NEGOCIACIÓN SALARIAL: 33 COSAS PARA NEGOCIAR ADEMÁS DEL DINERO

Por Jorg Stegemann. Managing Partner at Apollo Executive Search (France/Germany) | Founder of Kennedy, a global network of retained search firms. Columnista de Forbes, BBC y otros medios

¡Felicidades! Has tenido éxito en las entrevistas de trabajo, dejado atrás a todos tus competidores y entras en la fase final de tu fase de búsqueda de empleo: la negociación salarial.

¿Qué puedes esperar? Desafortunadamente, una negociación salarial típica suele ser mínima o inexistente: se le preguntarán sus expectativas y luego se hará una oferta. Sin embargo, una negociación real no siempre tiene lugar.

No subestimes esta parte, ya que un paso incorrecto podría tener un impacto para el resto de tu carrera: obtener el próximo salario correcto influirá en el siguiente y el siguiente, y así sucesivamente.

Si bien el dinero es el factor más obvio en la negociación salarial, hay muchas otras cosas que puede negociar. Aquí vienen 33 cosas que puede negociar al aceptar una oferta que no sea dinero:

1. Un título de trabajo "mejor" a partir de la fecha de inicio
2. Un mejor título de trabajo después del período de prueba o después de 12 meses.
3. Promoción después del período de prueba
4. Renuncia al período de prueba
5. Un “hiring bonus”
6. Activos de la empresa
7. Educación ejecutiva: defina cuántos días al año y el presupuesto.
8. Bonificación garantizada en el primer año
9. Renuncia a la cláusula de competencia si está en ventas
10. Participación en el arrendamiento de su automóvil privado.
11. Transporte público
12. Mejora para vuelos o viajes en tren
13. Millas de viajero frecuente que puede conservar
14. Tamaño y ubicación de la oficina (sí, es importante para algunos)
15. Oficina en casa
16. Flexibilidad en horario laboral
17. Fecha de la próxima negociación salarial
18. Aumento de salario después del período de prueba
19. Vivienda (total o parcial)
20. Subsidios de reubicación
21. Auto / gastos de auto / pago del leasing de tu auto
22. Admisiones a asociaciones o clubes de negocios.
23. Reembolso de préstamos escolares
24. Chequeo médico anual
25. Descuentos en productos y servicios de la empresa.
26. Mejores seguros: salud, odontología, visión, discapacidad, vida ...
27. Más tiempo libre: manejo de días de enfermedad, días personales, vacaciones pagadas, vacaciones (¿cuántos, ¿cuándo y cómo?)
28. Tiempo libre para caridad / trabajo comunitario
29. Deportes y recreación: gimnasio, golf u otro
30. Equipamiento: cuaderno, teléfono móvil
31. Cafetería de la empresa o un subsidio
32. Comisiones especiales en las cuentas que traes a la empresa
33. Y finalmente: “OK, ¿qué olvidé? ¿Qué más podemos negociar? ¿Qué negociarías si estuvieras en mi lugar?

Conclusión:

John F. Kennedy dijo: "Nunca negociemos por miedo, pero nunca temamos negociar".

Si no preguntas, no obtendrás nada. Negociar tu salario y tu partida de la empresa son las negociaciones más importantes con tu empleador. Asegúrate de que esté bien arreglado  el primero para preparar el escenario para el resto de su carrera con tu nuevo empleador.

THE DAY MESSI WAS REJECTED

By Guillermo Ceballos Serra

An unfortunate story based on true events.

Recently I had dinner with 3 friends with whom I can look back at a friendship of 25+ years. As usual when friends meet, the conversation flowed through a variety of topics including family, health, politics, sports and, of course, work.

My three friends represent different areas of the work spectrum. One, we’ll call him Carlos, is a former multinational executive who now runs a new venture. Next there’s the 3rd generation General Manager of a large family-owned industrial company whom we will call Juan. The third is Pedro, the owner of an SME that his father started and that he managed to keep afloat throughout the last three decades of political and economical turbulence of our country.

A few days before, I had asked Juan (the General Manager) to do me the favor of interviewing an acquaintance of mine who had just lost his job. A similar position was currently vacant in Juan’s company, and in my opinion this acquaintance could satisfactorily fill it.

During dinner, I took the opportunity to ask how he had done in the interview. The answer sounded (at least to me) as a harsh rejection: “Clearly overqualified.”

“And what is the problem with that?”, I asked. My friend answered: “He will get bored with us and he will jump at the first opportunity he gets”.

Clearly, the underlying belief in cases like this, is that a candidate like this, takes a job because he needs it but will get bored with a less challenging task. Boredom will turn into frustration which will result in him leaving the company when he gets the chance. I was startled with my friend’s sharp refusal. Especially as I knew my friend as someone who is always willing to put things into perspective.

