas generaciones y promover la inclusión. Sin embargo, enfrentó un boicot masivo por parte de consumidores conservadores, lo que afectó gravemente sus ventas. La empresa rápidamente ajustó su estrategia publicitaria, alejándose de temas considerados controversiales para evitar nuevas pérdidas.

• Nike se destacó por respaldar a Colin Kaepernick, el jugador de fútbol americano que se arrodilló durante el himno nacional como protesta contra la injusticia racial. Aunque esta postura inicial generó controversias –con miles de consumidores quemando productos de la marca– también atrajo apoyo y ventas. Sin embargo, a medida que la controversia se disolvía, la empresa no continuó con la misma intensidad su apoyo a Kaepernick, quien desde 2017 no ha vuelto a jugar profesionalmente a pesar de su talento.

¿Qué pasó con los valores?

• ¿Eran convicciones reales o simples herramientas de marketing?

• ¿Fueron una estrategia para capitalizar tendencias culturales?

• ¿El temor al boicot impulsó estos cambios?

Lo cierto es que algunas empresas parecen tratar sus valores como elementos intercambiables, ajustándolos según el contexto. Esto plantea una cuestión crucial: si los valores corporativos son tan cambiantes, ¿qué mensaje envían a sus empleados y consumidores? Sin una identidad firme, las organizaciones corren el riesgo de parecer oportunistas y desprovistas de autenticidad.

No podemos ignorar la influencia del contexto político y cultural. La llegada de Donald Trump encendió un movimiento de retorno a los "valores tradicionales", lo que llevó a muchas empresas a modificar sus posturas para adaptarse a los nuevos vientos. Algunos consumidores aplauden estos cambios, mientras que otros cuestionan la integridad de las organizaciones. ¿Eran sus principios verdaderos, comprendieron súbitamente que estaban equivocados o son simplemente reflejos de una estrategia de mercado más amplia? ¿En qué creen realmente estas organizaciones?

Al final, resuena la frase de Groucho Marx que resume esta situación: “Éstos son mis principios, y si no le gustan, tengo otros”. Quizá deberíamos preguntarnos si, para algunas empresas, los valores son realmente una guía moral o simplemente un recurso publicitario más.

No obstante, existen ejemplos que muestran cómo los valores pueden ser mucho más que un slogan. En 1982, Johnson & Johnson enfrentó una crisis sin precedentes con su producto Tylenol, cuando varias personas murieron tras ingerir cápsulas contaminadas con cianuro. En lugar de optar por soluciones parciales o minimizar el problema, la empresa retiró todos los productos del mercado, priorizando la seguridad del consumidor por encima de las pérdidas económicas inmediatas. Este acto no solo protegió vidas, sino que cimentó su reputación como una organización con principios sólidos y coherentes, aún en las circunstancias más adversas.

Las empresas que aspiren a ser relevantes a largo plazo harían bien en tomar este ejemplo como referencia. Porque, al final, los consumidores, empleados y la sociedad valoran la autenticidad y la coherencia, que no pueden ser reemplazados por discursos diseñados para seguir los vientos del momento, pero que carecen de convicción genuina.

NUEVAS PERSPECTIVAS RESPECTO AL FUTURO DEL TRABAJO-OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 

 

Por Alejandro Melamed, Founder & CEO Humanize Consulting · Conferencista internacional Autor, TEDx Speaker.

Las tendencias globales, regionales y locales referidas al mundo del trabajo van mutando constantemente. Y cuando pensábamos que ya estábamos aproximándonos a cierto acuerdo entre los diferentes referentes, nuevamente nos encontramos con algunas sorpresas, que no hacen más que confirmar que adivinar el futuro es imposible y que solo intentamos aproximarnos a través de procesos que están basados en la información que tenemos disponible y de modelos mentales fundamentados en lo que ya conocemos.

Lo que no hay dudas es que el mundo del trabajo se encuentra en un período de cambio sin precedentes, impulsado por una combinación de factores tecnológicos, económicos, geopolíticos, demográficos y ambientales.

Esta es la afirmación que se destaca del reciente informe “El futuro del empleo 2025”, generado por el Foro Económico Mundial – WEF por sus siglas en inglés-, puntualizando que estas fuerzas remodelarán, nuevamente, la dinámica del mercado laboral global en los próximos cinco años, generando tanto oportunidades como desafíos.

Vale aclarar que el WEF es la organización global que viene produciendo la mayor cantidad y calidad de proyecciones en esta materia.

Este reporte detalla en profundidad los cambios esperados en la creación y destrucción de empleos, así como las habilidades que determinarán el éxito en esta nueva era, actualizando los estudios brindados los años anteriores.

