Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

sábado, 5 de julio de 2014

EL EFECTO MICROONDAS: Como acelerar y arruinar carreras prometedoras


Por Guillermo Ceballos Serra

Sabemos ya gracias a la consultora Mc Kinsey, que desde hace casi dos décadas, las organizaciones se encuentran inmersas en guerra por el talento. La consultora describió en un paper interno un fenómeno que todas las compañías padecían pero que aún no describían adecuadamente. Pocos años más tarde este documento se transformó en el libro “The War for Talent”, escrito por Ed Michaels, Helen Handfield Jones y Beth Axelrod.

Esta problemática subsiste, puesto que a medida que se fue consolidando la sociedad del conocimiento, el talento pasó a ser el eje de la gestión y la diferencia palpable entre el éxito y fracaso de las organizaciones. Por tanto, la obra mencionada, enfatiza los principios permanentes para atraer y retener talento, como pilares de una estrategia perdurable.

Las compañías, a partir de entonces, han iniciado prácticas tendientes a potenciar la “gestión de la marca empleadora” como factor de atracción y han instalado políticas de desarrollo de talento, para asegurar el flujo del mismo a través del tiempo y para la mayor parte de las posiciones.

Ahora bien, resulta obvio decir, que el primer lugar donde recurrir a la hora de satisfacer la demanda de talentos, es el propio pool o stock de talento de la organización.

En este segundo aspecto, las organizaciones intentan potenciar el talento existente, comenzando por propiciar el fortalecimiento compromiso de sus empleados exitosos para que continúen agregando valor en el transcurso del tiempo.

Por ello, se los involucra en planes de desarrollo genéricos y  a medida,  generando oportunidades de aprendizaje, experiencias y retroalimentación continua para potenciar progresivamente su desempeño.
La dinámica de los mercados, la creciente aceleración de los cambios, la obsolescencia de productos, servicios y conocimientos, obliga a las organizaciones a estimular de manera programada, el desarrollo de los talentos disponibles, apresurando los tiempos normales de crecimiento, como única alternativa posible de respuesta, para los tiempos actuales.

Ocurre que el desarrollo individual, es potencial, hipotético, no es mandatorio ni “fatal” para el ejecutivo o el colaborador. Las personas tienen sus tiempos, sus fortalezas y debilidades, como un sinnúmero de circunstancias personales, que muchas veces son desconocidas para las organizaciones. Por tanto, los objetivos de estos planes, bien pueden no cumplirse.

Una cosa son los planes formativos, programas ejecutivos en escuelas de negocios, in house, coaches y mentores y otra muy diferente es una experiencia  vivencial al quedar expuesto, a nuevas y mayores responsabilidades en posiciones de línea o de liderazgo de proyectos significativos  o equipos de talentos.

Resulta evidente que las promociones interiores tienen muchos aspectos positivos, ahorro de costos de reclutamiento, los costos adicionales de un paquete compensatorio  superior, la mejora del clima interno al mostrar oportunidades para aquellos que han invertido su talento en la organización, el conocimiento de la cultura y los actores, los menores tiempos de ajuste del candidato preexistente.

Todas estas bondades y ventajas son ciertas, siempre y cuando se cuente con el talento, de lo contrario se transforman en desventajas  en forma inmediata.  Cuando promovemos gente que no se encuentra preparada para la función o la sobre-exponemos a desafíos crecientes porque aceleramos artificialmente su desarrollo de manera inadecuada.

En estos casos imagino la analogía que resulta de colocar un bife  en el horno de microondas y los calentamos dos o tres minutos esperando que resulte cocido al final del proceso; lo que ocurrirá es que estará caliente, pero rojo por dentro y quemado por fuera. Lo mismo le ocurrirá a nuestro talento, lo habremos “chamuscado” por sobre-exposición  y el experimento resultará un fracaso.

No existe una receta mágica útil para toda situación, los talentos pueden desarrollarse, podemos ayudarlos a que crezcan más rápidamente, pero cada uno tiene sus tiempos de madurez, sus propias posibilidades y sus propios límites. 

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