I decided to share a story of fiction. “Let’s say that Lionel Messi, the undisputed best football player in the world, got tired of the pressures of playing in the world super-leagues. With his financial independence secured, he decides to leave Barcelona to return to Argentina where he wants to play in a provincial league, just for pure fun. Would the authorities of that club reject him as “overqualified”? And if so, how long would it take for the club to fire the coach? How long would fans take to ask for the resignation of the club leaders? How long would it take them to gather outside Messi’s home and urge him to come back? “

That was when my friend Pedro (the owner of the SME) intervened. “He would be a bad example for the team! It would create a standard for his peers that is just impossible to meet or train others for. All their efforts would be outshone by his, even without him being properly trained. It would lower the overall morale.”

“But surely they would learn from him and with him alone, their overall performance would be infinitely superior to other teams. That in the end will benefit all”; I insisted.

The reality is that my arguments were not convincing my friends. Most likely this was because of prior experience where, despite expectations, results were not satisfactory. We all know of cases where a promising new recruit’s arrival soon shows the first cracks. Their attitude shows lack of modesty and understanding of the team dynamics and they soon press for promotions to positions more in line with their past work history.

Despite these examples, there are many reasons why I feel it to be a mistake to dismiss an overqualified candidate outright. I want to focus on one only, as I feel it explains my overall stance in this.

The first error is assuming we know the motivation of the candidate. There are innumerable causes that inspire a person to get into active mode. Motivation is all about putting effort into moving, be it up or down. Frederick Taylor (salary incentives), Elton Mayo (human relations), Abraham Maslow (needs scale), Douglas McGregor (X / Y theory), Frederick Herzberg (task enrichment), David Mc Clelland (need for achievements); all have in the last hundred years highlighted different motivational factors people respond to. With so many factors in place, it is safe to say that each person is unique and is perceptive to different stimulus.

But how about our response to the same stimulus? For example, what comes to your mind when you read the word ‘Land’? Most likely, many of you will imagine soil or property, others think of a country and some might see a plane’s wheels touching the runway. So, we can go one step further in our conclusions and say that not only is each person unique, but they also respond differently to the same stimulus.

Knowing this, how can we, as recruiters, be certain of the underlying reasons of a candidate who applies to a position below their competencies or experiences? Maybe we will never be able to, But we should not assume before we find out. We assume, for example, that an unemployed person applies to a job out of necessity. However, their unemployment situation could be due to a well-weighed decision to leave because it was a toxic place. It could also be that the role compromised a healthy family/work balance, because of frequent travel or unregular hours.

It’s worth the while trying to surpass assumptions and ask about a candidate’s motivations. A more qualified executive who chooses stability over the supposed lure of travel, airports and hotels an international career offers, could be of great benefit for a smaller company or one with more geographically concentrated clients and operations. Recruiters (professionals and corporate alike) would be best advised to allowing for an open and honest interview about a candidate’s expectations and supposed overqualifications.

Back to the dinner where my friend Carlos decided to weigh in. “If the candidate is over 50 years old, multinationals will not hire them either. They have candidates lined up in a succession plan or fly in expats from other offices. It’s the age where they prefer to bring in new blood”. Not missing the irony, he added ‘It’s funny really, here you have this very qualified candidate, willing and motivated to work, yet for various reasons, nobody is willing to give him a chance”.

Disappointed to see that the discussion was going nowhere, I simply thought it would be important to review all our past assumptions considering the new realities. Then I told them. ‘do you want to go down in history as the person who rejected Messi?’

LA ERA DE LAS REINVENCIONES

Por Guillermo Ceballos Serra

Este año tuve el honor y privilegio de ser designado para dictar la materia Negociación y Resolución de Conflictos en la Licenciatura de Gestión Educativa en ESEADE. Mis alumnos, obviamente, eran todos docentes del sistema público o privado de distintos niveles, de instituciones educativas empresariales, autoridades de escuelas o entes públicos.

Lo sentí como un gran desafío, enseñar a educadores. Aunque lo hago hace muchos años nunca a especialistas de la educación. ¿Cómo pararse frente a 35 personas que dedican su vida a la enseñanza? ¿Estaría a la altura? Mi preocupación era por mis métodos, forma, estilo, etc. No por el tema, “todos somos ignorantes solo que en distintas cosas”, y probablemente en este campo, yo fuera un poco menos que el resto.

Comenzamos hablando del mundo actual y analizando la conflictividad que tiene como una de sus grandes causas, lo que hoy conocemos como escenarios VUCA (en inglés) por Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. En una sociedad que cambia exponencialmente por segundo, nada más esperable que la existencia de conflictos constantes en todos los aspectos sociales y personales. El cambio continuo de paradigmas se genera por la falta de respuestas adecuadas a los nuevos problemas, transformando la vida y el modo de relacionamiento en una constante de desarrollo friccional, que requiere de un mayor necesidad de negociación, mucho más de lo que era necesario hasta hace poco tiempo.

