CONTRATACIONES 2017 ¿QUÉ ESPERA EL MERCADO?

Por Juan Manuel Cueto,  Managing Patner - Latam, Wall Chase Group

Las empresas se muestran optimistas y se espera una reactivación en la contratación de profesionales el primer trimestre del 2017. Claves vigentes: la diferencia entre compromiso y tiempo. Permanecer en un puesto deriva del salario, disfrute de la tarea, la relación con su jefe, el reconocimiento, posibilidades de desarrollo y aprendizaje. El compromiso es el aporte, energía y dedicación de una persona durante su estadía.

Según una encuesta a gerencias de RR.HH. realizada por Wall Chase, el 38% de las empresas espera aumentar su dotación los próximos meses, y el 56% mantendrá su staff cubriendo puestos en la medida que un empleado decida cambiar/salir de la empresa. Sólo el 6% no sumaría empleados o reemplazaría una vacante.

Las áreas con mayor demanda son Ventas, Ingeniería y Producción. Donde las empresas que busquen crecer o vengan a instalarse en Argentina van a tener que pelearse por los mejores profesionales del mercado.

Tanto empresas como profesionales van a influir en cómo va a reaccionar el mercado laboral en el inicio del año, esto causaría una inversión de las empresas en portales de empleo, consultoras y los beneficios para los empleados.

El éxito dependerá de cuán preparados estén los departamentos de recursos humanos. Deberán potenciar sus recursos en marketing, employer branding y candidate experience.

Humanketing

Las empresas deben concientizarse de cuáles son los requisitos de los profesionales hoy, para trabajar sobre una propuesta de valor que acerque a su público objetivo. El Marketing sobre los RR.HH. tiende tener la importancia del marketing al consumidor.

Marketing y recursos humanos deberán trabajar en conjunto para proponer acciones, mensajes y propuestas que atraigan a los mejores talentos para sus empresas. Buscar un mensaje y bajarlo a tu “target audience”. Debemos analizar a que público necesito llegar y elaborar una estrategia de comunicación. Por ejemplo: Si necesitan llegar a un milenial deben enfocarse en la franqueza, rapidez, proyección y fluida comunicación para conquistar a la nueva población de profesionales que se está incorporando a las organizaciones.

Cuando hablamos de “Compromiso”

El compromiso es esencial para retener a los empleados. Estos deben sentirse profundamente comprometidos con el rol, entender la importancia de la tarea, como trasciende su acción y que resultado se espera.

El área de recursos humanos se debe ocupar de tener en cada puesto el recurso adecuado y comprometido con su tarea, para que los managers puedan invertir tiempo en aquellos recursos.

Hay que diferenciar el término compromiso con el de tiempo. La permanencia en un puesto deriva de diversos factores, como el  salario, disfrute de la tarea, la relación con su jefe, el reconocimiento, posibilidades de desarrollo y aprendizaje. El compromiso es el aporte, energía y dedicación de una persona durante su estadía.

Cuando hablamos de “Motivaciones”

Nos debemos preguntar ¿Que motiva a la gente? ¿Que no? Y encontrar un balance entre lo que podemos ofrecer y lo que las personas buscan. Por ejemplo lo que motiva a las nuevas generaciones no distan tanto de lo que mueve a la Gen X o Baby Boomers. Puede variar algunos beneficios como plan de pensión para el segundo grupo. Pero en definitiva a todos les atrae un ambiente cálido y entretenido.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2017

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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INVERSORES DE TALENTO

Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?

“SURFABILITY”: ¿UNA NUEVA COMPETENCIA DEL LÍDER?

Por Susana Von der Heide, President & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Usamos la metáfora del surf cuando hablamos de liderazgo en el 3er. milenio porque surfear requiere conocer y desarrollar una técnica compleja que implica no solo mantener el equilibrio mientras se avanza, sino hacerlo en un medio, tremendamente impredecible. El surfista nunca sabe exactamente cuál va a ser su punto de partida ni tiene la cancha delineada. Depende en un 100% de que sus decisiones acompañen la fuerza y dirección que trae cada ola, en sí misma una experiencia única y particular.

El deslizamiento armonioso, los vuelos espectaculares o el recorrido interior del tubo de la ola se valen tanto de la destreza y el conocimiento, como de la rapidez para decidir la maniobra que permitirá atravesar la experiencia exitosamente. 

El surf es un deporte que requiere de todos los sentidos, exige presencia plena y disposición para la acción inmediata. Antes de entrar a “su arena” el surfer gana terreno mirando el horizonte, atendiendo al rugido del agua y a la fuerza del viento, reconociendo y aceptando la ondulación que le sirve de apoyo. 

