PETER SENGE: INNOVATION

EL LIDERAZGO MAS BUSCADO ES EL QUE SE DEFINE MAS HUMANO

Por Alejandro Melamed, Human Resources VicePresident, CocaCola.

Hay innumerables escritos e investigaciones referidas al liderazgo, aunque cada una enfoca el desafío desde una óptica particular y diferente. Sin embargo debe considerarse que uno de los aspectos más críticos que debe ser tenido en cuenta es aquel que considera que un grupo de personas tiene necesidades y motivaciones relacionadas a su propia naturaleza, su propia esencia. No obstante, el liderazgo más esperado es el que es más humano.

Más allá de las capacidades, habilidades y competencias que puedan desarrollarse, debe tenerse en cuenta que todos los que trabajan en diferentes tipos de organizaciones son, antes que nada, personas, y como tales esperan del que lidera (o intenta hacerlo) las características y actitudes fundamentales que lo deberían distinguir.

A pensar por un minuto: ¿quién fue el mejor jefe? ¿A quién se recuerda como el más significativo, el que más impacto tuvo en la vida? ¿Qué fue lo que lo diferenció y por ello marcó un destino? Posiblemente se destaquen algunas características alejadas de lo técnico y vinculadas a lo afectivo, al modelo de profesional y de ser humano que ha representado para cada trabajador en particular, en el que dejó una huella distintiva que se mantiene vigente.

En ese sentido debe considerarse que el liderazgo es un ejercicio artesanal, que no tiene una receta acertada y otra equivocada, donde cada equipo y cada situación requiere enfoques y propuestas distintivas.

En esta dirección cabe destacar algunas que se corresponden con los líderes más humanos que se han conocido y de quienes muchos han aprendido:

• La capacidad de inspirar a otros, tal vez ahí radique uno de los secretos mejor guardados. El líder no tiene la obligación de hacer ni tampoco el rol que otros hagan, sino el desafío de brindar la inspiración apropiada a otros para que ellos, por su propia cuenta, tomen la iniciativa para desarrollar su propio camino.

• Se sabe que las emociones son la clave de la motivación. Ser sensible a las emociones de los otros y saber direccionar y utilizar adecuadamente las propias, potenciando de esa manera los sentimientos positivos de los equipos es una clave.

• Una comunicación óptima, cuando se dice y cuando se calla entendiendo el valor de las palabras y de los silencios.

• Autenticidad: el máximo rendimiento de un líder se visualiza cuando actúa desde sus más profundos valores, sin copiar a nadie, basándose en sus propios principios.

• Humildad ante la complejidad: el amor propio inteligente, que recuerda cuán lejos se ha llegado y ayuda a ver lo lejos que se está de lo que se puede llegar a ser.

• Coraje para tomar decisiones difíciles y asumir riesgos talentosamente.

• Gratitud que permite reconocer que no llegó al lugar que ocupa en soledad.

Uno de los principales desafíos del liderazgo más humano radica en trascender la frontera de lo bueno para llegar a ser excelente y entender que el éxito más genuino se encuentra en la intersección de esos valores con la excelencia a la que se aspira. Es allí cuando se percibe sintonía entre el pensar, el sentir y el hacer.

En las empresas más humanas, los jefes son verdaderos líderes. Las preguntas que deberían hacerse es: ¿cuál es la marca personal? ¿Qué es lo que los diferencia? ¿Serán recordados como aquellos que dejan una huella positiva? La noticia (para bien y para mal) es que depende de ellos mismos.

EL BULLYING VIOLENTO ES UN PRECEDENTE NEGATIVO DEL ACOSO LABORAL EN EL TRABAJO

Por Julián Arturo de Diego.
Titular y fundador del Estudio De Diego y Asociados. Director del Posgrado en Conducción en Recursos Humanos en la UCA. Profesor Titular de Derecho del Trabajo en la UCA. 

El mobbing o acoso laboral en el trabajo es una versión corregida y aumentada del bulling o acoso en el colegio o en la universidad. En estudios que relacionan ambos fenómenos, permiten concluir que el acosador laboral desarrolló su patología en la escuela o en la universidad, y luego busca un empleo donde pueda ejercer el mismo proceso de dominación y sojuzgamiento de un tercero, en un contexto de opresión y de control.