Identifica cinco grandes tendencias macroeconómicas que impulsarán los cambios en los empleos y las habilidades:

a. Transformación tecnológica: la digitalización es el principal motor de cambio, liderada por la Inteligencia Artificial (IA) y los sistemas autónomos, que a la vez crean y desplazan empleos

b. Transición verde: la presión para mitigar el cambio climático impulsa inversiones significativas en energías limpias y sostenibilidad, creando un universo creciente en este sentido

c. Cambios demográficos: envejecimiento poblacional en economías avanzadas y crecimiento demográfico en regiones emergentes están transformando la demanda laboral

d. Fragmentación geoeconómica: las tensiones comerciales y geopolíticas están redefiniendo las cadenas de suministro y la localización de los empleos

e. Incertidumbre económica: factores como el costo de vida, la inflación y el crecimiento económico más lento tienen impactos variados en los empleos y habilidades requeridas

Basados en estas ideas, las principales conclusiones son:

1. Creación y destrucción de empleos

El WEF estima que para 2030, los cambios estructurales en el mercado laboral implicarán la creación 170 millones de nuevos empleos, mientras que se perderán 92 millones. Este balance dejará un crecimiento neto de 78 millones de posiciones. Este dato no deja de sorprender positivamente, ya que en años anteriores el balance siempre se preveía negativo.

¿Qué implica este hallazgo? Que, a nivel mundial, los cambios no solo no destruirían finalmente puestos laborales, sino que serían más lo que se creen. Pero atención, no necesariamente las personas que pierdan sus puestos están capacitadas para capturar las oportunidades que se creen; con lo que cual es de esperar que muchas empresas tengan “posiciones abiertas” sin encontrar candidatos, mientras que simultáneamente muchas personas estarán lamentablemente sin trabajo.

Tal vez este sea el principal desafío que se plantea en la actualidad, cómo preparar rápidamente al talento para las oportunidades que se presentan.

2. Áreas de trabajo que crecen más velozmente

Como era de esperar, se destacan los especialistas en Big Data, ingenieros fintech, expertos en IA y Machine Learning, como asimismo desarrolladores de software y aplicaciones lideran las categorías de crecimiento.

En esta misma dirección, se destacan las áreas de:

Ciberseguridad: la misma creciente adopción de tecnologías digitales y el aumento de las amenazas cibernéticas impulsan una alta demanda de analistas de seguridad y especialistas en redes

Diseño digital: profesionales como diseñadores de experiencia de usuario y estrategas digitales están en aumento, reflejando la necesidad de interfaces más intuitivas y personalizadas

Transición verde: roles relacionados con la sostenibilidad y la energía renovable, como ingenieros de vehículos eléctricos y autónomos, especialistas en nuevas energías y expertos en protección ambiental, están creciendo rápidamente al igual que los especialistas en reparación de los daños del medio ambiente y desastres naturales

Salud: el envejecimiento de la población y la emergencia de nuevos fenómenos impulsa la demanda de diferentes roles en la economía del cuidado de las personas

Educación: los docentes de educación superior y secundaria experimentarán un aumento en la demanda, especialmente en economías emergentes con poblaciones jóvenes en expansión

3. Como contracara, ¿cuáles son los trabajos que declinan?

Se están profundizando cada vez más las actividades que se visualizaban años anteriores, entre las que se encuentran:

Tareas administrativas: los trabajos repetitivos y basados en datos, como data entry, secretarias administrativas y cajeros, son los más afectados por la automatización y el acceso digital

Producción y manufactura: la robotización y los sistemas autónomos están reemplazando roles como trabajadores de impresión, operadores de maquinaria y operarios de línea de montaje

Cabe destacar que a la Inteligencia Artificial Generativa (IAGen) -que recién la conocimos en noviembre del 2022- está impulsando cambios en actividades no solo repetitivas y de baja complejidad, sino que ya avanza sobre otras que tienen mayor complejidad, con lo que se espera que se amplíe rápidamente el impacto sobre algunas poco imaginadas en el corto plazo.

4. Frontera humano-tecnología

En la actualidad casi a mitad de las tareas son completadas por seres humanos exclusivamente, el 22% por tecnologías de manera exclusiva (máquinas, algoritmos, etc.) y un 30% por una combinación de ambas.

Para el 2030 se proyecta que disminuya a un tercio lo realizado solamente por personas, otro tercio por la tecnología en sus múltiples variantes por cuenta propia y el tercer tercio por ambas en conjunto.

Tal vez sea la evolución más importante que haya que prestar atención y posiblemente sea lo que marque nuestra agenda de los próximos años. No sería de extrañar que esto cambie más aceleradamente en el corto plazo.