La semejanza con las habilidades que exigen las realidades corporativas que vivimos hoy, con el tipo de relación individual que debemos construir en nuestros equipos de trabajo, no puede ser mayor. 

La compañía es un enorme campo de posibilidades con vida propia que se agita o se calma de manera casi siempre impredecible. La compañía es el mar en el que debemos surfear. 

Pretender homologar las expectativas de quienes forman un mismo equipo es tan ilusorio como imaginar un movimiento estandarizado en el océano. Es difícil pensar en procesos colectivos sin el surgimiento disruptivo de la identidad individual en los equipos, formados por personas que conscientes de su propósito, desean autorrealizarse y buscan una carrera que haga sentido con su proyecto personal. Esas personas quieren ser consideradas en su individualidad y recibir respuestas que respeten el compás que cada una propone. Eso es lo que las compromete.

El personalismo - paradigma característico de esta era - exige el diálogo que facilita el surgimiento de la singularidad. Estimulado por el líder, ese diálogo contendrá las distintas perspectivas, intensidades y fuerzas que provengan de sus participantes.

Para el líder, cada integrante de un equipo es una ola diferente "a surfear". Como cada colaborador presenta la impronta de su individualidad, cada uno de ellos requiere, así como lo exige la ola para subirse y mantenerse en ella, adaptar la técnica y el estilo.

El líder inspirador es quien responde bien a este desafío. Es quien sabe que en algún caso deberá esperar con paciencia la manifestación plena de la singularidad, en otros podrá avanzar velozmente en total consonancia e inmediatez con la persona, y en otros deberá morigerar los ímpetus avasallantes, propios y ajenos.

El liderazgo inspirador, atento a los vaivenes de un entorno cambiante y a veces impredecible, allana el camino al engagement, que encierra el despliegue del amor a lo que cada uno hace, en el marco de un hacer con otros.

Un líder inspirador es quien contagia protagonismo para que cada persona exprese lo que desea hacer y se sienta más productivo y creativo. El rasgo que lo distingue es la fluidez, la adaptabilidad, la versatilidad. En eso consiste el liderazgo en abundancia donde ambas partes ganan y, con ello, gana el negocio.

En el 3er milenio el “oleaje” en las compañías es intenso. Exige de los líderes una adaptación constante a un mundo “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”, VICA. (o VUCA, por sus siglas en inglés) 

Los datos arrojados por una encuesta global recientemente realizada entre más de 13.000 líderes mundiales y 1.500 profesionales de HR, (DDI - Global Leadership Forecast 2014/2015) ilustran la magnitud del desafío:

• Sólo el 40% de los CEO´s mundiales reconoce un liderazgo de calidad en su organización.
• Sólo el 25% de los profesionales de HR tiene confianza en los líderes de su organización.  

Las complejidades actuales requieren líderes capaces de surfear varias olas al  mismo tiempo conectándose con cada persona para ayudarla a lograr el ajuste entre su propósito y el de la organización. Todo ello sin dejar a un lado en ningún momento el cumplimiento de las metas del negocio en un contexto VICA de aprendizaje y evolución permanente.  

Pero, ¿Cómo hacer para mantener un registro cotidiano, minuto a minuto y persona a persona, para encontrar respuestas?

Signadas por esta pregunta, las organizaciones dieron lugar a la cultura “People Centric” que implica un liderazgo centrado en las personas y un diseño organizacional representado en una red, versus el tradicional organigrama piramidal basado en niveles jerárquicos.

Tal como ocurre con el surfista, el líder también demuestra su habilidad cuando en íntima consonancia con la situación presente y con las metas, despliega su capacidad de adaptación a la realidad líquida; cuando puede lidiar con lo aleatorio con rapidez y manteniendo el  equilibrio ... ¡cuando puede surfear las olas que dinamizan la organización!

Jeff Bezos, CEO Amazon | Amazon employee work-life balance - Code Conference 2016

Code Conference is an invitation-only event where top industry influencers gather for in-depth conversations about the current and future impact of digital technology on our lives — at home, at work, in our communities and the world.

Code Conference es un evento de al que se accede solamente por invitación donde los principales influyentes de la industria se reúnen para conversaciones profundas sobre el impacto actual y futuro de la tecnología digital en nuestras vidas - en casa, en el trabajo, en nuestras comunidades y en el mundo.

¿UD CREE QUE SU EMPRESA ES INNOVADORA?

Por Enrique Parborell, Co-Fundador de Estratega, Consultoría en Estrategia, Procesos y Personas. Blue Ocean Strategy Practitioner.