Los nuevos paradigmas culturas y el desarrollo tecnológico nos desubican continuamente, generando dudas, incomodidad y porque no frustración de no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades.

Las personas no entran en conflicto tanto por los hechos, como sobre su propia percepción de los hechos y las potenciales consecuencias sobrevinientes.

Dice Yuval Harari (Homo Deus – Breve historia del mañana): “el conocimiento que no cambia el comportamiento es inútil. Pero el conocimiento que cambia el comportamiento pierde rápidamente relevancia.” Lo que aprendemos o adquirimos genera cambios de toda índole, lo cual requiere nuevos conocimientos para comprender que es lo que estamos viviendo, encontrar sentido en esta vorágine e intentar proyectar sin éxito como será el futuro.  

El futuro hoy es muy diferente a lo que solía ser. Cuando aprendimos todas las respuestas nos cambiaron las preguntas.

Todas estas reflexiones me dieron pie para preguntar a los docentes (circunstancialmente, mis alumnos) ¿Qué le enseñarán a un niño que empiece la primaria en 2020 para que se retire exitosamente en 2085? (seguramente se habrá extendido la edad jubilatoria para entonces).

La realidad es que nadie en el mundo lo sabe.

¿Cómo fortaleceremos nuestra empleabilidad en los tiempos que corren, tanto para el trabajo independiente o en relación dependencia? Se crean cada menos empleos en relación de dependencia y la mayoría son relacionados al mundo de los proyectos, de la economía compartida y gig economy. ¿Dónde quedaron los "career paths" que pronosticaban el éxito en los empleos tradicionales?

Las trayectorias profesionales estructuradas, diseñadas para desarrollar habilidades técnicas o de gestión para colocar a los jóvenes profesionales en una sucesión de puestos que construían una escalera al éxito han desaparecido mayormente. ¿Qué es el éxito? ¿Es posible proyectar una carrera cuando los millennials cambian de empleo en menos de dos años?

Hasta hace 15 años, pensábamos en las estructuras jerárquicas, segmentadas por negocio, donde aceptar posiciones diversas, fuera de la propia especialidad era un riesgo, ya  que se consideraba que una persona se transformaba en un “company man” diseñado para desempeñarse únicamente en la empresa donde estaba, cuando hoy en cambio, la diversidad de experiencias en diferentes áreas y negocios lo torna más apetecible para el mercado laboral en general. 

Hemos presenciado la migración a estructuras jerárquicas a estructuras basadas en equipos cambiantes, squads, proyectos, centros de excelencia y servicios compartidos, como también la migración de empleos y responsabilidades que pasaron de niveles, títulos y descripciones de puestos a tareas y funciones de expertos, Todo más que suficiente para generar la necesidad de repensar qué es una carrera profesional.  Hoy tenemos carreras flexibles y nómades, dirigida tanto al cambio interno o directamente de organización.

Los modelos de carrera son una encrucijada detrás de otra, hemos pasado del aprendizaje permanente al aprendizaje y reinvención continua, requieren flexibilidad y apertura mental de personas y organizaciones. El mandato es la reinvención continua, de los negocios, las organizaciones y las personas. Si es que estamos haciendo lo mismo que hace 5 años, pronto estaremos en problemas, si no lo estamos ya..., sólo que no nos hemos dado cuenta aún.

¿Qué le enseñaremos a los niños? Volví a preguntar sin esperar respuesta. Yo tampoco la tengo, pero seguramente a cuestionar, curiosear y a desacralizar las vacas sagradas de las  instituciones “analógicas” y estar preparados para desafiar inmediatamente a las "digitales".

Estamos en mundo líquido, sostuvo Zygmund Bauman, será por eso que no se pueden detener las olas, pero se puede aprender a surfear.

Nassim Nicholas Taleb - What is a "Black Swan?"

Nassim Nicholas Taleb  nacido en 1960 en el Líbano es un ensayista, investigador y financiero libanés nacionalizado estadounidense. Es también miembro del Instituto de Ciencias Matemáticas de la Universidad de Nueva York.

Se considera a sí mismo «empirista escéptico» y cree que los científicos y los financieros sobrestiman el valor de la explicaciones racionales sobre datos del pasado e infravaloran el peso de la aleatoriedad en esos datos.

FELICES FIESTAS - SEASON´S GREETINGS

2do LUGAR EN EL RANKING - NOVIEMBRE 2019

El Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos (España), ubicó a mi blog en el Segundo lugar en el ranking de 296 blogs temáticos en español en noviembre de 2019.

Muchas gracias a todos los que nos acompañan hace tanto tiempo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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Elon Musk ¿Que hace para lograr el éxito?

La historia de Elon Musk el creador de Zip2, Paypal, dueño de empresas como Tesla Motors y Spacex. y todo lo que tuvo que hacer para tener éxito en la vida.

LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.

Por Julián de Diego, Fundador del Estudio de Diego y Asociados - Abogados. Director de Posgrado en Recursos Humanos de la Universidad Católica Argentina.

Las tecnologías exponenciales destruyen tantos puestos de trabajo como en otros ámbitos los crean, y el reciclaje y la creación es directamente proporcional a la incorporación de cada nuevo start up, pero inversamente proporcional al tiempo.

En efecto, la destrucción, y creación, se visualiza en un marco donde se dan a la vez la democratización de los recursos, que son de alcance general, como ocurre con el celular Smart, y se hace selectivo en función de la capacidad del sujeto de valerse de las nuevas tecnologías. En este caso depende de la capacitación, entrenamiento y educación primaria media y superior con salida laboral.

El desarrollo creciente de estas nuevas tecnologías está concentrado en los centros de investigación y desarrollo de los países que cuentan con una fuerte política de crecimiento en un marco de gran estabilidad social, económica y política. En esos países, el crecimiento está asociado al modelo de negocios. En nuestro país, con todas sus vicisitudes triunfaron con un modelo de negocios disruptivo u original, como son el caso de los Unicornios, o de Toyota, o de las empresas ligadas al desarrollo del campo y la ganadería y sus subproductos industriales que crecen y exportan.

La inteligencia artificial (IA) en cambio opera con el modo sustitución, y reemplaza mano de obra en poder de seres humanos, y los reemplaza con robótica autodirigida, autopropulsada, y autosuficiente. Es más, máquinas que fabrican máquinas, es la primera etapa. Máquinas que reparan máquinas está hoy en pleno desarrollo. Máquina que inventan máquinas es la etapa que se está desarrollando en estos momentos y que caracterizará lo que viene. Todo tendrá respaldo virtual e informático y el planeta se habrá despapelizado, (global paperless).

El futuro es HOY con la invasión de las nuevas aplicaciones (APPs) que día a día dinamizan y hacen más cercana la satisfacción de las necesidades de los clientes en clara proximidad con el productor y el distribuidor, eliminando varios pasos de la intermediación.

Mercado Libre, Despegar.com, Uber, Pídalo, Glovo, los vehículos de renta directa, las bicicletas y el monopatín, son algunos de los ejemplos cercanos. Pronto tendremos autos disponibles solo para alquilar ocasionalmente o por un rato, lo tomamos en los lugares indicados y los dejamos en cualquier lugar habilitado para estacionar. Solo pagaremos el servicio por el tiempo en el que estrictamente utilizamos el rodado. Con el tiempo, nadie comprará un automóvil, solo lo alquilará cuando lo necesite. La nueva App nos guiará eficientemente para recibir el servicio.

Pero también tenemos otros servicios que no están sujetos a debate, que también están transformando los hábitos de los clientes. En efecto el home banking permite manejar la cuenta bancaria desde cualquier lugar, y las sucursales bancarias paulatinamente se transforman en centros virtuales totalmente automatizados sin presencia humana. Los sistemas de compras de los supermercados, centros de compras, shoppings, con los sistemas de delivery se neutralizará la visita o recorrido de compras.

Todos ellos revolucionan los procesos, los usos y costumbres, y sobre todo, generan nuevas alternativas de consumo y de prestaciones, que en general tienden a facilitar y abaratar las operaciones.  

En el XI Congreso de Derecho Laboral y Relaciones del Trabajo organizado por la Universidad Nacional de Tres de Febrero y dirigida por Julio Grisolía, que se desarrolló en Mar del Plata, donde se escucharon todas las voces, se experimentaron también todas las contradicciones. Unos a favor y otros en contra, no hubo acuerdo sobre una salida razonable para los vínculos que une a los sujetos que participan en las aplicaciones, sobre todo, porque se sabe que cualquier forma de regulación puede amenazar con la extinción de la iniciativa, que hoy, precarios o no, genera miles de puestos de trabajo.  

En rigor, sabemos que el modelo clásico de relaciones del trabajo de nuestro país no es competitivo y hoy expulsa a los trabajadores fuera del sistema. En efecto, tiene alto costo de entrada, inusitados impuestos al trabajo durante y problemas de productividad durante la relación, y alto costo de salida con serias vicisitudes si el conflicto lo dirime la justicia laboral, donde los resultados son imprevisibles y generalmente totalmente desproporcionados.

En los hechos podemos comprobar que los trabajadores registrados por el AnSeS deberían oscilar en unos 9.000.000, y desde hace casi una década no pueden superar los 6.300.000. En rigor, no cubren ni el crecimiento vegetativo que hoy supera los 250.000 puestos de trabajo necesarios para cubrir los nuevos trabajadores que se incorporan al mercado deducidos los que salen del mismo por retiro, por incapacidad o por fallecimiento.