5. Habilidades clave para el futuro del trabajo

Un dato es elocuente en el informe:  el 39% de las habilidades actuales que poseen los trabajadores necesitarán transformarse o serán obsoletas para 2030. Cambiarán en pocos años las capacidades requeridas para cuatro de cada diez trabajadores, con lo que las estrategias de Upskilling (mejora de habilidades) y Reskilling (reciclaje profesional) seguirán siendo fundamentales, como asimismo la manera como se involucran los diferentes actores sociales en este desafío.

6. Habilidades con necesidades crecientes y decrecientes

El pensamiento analítico y el creativo, resiliencia, agilidad, colaboración, liderazgo, motivación y autoconciencia siguen ocupando un lugar clave y prioritario dentro de las capacidades más demandadas. Desde ya, las tecnologías emergentes deben estar siempre consideradas.

En esta dirección, una buena pregunta para hacerse es cuánto de todo lo que se requiere están ofreciendo las escuelas y universidades para las futuras generaciones de profesionales, así como la capacidad de “aprender a aprender”.

Asimismo, como era de esperarse, la destreza manual y precisión (fundamental para actividades repetitivas y físicas) están perdiendo relevancia en un mercado cada vez más automatizado, al igual que la resistencia física que está siendo desplazada por maquinaria inteligente.

Y un cambio disruptivo en el horizonte que puede volver a cambiar las reglas…

La futurista cuantitativa Amy Webb acaba de publicar un artículo en el que destaca que la IA es solo uno de los cambios tecnológicos de gran alcance que están en marcha. Otros dos—sensores avanzados y biotecnología—pueden ser menos visibles, pero son igual de importantes. Ella prevé que estas tecnologías podrían converger en un plazo no tan lejano.

A esta nueva realidad la denomina Living Intelligence (Inteligencia Viva -IV-) compuesta por sistemas que pueden percibir, aprender, adaptarse y evolucionar, todo ello posible gracias a la complementación de la IA, los sensores avanzados y la biotecnología.

La IV impulsaría un ciclo exponencial de innovación, impactando en diferentes industrias y creando mercados completamente nuevos, impensados actualmente. Es una nueva disrupción de la que poco se está hablando.

Sintetizando

La observación, por lo tanto -y como lo vienen afirmando diferentes referentes-, ya no debería ser que la IAGen quitará trabajos, sino que las personas que utilicen IAGen se lo quitarán a aquellos que no la utilicen.

El futuro del trabajo está lleno de oportunidades y desafíos. Aunque los avances tecnológicos y la transición verde están creando nuevos empleos, la velocidad del cambio también amenaza con ampliar las brechas de habilidades y desigualdad. Las empresas, los gobiernos y los trabajadores deben colaborar para desarrollar estrategias apropiadas que permitan una transición inclusiva y sostenible hacia el trabajo del futuro, que ya llegó.

Nota: este artículo NO ha sido generado por la IAGen, sino por IH (Inteligencia Humana)!

Publicado  en Linkedin el 20 de enero de 2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

2025 Workplace Trends: How Work Is Changing Heading into New Year

Peter Cappelli es Profesor George W. Taylor de Administración en The Wharton School y Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton de la Universidad de Pennsylvania.

Tuve oportunidad de conocerlo personalmente por haber sido su alumno en el Seminario "Aligning Human Resources to Business Strategy" allá lejos en 1999 en Wharton School.

NOTICIAS Y LECTORES: UNA EVOLUCIÓN CONVERGENTE

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace par de meses, tomé una decisión que marcó el final de una era personal: cancelé la compra del diario en papel y me suscribí a su versión digital. Lo que parecía un simple cambio práctico —dejar de abrir la puerta cada mañana para recibir el diario a tenerlo al instante en todo momento en mi tablet— terminó siendo la chispa que me llevó a reflexionar sobre cómo algo aparentemente tan sencillo, me hizo cambiar un hábito profundamente arraigado y a vivenciar algo que ya sabía, no solo se transforman las empresas para adaptarse a la era digital; también nosotros, los usuarios, nos reinventamos en la manera en que consumimos el producto o servicio, en este caso concreto, la información.

Cuando tenía 9 o 10 años, los fines de semana en casa eran una suerte de competencia silenciosa. Mi padre, un lector voraz, solía quedarse con el diario antes de que yo pudiera siquiera rozarlo. Esto me llevó a diseñar un plan maestro: despertarme antes que él para disfrutar del suplemento deportivo de La Nación. Esa estrategia implicaba madrugones inusuales para un niño, pero el esfuerzo valía la pena por el placer de hojear esas páginas llenas de información fresca y relatos deportivos que alimentaban mi imaginación.