El acoso escolar también conocido como hostigamiento escolar, es cualquier forma de maltrato psicológico, verbal o físico producido entre escolares de forma reiterada a lo largo de un tiempo determinado tanto en el aula, como a través de las redes sociales, lo que se conoce como ciberacoso.

Es una forma de tortura generada por un acosador contra una o más víctimas, que suelen contar con el silencio, la indiferencia y hasta con la complicidad de otros que lo apoyan o lo incentivan. Estadísticamente, el tipo de violencia dominante es el emocional y se da mayoritariamente en el aula y patio de los centros escolares. Los protagonistas de los casos de acoso escolar suelen ser niños y niñas en proceso de entrada en la adolescencia, aún cuando el bullyng se extiende a la universidad.

El acoso escolar es una forma característica y extrema de violencia escolar, y de la opresión verbal, se puede pasar a la agresión física, provocando lesiones graves y hasta en casos de descontrol colectivo la muerte. Las causas generalmente revelan envidia, egoísmo y complejo de inferioridad respecto de la víctima. En algunos casos, la dureza de la situación puede acarrear para la víctima la idea del suicidio y su materialización.

El psicólogo Dan Olweus es el primer estudioso del tema, y como tal comienza a preocuparse de la violencia escolar en su país, Noruega, en 1973 y se vuelca a partir de 1982 en el estudio del tema a raíz del suicidio de tres jóvenes en ese año. En Europa se estaba trabajando ya en los países nórdicos, también en Inglaterra en donde existen tribunales los bully coufls o tribunales escolares, creados en el Reino Unido. Allí existe desde 1989 una línea directa a la que acuden aquellos que quieran consejos sobre situaciones de acoso escolar.

El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido comúnmente a través del término inglés mobbing: asediar’, ’acosar’, ’acorralar en grupo’, es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, lo que trae como efectos directos desequilibrios psicosomáticos, que lo pueden invalidar para el trabajo. El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al problema.

Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen. El acoso laboral como riesgo psicosocial podría ser confundido con otra manifestación patológica laboral denominada ‘síndrome del trabajador quemado’, o burnout. Sin embargo no representan el mismo fenómeno, pues literalmente el burn-out significa ‘estar quemado’ o desgastado por circunstancias actitudinales o características inherentes a la profesión o el trabajo, el cual genera en el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy común entre maestros o enfermeras, por citar dos ejemplos.

Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles dentro o fuera del trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compañeros (‘acoso horizontal’, entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones se añaden ‘accidentes fortuitos’ y hasta agresiones físicas, en los casos más graves.

Una situación de acoso muy prolongada en el tiempo, además de enfermedades o problemas psicológicos, puede desembocar, en situaciones extremas, en el suicidio de la víctima. Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o perturbación o la conjugación de todas ellas, es el abandono del trabajo por parte de la víctima –o víctimas–, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales como la necesidad de extorsión, ambición de poder, de riquezas, posición social, o simplemente por el mantenimiento del statu quo.

Entre los medios y las causas se incluye el uso de las nuevas tecnologías y en especial las redes sociales, y el correo por Internet, y la facilidad y ductilidad de las conexiones telemáticas. Curiosamente, nuestro sistema legal no prevé el mobbing dentro del ámbito laboral, y solo se han dictado normas programáticas que no tuvieron eco en el Parlamento. En cambio muchas empresas cuentan con sistemas de denuncia confidenciales, con procedimientos de investigación, con tutores para los damnificados y se adoptan medidas disciplinarias y hasta el despido con los acosadores.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - MAYO 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Montlhy summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para facilitar la lectura a pantalla completa.

¿LE TENEMOS MIEDO AL TALENTO? STEVE JOBS, SOBRE RECLUTAMIENTO Y SUPERACIÓN.

IN MEMORIAN: GARY BECKER Y EL CAPITAL HUMANO

Falleció Gary Becker (1930-2014), premio Nobel de Economía (1992), por el análisis microeconómico a los comportamientos humanos de mercado. Creador del concepto de Capital Humano (1964).

