Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

viernes, 8 de julio de 2016

ENGAGEMENT: ABRAZOS VERSUS EMOTICONES


Por Guillermo Ceballos Serra

El reciente reporte “Business and Human Capital Challenges Today and in the Future” de diciembre de 2015 de la Society for Human Resource Management, cuenta con un capítulo denominado “Perspectives: Talent Management and Engagement, donde se focaliza en el mantenimiento del compromiso (engagement) de los empleados y la satisfacción en el trabajo.

La autora del artículo (Karen Paul, Ph.D., Leader of the Global Measurement Center of Expertise, 3M), menciona la existencia de reportes, donde se indica que los líderes, no están comprendiendo los beneficios de las iniciativas para fomentar el compromiso.

Es curioso ver, que el top management de todas las organizaciones considera que el compromiso es un objetivo estratégico, más resulta que los hallazgos de las encuestas, muestran que estas iniciativas no están funcionando.

Si lo analizamos el tema desde la perspectiva de la permanencia, está claro que el empleo vitalicio se ha extinguido hace tiempo y las jóvenes generaciones permanecen cada vez menos tiempo en sus puestos en economías que funcionan razonablemente. Si lo analizamos desde el plano de la intensidad, podríamos sostener que si bien los jóvenes se desempeñan poco tiempo en las organizaciones,  muchos pueden hacerlo con un alto compromiso en la función mientras permanecen en ellas. De hecho hay muchos C Level executives de recursos humanos que consideran luchar por  la permanencia mas allá de 3 a 5 años de los millenials es una batalla inútil de sostener.

Siempre que las organizaciones no logran algún objetivo se realizan  algunos  clásicos cuestionarios de diagnóstico ex post. ¿Hubo compromiso de la alta dirección con el proyecto?, ¿Estuvieron los objetivos claramente comunicados? ¿Hubo buena planificación y ejecución? ¿Las tareas estuvieron bien asignadas y distribuidas? ¿Hubo coordinación y alineamiento? ¿Cómo fue el desempeño de los líderes?

Seguramente en alguna de las respuestas a las preguntas precedentes encontraremos un curso de acción que permiten tomar iniciativas conducentes a la generación de mayor compromiso.
Sin embargo, creo que para analizar este tema, hay que hacerlo con una perspectiva de las fuentes o fundamentos de nuestra función.

¿Qué es lo que genera compromiso? ¿Qué es lo que hace “ponerse la camiseta” y que ahora llamamos engagement? 

El primer factor de compromiso es la identidad con el propósito / misión de la organización. ¿Me conmueve la razón de ser de la organización? ¿Puedo hacer aquí un aporte para mejorar el mundo? ¿Cómo voy a mejorar la vida de la gente trabajando en esta organización? ¿La cultura fortalece nuestra gestión?  ¿Me enorgullece llevar el logo de la organización en una camisa? ¿Tengo nombre y apellido a la hora de actuar y de recibir feedback?

Por otra parte, hay que decir el nuevo diseño organizacional y el flujo del trabajo, hace que muchas prácticas conspiran contra la generación del compromiso esperado. Las nuevas realidades, con la tecnología a la cabeza, dificultan el logro de este fin. Como todo, la tecnología trae innumerables ventajas pero también algunas desventajas que hay que neutralizar.

Si leyó bien, escribí conspira, como explicaré en los próximos párrafos.

Actualmente contamos con la modalidad del “open space”, donde los empleados, sin distinción, se conectan en una mesa común, saludan y continúan con su vida personal y laboral. Al día siguiente, repetirán su rutina, verán caras nuevas, a las que saludaran y volverán su rutina y a sus audífonos. Nada más parecido a almorzar en el mismo restaurante donde sólo se conocen los mozos, pero los comensales cambian diariamente. No ignoro que hay compañías donde todo un equipo comparte un espacio común, pero me refiero a aquellos muchos casos que se parecen mas a un espacio de coworking que de teamworking.

La tecnología fomenta desde hace algunos años el icono del teletrabajo, una o dos veces por semana. Entre otras razones para ahorrar espacio, la más corriente o fomentar la libertad del colaborador, un valor que hemos identificado como diferencial, aunque ya sea haya convertido en un commodity. Por otra parte, el trabajo desde el hogar, la hiperconexión, está muy cerca de constituir una modalidad de trabajo 24x7.

Los desafíos laborales exigen mayor productividad y mayor velocidad en las respuestas al mercado.  Para ello, las personas integran sucesivos grupos de trabajo, muchas veces internacionales con ejecutivos, en distintas geografías, culturas, horarios.  Interconectados si  por múltiples canales, como jamás antes en la historia, pero sin trato personal. Jefes circunstanciales con quienes pueden pasar años sin relacionarse personalmente. Jefes múltiples y prioridades múltiples donde cada uno decide que "prioridad" escoge al tope del ranking. 

Las organizaciones cuentan con un core staff y un grupo mayoritario de colaboradores periféricos, que hacen y contribuyen pero realmente no participan de las grandes decisiones, hecho que queda evidenciado en las crisis, cuando resurge la tradicional organización jerárquica basada en relaciones de subordinación y la apariencia igualitaria desaparece. 

En síntesis, estas nuevas realidades cuentan con innumerables prácticas que fomentan un nuevo tipo de "aislamiento", un comportamiento individualista: en definitiva, un compromiso esencialmente con uno mismo, con la “propia camiseta”. Disminuye la posibilidad de construir vínculos por falta de trato personal.

Si se diluyen las relaciones personales ¿cómo construiremos anclas de compromiso mas allá de nosotros mismos? ¿Por Skype? ¿Por WhatsApp? Dicho de otro modo, se requiere poner en práctica un menú de actividades que fomenten los vínculos reales.

Pocos días atrás, me encontré con un ex-compañero  de trabajo a quien no veía desde hacía varios años. Nos dimos un profundo y sentido abrazo y la charla fluyó como si el tiempo no hubiera pasado. Las relaciones virtuales nunca reemplazarán a las relaciones personales.

¿Hubiera sido igual si con mi ex colega hubiéramos construido un vínculo virtual y enviado saludos y abrazos a través de emoticones?

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