El mercado de las empresas y emprendimientos informáticos no tiene tiempo ni espacio, no reconoce nacionalidades, tradiciones ni usos y costumbres, no tienen religión ni tienen fe en Dios,  crean nuevos ámbitos sin límites territoriales, sin un territorio físico en donde deba radicar su base de datos, generalmente alojados en la nube, perfora todas las restricciones, y a menudo se desarrolla con tal velocidad que sus creaciones son extra-normativos y supra-nacionales y por ende no tienen regulaciones locales ni internacionales.

En alguna medida, importantes corporaciones que administran las nuevas APPs y otros medios informáticos como las redes sociales, los grupos de afinidad, o los nuevos sistemas de comunicaciones como Linkedin, o que desplazaron al Email de Internet como el Whatsapp, se han apoderado de todo lo que hacemos, pensamos y comunicamos o difundimos por día. El correo papel desaparecerá.

Ya no solo existen los Estados Nacionales, los organismos internacionales, y los actores sociales como los sindicatos y los empleadores, ahora se imponen a todos ellos las corporaciones que han adquirido las nuevas herramientas de la telemática (comunicación + informática) que serán sin duda protagonistas importantes de los grandes acontecimientos que movilizarán el mundo del futuro que es HOY.

Publicado en El Cronista y en este espacio con expresa autorización del autor.

LA GENERACIÓN DE VALOR SIEMPRE VALDRÁ LA PENA

Por Ignacio Collado, Executive Consultant at IDC Consulting

linkedin.com/in/ignacio-diego-collado-943b4035

En la era de la post verdad, circunscribir los desafíos de la gestión empresarial a un debate futurista, no pareciera ser el contexto más adecuado para asignarle un valor al esfuerzo y la pasión depositada en la realización de cualquier antiguo proyecto laboral. La aceleración que imprimen los cambios es inaudita, no tiene precedente alguno. Las modificaciones que está experimentando el mercado laboral, no solo por la incorporación de nuevas tecnologías, sino también por el ingreso de las nuevas generaciones a un mundo en crisis, además del profundo debate que se está llevando a cabo en lo que respecta a los modelos de interacción social, son vertiginosas.

Pienso que cualquier esfuerzo balanceado y tendiente a la generación de valor en una organización, medidas a través de la capacidad de innovación y/o búsqueda de mayores niveles de eficiencia, siempre valdrán la pena. La planificación, la búsqueda y maximización de los niveles de eficiencia, la construcción de una cultura organizacional con altos niveles de participación, la consolidación de relaciones productivas, así como la construcción de canales fluidos de comunicación, son esfuerzos naturales de la gestión empresarial que no deben claudicar.

El debate de ideas, de modelos mentales y de estrategias para alcanzar ciertas metas y objetivos empresariales siempre serán constructivos, más aun en un contexto de alto nivel de cambio donde la capacidad de adaptación y reconversión de habilidades pasan a ser imprescindibles para poder mantenerse a flote, no obstante, analizar si determinados esfuerzos valdrán la pena dentro de 100 años, pareciera ser no apropiado. Siento que dicha hipótesis conspira contra la necesidad de actuar en el momento en que cada ser humano emprende sus desafíos laborales. Posiblemente las tareas, los planes y las acciones de hoy sean impensables dentro de 100 años, es más, dicho escenario es totalmente entendible, pero también es real que al momento de alcanzar nuestras objetivos laborales, actuamos con los conocimientos, herramientas y capacidades que tenemos en ese preciso instante.

Nota: Con motivo de mi nota Gestión: ¿Importará dentro de 100 años? pedí a Ignacio que me comentara que le parecía el post. Tuvo la gentileza  de enviarme estas líneas que mas que un comentario merecen considerarse un post en si mismo. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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GESTIÓN: ¿IMPORTARÁ DENTRO DE 100 AÑOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

“Dentro de cien años, no importará qué clase de coche haya conducido, en qué tipo de casa haya vivido, cuánto dinero haya tenido en mi cuenta bancaria ni el aspecto de la ropa que haya llevado. Pero el mundo será un poco mejor si fui importante en la vida de un niño”. Anónimo (del libro El octavo hábito, de la efectividad a la grandeza, Stephen Covey).

Mi esposa utiliza una variación simplificada de esta frase cada vez que, en su opinión, me focalizo exagerando la importancia de algún problema o dificultad. Simplemente me dice pensando en bajar los decibeles del tema: ¿Importará dentro de 100 años? Generalmente tiene razón, pero nunca dejo de responderle: “Con ese criterio, nada importará dentro de 100 años”.

Recientemente entrevisté una persona por una búsqueda laboral que trabaja en una empresa donde me desempeñé por varios años y que más allá la buena evaluación que generó el candidato, tuvo el efecto de dispararme varias reflexiones ajenas a la entrevista, pero relacionadas con mi propia gestión durante mis años en la misma compañía.