Su trabajo fue ignorado y criticado por muchos economistas quienes no consideraban un verdadero tema dedicar su estudio a un concepto poco riguroso. Su análisis microeconómico extendido al comportamiento humano y la interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado, le valió el reconocimiento del Premio Nobel de Economía.

Logró definir al capital humano como fundamental para las economías modernas, ya que la productividad se basa en la creación, innovación, difusión y utilización del conocimiento, del allí la importancia del ser humano como máximo productor de valor en la sociedad.

DECISIONES EN TIEMPOS SIN BRUJULA

Por Guillermo Ceballos Serra

Recientemente reflexionaba con un grupo de colegas de Recursos Humanos sobre los cambios y adaptaciones que tenemos que realizar en el ejercicio de la función, debido básicamente, al impacto de las tecnologías, la convivencia de las distintas generaciones en el ámbito laboral, la obsolescencia prematura de conocimientos, productos y servicios, la hiperdiversidad y  el creciente achicamiento de la “aldea global” que nos hace volver a la antigua polis griega por efecto de las comunicaciones.

En efecto, el resultado de esta realidad, ha hecho, que todos nuestros paradigmas se encuentren en crisis. Todos los días enfrentamos situaciones donde dudamos de la decisión adoptada, donde ya no es posible decidir en modo automático. No pasa un día donde nos enfrentamos a una situación en que tenemos que testear alguna alternativa novedosa.

No se trata de decisiones que no se conozcan  en el ámbito de la teoría, el mercado o desconocida absolutamente, es simplemente algo que intentamos por primera vez en nuestras organizaciones. Me refiero a la primera vez que autorizamos a que alguien o algún sector realice teletrabajo, a adoptar la decisión de contratar personas que trabajen jornada o semana incompleta; cuando contratamos personas que carece  de titulación académica en posiciones donde tradicionalmente contaban con ella o jóvenes que en el ámbito tecnológico, no han pasado por empresas otrora consideradas escuela y simplemente han crecido desarrollándose  en “empresas de garaje”.

Sabemos que al tomar decisiones en esos casos, no hay hoja de ruta, no hay garantía de éxito (en ningún caso lo hay ciertamente) ni valiosos precedentes para justificar la decisión que no funcione y nos sirve de escudo ante los críticos; como dice el poeta Antonio Machado, “…caminante, son tus huellas el camino y nada más; caminante no hay camino se hace camino al andar”. Al tomar estas decisiones no sabemos si estamos colocando cimientos para un nuevo paradigma o simplemente una nueva una experiencia aislada sobre la que no volveremos.

¿En que apoyarnos para la toma de decisiones más eficaz?  

Obviamente la formación ayuda, la experiencia ayuda. Esencialmente ayuda a tener menos temor a la hora decidir y ser capaces de asumir riesgos razonables cuando se toma una decisión a conciencia.

Definitivamente no hay certezas, no hay seguros, sin embargo, hay guías, algunas muy valiosas.

Estas guías podemos buscarlas en el pensamiento de los grande maestros de la administración, aquellas cuyas ideas tienen carácter de “fuente” porque podemos acudir permanentemente, aun en diferentes contextos porque son enunciadoras de criterios fundamentales y fundacionales.

Peter Drucker nos muestra el camino, a los profesionales de recursos humanos y todos los de las demás áreas.  Sostiene que: “La función de la empresa es crear clientes” y “Dado que el objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos funciones básicas, y solo dos: el marketing y la innovación. El marketing y la innovación producen beneficios, los demás son costos”.

Por tanto si para generar clientes, excepto el marketing y la innovación, todos las demás funciones son costos, las funciones deben gestionar de modo tal de contribuir a la creación de clientes, de apoyar a la organización a cumplir con su objetivo básico, multiplicar los clientes, asegurar el futuro y supervivencia de la empresa.

La Visión y la Misión, nos indican hacia donde encausar nuestras decisiones en cada organización en particular. Cuando estas están correctamente definidas, difundidas y se vuelcan en una estrategia general que posibilite obtener clientes,  cada una de las funciones encuentra su lugar y modo eficaz de contribuir.