No hablaré de Innovación basada en Clientes, en Canales o en Procesos, ni tampoco como empezar observando al cliente, para llegar a una innovación de valor, aún… Empezaré más atrás en este primer artículo. Téngame paciencia…es un proceso…

La palabra INNOVACIÓN en Google Argentina aparece unas 57.000.000 de veces. Es una palabra de moda, decirla nos deja bien parados. De hecho, es uno de los Talleres que más me piden en países como Colombia y Perú, y donde más asistentes concurren. Hay interés pero… también mucha frustración.

¿Por qué la FALTA de INNOVACIÓN genera FRUSTRACIÓN?

Simplemente me comparten que las empresas no suelen generar espacios de observación, reflexión, generación de Ideas, y menos que estas ideas sean bienvenidas y que se conviertan en iniciativas o proyectos. Los ejecutivos sienten que sólo operan, operan y operan…

Hace unas semanas, un estudio en la región latinoamericana, expuso un ranking de causas de fuga de talentos de Millenials (nacidos desde 1980 en adelante). En el puesto Nro 1 de causas, aunque sorprenda, fue la percepción que su empresa no es Innovadora, y por esto, desertaban.

Ahora bien, ¿son los talentosos los generan innovación o transformación del negocio basada en Innovación?

Si fuera así, estamos perdidos. Los Superman, como llamo yo a los talentosos, ¿son 5% de la nómina?, ¿RRHH o la Gerencia de Talentos diría 10%? ¿Puede este 10% de talentosos cambiar el ADN de la organización donde usted trabaja? Sinceramente creo en los Batman, personas con fortalezas y debilidades, de talento medio, pero con unas herramientas y una persistencia a prueba de todo. Probablemente los Batman conformen el otro 90%.

¿Pero cómo logramos cambiar la cultura de la compañía con un 90% de Batman? Con una adecuada orquestación… un Proceso de Innovación, conocido por todos de una única manera, sustentable y medible. En una primera etapa, los sponsors deben ser sus líderes. Apple no hubiera sido nada sin Steve Jobs, tampoco Amazon sin Jeff Bezos,  ni Netflix sin Reed Hastings.  Y éstos deben hacer MADURAR este Proceso de una forma evolutiva, a través de Niveles de Madurez para luego ceder la posta.

Este es el momento de la verdad, o al menos, su verdad cuando opinó sobre el grado de Innovación que estaba haciendo su compañía. Veamos cómo le va a usted con este test:

Ø  Si la Innovación de su compañía ocurre generalmente como respuesta a fuerzas externas: demandas de clientes, competidores o regulaciones del mercado. Si unas pocas personas de la Organización participan en estas actividades y lo hacen sin reglas o procedimientos pre-establecidos. Lamentablemente, se encuentra en el NIVEL 1 “Reactivo”

Ø  Si la dirección ejecutiva de la compañía ha declarado a la Innovación como un objetivo corporativo. Si la compañía comienza a estructurar un proceso de Innovación y generalmente se designa un Responsable de Innovación. Si se comienza en el uso de prácticas uniformes para la generación de ideas y la conformación de un portafolio. Y si el foco está en el desarrollo nuevos productos y servicios. Podemos decir que están el NIVEL 2 “ESTRUCTURADO”

Ø  En este Nivel la compañía pasa de simplemente tener un proceso a diseñarlo de forma tal que esté alineado a las necesidades estratégicas. La dirección ejecutiva monitorea el proceso midiendo cada etapa e impulsándolo de acuerdo con las necesidades estratégicas de la compañía, y se dispone de un portafolio de herramientas para guiar la creación de nuevas oportunidades y ajustar los criterios de evaluación. Si está en este nivel, quédese tranquilo, va bien, un NIVEL 3 “CONTROLADO”, ya con un andamiaje propicio para la implementación de ideas de transformación.

Ø  Si el Proceso de Innovación se encuentra internalizado en toda la Organización y el equipo directivo cede su rol protagónico de los NIVELES 2 y 3. Aquí se produce un fuerte empoderamiento de cada colaborador para impulsar e implementar oportunidades. Esto implica mayor asignación de tiempo de cada individuo al proceso y mayor compromiso con el aprendizaje y compartir conocimientos. La Innovación en su compañía está INTERNALIZADA, ha llegado a un NIVEL 4.

Ø  Y finalmente, si este Proceso ya lo tiene junto a otros Procesos en la etapa de MEJORA CONTINUA, está en el nivel más alto, el NIVEL 5, y su compañía no es de la industria de Retail o Consumo Masivo, sino una fábrica de producción de Innovación continua.

¿Y? ¿En qué nivel está su compañía? Espero no haberle generado frustración.