La primera reflexión, sí asociada al candidato, está relacionada con la pérdida de una oportunidad de generar empatía con el entrevistador.   En la era de las redes sociales, donde es posible saber casi todo de todos, el entrevistado no sabía nada de mi a pesar de contar con mi nombre días antes de la entrevista.  No sabia si era joven o viejo, formación académica y por supuesto ignoraba la trayectoria laboral de su futuro entrevistador, toda información disponible en LinkedIn y parcialmente en alguna otra red.

A pesar de demostrar claramente su interés en el proceso de la búsqueda, dejó pasar  la generación de una conexión con alguien que había transitado por los mismos lugares y seguramente conocido a varias personas que interactuaron con ambos, hecho que podía conocer simplemente cotejando fechas.  Conocer las industrias y las empresas, permite transmitir una conocimiento y solidez sobre los futuros pasos que se pretenden transitar. Conocer la trayectoria e imaginar los desafíos por los que pasó el futuro entrevistador facilita ampliamente el encuentro. No se trata de generar un guion a seguir para toda ocasión, sino de descubrir posibles puntos de interés y familiaridad entre las personas que hagan que el dialogo posterior fluya más naturalmente.

Lo que sigue ya no tiene que ver con el candidato, sino con sensaciones y pensamientos relacionados con el modo en que percibimos hechos de hace 20 años y como evaluamos los mismos actualmente.

Le empresa donde esta persona se desempeña, cerró recientemente la producción de una línea de negocios.  Sucede que me tocó en suerte estar profundamente involucrado en el mismo, primero, integrando el equipo negociador de la compra de esa planta y posteriormente liderando el equipo de recursos humanos con que concretamos el proceso de integración y gestión del cambio.

Debo confesar que me dio una gran tristeza enterarme las novedades de cierre por los diarios. Si bien me ha tocado intervenir en el cierre de plantas o en venta de compañías, nunca en algo donde uno tuvo oportunidad de participar tan activamente en su creación.

Obvio es decir que mi entrevistado ignoraba toda la historia del inicio de este negocio en Argentina (no había ninguna razón para que fuera de otra manera) y obviamente también a los actores del momento.

Fue impactante inicialmente, recordar la intensidad de los momentos vividos y decisiones tomadas, los meses de trabajo previo, las noches de insomnio, la presión de la casa matriz, las discusiones con el propio equipo, con abogados, mas todo lo inherente a un proceso de adquisición.

Pude recordar también, la tristeza de enterarme por los medios que la obra donde hubo oportunidad de participar, simplemente se deshacía y por supuesto todo lo vivido era historia, historia desconocida sobre hechos y desde luego, sobre los actores.

Me pregunté tan pronto terminó la entrevista, ¿Valió la pena? ¿Valió la pena postergar temporalmente a un segundo plano temas familiares u otros temas personales?

Inicialmente me incliné a cuestionar la valoración de la relativa importancia de lo que uno hace. ¿Lo sobrevaloramos? ¿Fue tan importante como creímos? ¿El ego nos hace percibir epopeyas donde hubo simples escaramuzas?

¿Importará dentro de 100 años? En caso, ¿apenas un poco más de 20 años?

La respuesta es ¡Si valió la pena! Aunque los nombres o las historias personales no resistan el paso del tiempo, más allá del mayor o menor talento o profesionalismo puesto en acción.  Los protagonismos y los sujetos que permanecen son las empresas, por mas que tendamos a confundir nuestro nombre con el de la organización que figura en nuestra tarjeta de negocios.

Pienso que sí, valió la pena e importa mas allá de los años transcurridos, se puso a funcionar una empresa quebrada y se pudo dar trabajo a mucha gente a lo largo de 20 años y ese efecto, seguramente permitió algunos cumplieran sus sueños, que algún niño accediera a un buen colegio o a una carrera universitaria. Valió la pena, porque para algunos el mundo fue un poco mejor gracias a esas historias sin nombres ni bitácora.

RICHARD ST. JOHN: 8 RASGOS DE LAS PERSONAS EXITOSAS

Richard St. John, logró el éxito en el mundo de los negocios corporativos como miembro del personal científico de los laboratorios de I + D de Nortel Networks. Durante diez años, fue investigador, gurú del marketing y director de redacción de discursos. Ganó premios de diseño, realizó una investigación innovadora de consumidores / usuarios y dirigió la producción creativa para muchos de los lanzamientos de productos más grandes de Nortel.

En el mundo empresarial empresarial, logró el éxito después de comenzar The St. John Group, una innovadora compañía de comunicaciones de marketing que ha estado a la vanguardia de la tecnología en evolución durante más de tres décadas. Ganó los principales premios de marketing empresarial, incluidos los mejores videos y guiones corporativos del mundo, y una IABC Gold Quill, el premio más alto en comunicaciones comerciales.