Hoy, varias décadas después, mi relación con el decano de los diarios argentinos ha cambiado tanto como el propio diario. Lo que alguna vez fue un producto exclusivamente de papel ahora incluye una versión digital, un canal de cable La Nación +, el grupo de afinidad Club La Nación, la Fundación La Nación y la reciente La Nación Música en FM. Mis hábitos de lectura también han evolucionado: soy un lector digital del periódico que consume noticias en una tablet. 

Lo interesante en este proceso de evolución es que, desde el lanzamiento de las versiones digitales de La Nación en 1995, Clarín en 1996, Facebook en 2004, Twitter en 2006 y las alertas de otras redes sociales y aplicaciones, conocemos las noticias antes de que aparezcan en los diarios de papel. Es cierto que abundan las noticias falsas, especialmente en las redes sociales, pero también es verdad que muchas son precisas y se publican inmediatamente porque no tienen que pasar por los procesos internos de validación de los medios.

Hábito, formato y paradigma.

Esta transformación no es solo un cambio de formato; es también un cambio de hábito. Antes, el diario era un ritual matutino que acompañaba el desayuno, una práctica que comenzó con mi padre y continuó con mi esposa, aunque en este caso no hay competencia, cada uno cuenta con su propio dispositivo e intercambiamos comentarios sobre distintos temas. También es cierto que este clásico ritual ha sido sustituido por una continua suerte de zapping informativo, donde las noticias saltan de la pantalla de la Tablet, del teléfono o del reloj inteligente.

Sin embargo, la lectura digital no solo cambia cómo accedemos a la información, sino también cómo interactuamos con ella. Conocemos las opiniones de otros lectores en tiempo real e incluso compartimos nuestras propias reflexiones en foros y comentarios. A pesar de estas innovaciones, hay algo profundamente nostálgico al recordar aquellos días en los que una página mal cortada o una mancha de tinta formaban parte de la experiencia de lectura.

También existen implicancias económicas. La suscripción a la versión impresa representa un desembolso considerablemente mayor debido a los costos de impresión y distribución. En cambio, la versión digital ofrece acceso a un precio más accesible y con servicios adicionales, como el club de afinidad. No obstante, este ahorro viene con desafíos: adaptarse a leer en pantalla, afrontar distracciones provenientes de otras aplicaciones y aprender a disfrutar la información en un formato completamente distinto.

El futuro: entre lo inmersivo y lo disruptivo.

El impacto de esta evolución afecta a usuarios, como a las organizaciones. Los diarios tradicionales han tenido que reinventarse para mantenerse relevantes, enfrentándose a una audiencia que busca inmediatez, personalización y experiencias innovadoras. Esta transición al ámbito digital es una aventura que exige creatividad y constante adaptación.

¿Cómo evolucionará este escenario? Es difícil preverlo, los cambios son exponenciales. Diarios que nacen digitales no escapan a la necesidad de transformase continuamente. Tal vez en el futuro tengamos diarios personalizados que empleen inteligencia artificial para generar titulares únicos basados en nuestros intereses, migrando de grandes a audiencias a numerosas comunidades de interés específico. Quizás el concepto de “diario” se transforme por completo, dando lugar a experiencias inmersivas como realidad virtual que nos “transporten” a los hechos, o dispositivos holográficos que proyecten resúmenes informativos. Incluso podríamos imaginar asistentes de voz que narren las noticias ajustándose a nuestro estado de ánimo o dispositivos inteligentes que sugieran contenido según nuestro contexto emocional. 

Lo cierto es que la tecnología seguirá desafiando nuestra forma de consumir información, moldeando hábitos de lectura y redefiniendo nuestras expectativas como usuarios. Más allá de los avances técnicos, esta aventura hacia lo digital es también una invitación a reflexionar sobre cómo interactuamos con el conocimiento, cómo construimos conexiones con los demás y en última instancia, cómo redescubrimos nuestra relación con el tiempo y la información en una era marcada por la inmediatez. En síntesis, no es solo una cuestión de tecnología; es una cuestión de cómo reinventamos nuestras formas de conectar con el mundo y sobre todo con nosotros mismos.

Aunque mi padre nunca llegó a vivir esta transformación, estoy convencido de que hubiera encontrado fascinante la posibilidad de adaptar las letras al tamaño perfecto con un simple movimiento manual en la pantalla. Imagino su asombro al tener un universo de información a su alcance en cuestión de segundos, aunque probablemente hubiera mantenido su ritual de lectura con la misma calma y profundidad de siempre, recordándonos que, en el fondo, lo esencial de la lectura siempre trasciende el formato.