En el lado personal, tiene un cinturón negro en judo. Pasó un año en una bicicleta de diez velocidades en bicicleta al otro lado del mundo. Ha corrido más de 100 maratones (26 millas) en los siete continentes (tiempo más rápido: 2 horas, 43 minutos). Él y su esposa Baiba han escalado dos de las siete cumbres del mundo, el Kilimanjaro en África y el Aconcagua en América del Sur. Han estado juntos por más de 46 años, un éxito en sí mismo en estos días.

START UP: EL DESAFÍO DE PENSAR MÁS ALLÁ

Por Juan Pablo Rizzo, Profesional Senior de Gestión de Personas

linkedin.com/in/juanpablorizzo

Comenzar es un objetivo, un sueño en sí mismo.

Cualquiera de los emprendimientos que pensemos (personal, profesional, de negocios, etc.) tiene un comienzo que lo define y condiciona su desarrollo.

A ese comienzo, en gestión, lo denominamos start up. Podemos catalogar a varios tipos de start up: de negocio, de unidad de negocio, de área, de región, entre los más comunes. Todos ellos tienen en común la necesidad de establecer la misión y visión que los impulsa. No deben considerarse meras aperturas operativas, son un proyecto de negocio individual.

Todo start up debe considerarse como un proceso y como tal tener un preciso alcance en el tiempo, en el que el equipo interdisciplinario se hará cargo de las responsabilidades de apertura y gestión, para luego trasladar a la estructura definitiva todos los roles inherentes a su posición.

Los errores más frecuentes en estos procesos son de cuatro tipos:

1   -      Indefiniciones

·         Objetivos teóricos, sin métricas de control ni revisión.

·         Ausencia de Misión y visión del proyecto.

·        Seguimiento inespecífico (dejándolo en manos de los procesos generales y no creando uno ad hoc).

2   -      Alcance

·         No se lo considera un proyecto en sí mismo.

·         Tiempo de implementación no especificado

·        Ausencia del momento expreso de la entrada en vigencia de la estructura del negocio (diferente de la del start up).

3   -      Comunicación

·         Inexistencia de estrategia.

·         Indefinición de roles.

·         Reticencia en la información.

4   -      Conformación de equipo

·         Perfiles profesionales no detallados e inadecuados

·         Elección de un líder operativo y no estratégico.

·         Ausencia de normas de funcionamiento específicas.

Estos conceptos deben ser parte del análisis primario del start up y definirlos expresamente con claridad y con la aprobación del Equipo Directivo de la organización para evitar iteraciones no deseadas que, en el mejor de los casos, llevan a la demora del proyecto y hasta el fracaso del mismo.

Esa es nuestra meta: organizar un start up que sirva de sustento para el éxito del proyecto. Y el éxito del proceso estará dado por el cumplimiento de una estrategia definida. Por ello, debemos formar parte de la definición de esta estrategia. Y aquí está la primera gran acción organizacional: posicionar desde el principio al área de Gestión de Personas como un aliado estratégico del negocio.

Como primera medida, debemos conocer el negocio e involucrarnos. No somos meros gestores de una parte de la organización, formamos parte del negocio.

Seguidamente, debemos participar de la conformación de las acciones del negocio en su conjunto (estructurales, comerciales, productivas y de gestión) para así poder agregar valor con las propuestas de nuestra área específica.

Finalizando con un plan estratégico de Gestión de Personas, único y a medida para el proyecto del que se trate. Sin recetas preconcebidas, ni copias teóricas. Debe ser un plan sencillo, fácil de comprender y de seguir. Con hitos, tiempos, responsables y, algo fundamental pero generalmente obviado: un subproceso de revisión de objetivos y acciones que permitan acompañar al negocio y su evolución. Sin esta última acción, quedaremos entrampados en trabajar para nuestra área y no para el negocio, un antiguo reclamo pocas veces resuelto con rapidez y eficacia.

Es un proceso complejo y es necesaria una planificación específica y la conformación de un equipo interdisciplinario e inter área con un líder definido y ese líder debe ser del área de Gestión de Personas. ¿Por qué debe ser del área de Gestión de Personas? Porque es el que debe liderar la conformación del equipo de gestión y los profesionales del área reúnen los requisitos para hacer de forma eficaz, más si están respaldados por un equipo interdisciplinario.

El indicador de éxito del start up está dado por la transición y afianzamiento de la estructura del negocio que se hará cargo del mismo y formará parte de los habituales procesos organizacionales. Esto es posible si las organizaciones y los líderes del área asumen el desafío de pensar más allá, de ser estratégicos y no sólo declamarlo.

Parafraseando a alguien: “Solo tenemos una oportunidad de comenzar bien un proyecto”

Así lo analizo, así lo presento para su discusión.

¿SU EMPRESA SE ESTA TRANSFORMANDO EN UNA MARIPOSA, O SE ESTA ENTRENANDO PARA SER UNA ORUGA MÁS RÁPIDA?

Por Gustavo Wurzel. Founding Partner at WP Consultants I Executive Search I People & Teams

Quiero compartir con Ustedes algunas reflexiones sobre el proceso de transformación digital, que en forma disruptiva está cambiando los modelos de negocios.

Se que hay mucho escrito, con un solo click en google podemos tener acceso a cientos de estudios y papers. Busco en este mensaje resumir algunas ideas y aprendizajes que he tenido (y estoy teniendo) al colaborar con nuestros clientes. Luego de un breve resumen de temas generales que he encontrado, comparto algunas ideas sobre “cambio cultural” y “estrategia de talento”.

La mejor metáfora que encontré para describir el proceso de transformación digital es: “¿su empresa se está transformando en una mariposa, o se está entrenando para ser una oruga más rápida?”. El autor es George Westerman, research scientist de la MIT Digital Initiative. Esta metáfora resume los desafíos de la digitalización. En otras palabras, ¿el programa de transformación digital es transformacional o solo incremental?

Temas claves (generales) en un proceso de transformación digital

• Moverse del mundo analógico al digital, no significa hacer cambios cosméticos a los procesos; se requiere una reingeniería profunda.
• Las transformaciones digitales no giran solo alrededor de nuevas tecnologías. Requieren desarrollar nuevas capacidades, nuevos procesos, nuevas formas de trabajar, nuevas métricas y una nueva relación con el talento.
• Las empresas digitales nativas en lugar de seguir el proceso tradicional de gestión usan la mentalidad de “test & learn” para lograr el éxito a través de la experimentación; escalan pilotos exitosos y desactivan los fracasos. Meses de análisis se reemplazan por acción y ciclos cortos de feedback.
• Un aprendizaje clave en la digitalización de un negocio es evitar digitalizar las operaciones/sistemas legados.
• Los procesos exitosos de digitalización buscan la simplificación, enfocándose en la experiencia end-to-end de los clientes. Generalmente se ponen equipos cross-functional, equipo con metodologías ágiles que son dueños de los episodios de contacto con el cliente.
• Decisión clave para tener en cuenta: ¿crear grupos digitales separados que permitan un rápido progreso (pero aislados del resto de la organización)? ó ¿buscar una difusión a lo largo de la empresa y aceptar que el proceso de transformación sea más lento? Una forma de lograr lo mejor de ambos mundos, es la “coordinación sin centralización”, creando una estructura que permita una coordinación de las iniciativas, pero que deje lugar a las decisiones en los equipos.

Temas específicos a nivel de “cambio cultural”

A nivel cultural existen ciertas características que promueven una transformación digital:

• Agilidad: para actuar rápido frente a las demandas cambiantes de los clientes y el mercado. Debe ganarse la batalla “a la forma que siempre se hicieron las cosas”.
• Colaboración cross-functional: que permita trabajar rompiendo silos funcionales para entregar resultados excepcionales; poniendo las necesidades de los clientes por encimar del equipo o las personas.
• Innovación: que permita generar ideas bottom-up.
• Toma de riesgos:  que evite tener miedo a fallar. Si se falla que se falle rápido y que se aprenda para seguir adelante.

Temas específicos a nivel de “estrategia de talento”

• Una estrategia de talento debería determinar que trabajo se debería hacer en forma interna vs. por terceros; ¿cómo debería hacerse (por personas o tecnología)? y ¿por quién (empleados propios full-time, contratistas, socios, etc.)?
• ¿Para atraer al mejor talento tiene una empresa que ofrecer salas para dormir, metegoles, comidas gratis y una misión para salvar al mundo? ¿O alcanza con pagar consistentemente por arriba de mercado? Si bien la respuesta es diferente por sector, generación etaria, industria y tipo de trabajo, hay algunos temas comunes que emergen
• Los empleados todavía quieren seguridad, estabilidad y estatus; pero en diferente forma y en un diferente contexto. Un contexto que permita aprender, tener impacto y propósito.
• Seguridad es menos sobre tener un trabajo de por vida y más sobre lograr una empleabilidad a lo largo de la vida profesional, a través de la constante adquisición de nuevas capacidades y experiencias.
• Los empleados no dejan de buscar estabilidad, solo que las “ventanas de tiempo” se han vuelto más cortas y además buscan experimentar en diferentes roles y funciones.
• Los empleados todavía buscan estatus en alguna medida, con una compensación justa, con beneficios y premios cuando se supera el desempeño esperado.
• Diferentes empleados tienen diferentes necesidades y motivaciones, ergo requieren una diferente proposición de valor al ser reclutados, retenidos y motivados. La segmentación de empleados permite entenderlas y crear diferentes propuestas de valor. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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