Así como cada tema de negocio implica una cuestión de recursos humanos, deberíamos realizar un test ácido y preguntarnos, si cada tema de recursos humanos que encaramos tendrá impacto positivo en el negocio,  pues de lo contrario,  seremos simplemente un costo.

DID YOU KNOW 2014

Interesting facts about information tecnology evolution and the changes in society.                                    

Hechos que muestran la evolución de la tecnología y los cambios que genera en la sociedad .

Based on the original / Basado en el original:  "Did you know? Shift happens? by David Rose,  Karl Fish and Scott Mc Leod

LOS MITOS DE LA PORTABILIDAD DEL TALENTO

Por Gustavo Wurzel,  Backer Wurzel & Partners - Executive Talent & Search Consultants 

Al momento de definir a una persona talentosa, sea un deportista, un profesional liberal o un ejecutivo de empresa, se piensa en alguien que cuenta con habilidades superiores que le permiten tener un desempeño muy superior a la media.

Si el talento fuera una condición propia de la persona, dicho talento debiera ser una característica portable. Esto significaría que un ejecutivo muy talentoso y exitoso en una empresa  también debería serlo al moverse a otra compañía.

En la Argentina existe un consenso tácito que el mercado ejecutivo que supone que la portabilidad del talento es muy alta. Muchos ejecutivos estiman que su portabilidad (entendida como éxito atribuido al talento personal) es del 80% 90% y sólo entre el 10 y 20% imputable a la empresa donde trabaja.

Los especialistas en reclutamiento ejecutivo, sin embargo, sabemos que la portabilidad es mucho más baja. Son múltiples los ámbitos en que los que se manifiesta la portabilidad del talento  y tal vez el fútbol profesional sea uno de los más visibles. Es interesante ver  en los foros deportivos, las discusiones sobre el real rendimiento de algunos jugadores de la Selección nacional, que en sus respectivos clubes demuestran un talento excepcional.

Las cualidades no portables del talento comprenden a la reputación y las capacidades de la compañía  donde se desempeñan en ese momento, la red de contactos a nivel empresa  (interna y externa), los procesos y procedimientos específicos de la empresa, las habilidades ganadas en entrenamientos y el trabajo día a día , que no se puede apalancar desde afuera de la empresa.

Recientemente Boris Groyberg, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un interesante libro titulado Chasing Stars, donde describe en detalle un estudio de más de 5 años sobre la portabilidad del talento en firmas de Wall Street. Algunas conclusiones del trabajo sobre los factores que determinan la portabilidad del talento son muy enriquecedoras:

* La portabilidad del talento es más baja cuando el individuo se mueve de una empresa más exitosa a una menos exitosa. El riesgo de este tipo de movimiento debería ser muy considerado por aquellos ejecutivos  exitosos que, por forzar un crecimiento en su carrera, deciden tomar una posición de mayor responsabilidad en empresas de menor nivel.

*  La portabilidad del talento es más alta cuando el cambio de empresa se realiza a nivel de equipo y no a nivel individual. Esto aplica sobre todo a compañías de servicios profesionales. Al respecto, existen estadísticas que demuestran el fracaso en siete de cada ocho contrataciones de mercado a nivel Senior en este tipo de empresas.

 * La portabilidad del talento es mayor en las mujeres que en los hombres. Esto se debe al mayor énfasis en el desarrollo de redes externas, de parte del género femenino, mientras que los hombres se enfocan más en el desarrollo de redes internas en las empresas donde trabajan. Adicionalmente, las mujeres tienden a analizar con mayor detalle la cultura y el estilo  de trabajo de las empresas  que les ofrecen una posición.

* En las empresas donde existen culturas de trabajo en equipo  y altos niveles de innovación, la portabilidad del talento de sus ejecutivos es menor que en empresas donde se promueve el individualismos y la cultura del “llanero solitario”.

*  Las posiciones que requieren menor desarrollo de relaciones internas (como el director de finanzas, por ejemplo) son mas  portables que aquellas que necesitan un alto nivel de interacción  con otras funciones (como el director general).

*  El costo fracaso es un cambio de compañía para un ejecutivo muy alto, tanto para el ejecutivo involucrado como para la empresa que lo contrata. Por lo tanto, es clave hacer un exhaustivo  análisis de las características portables del talento ejecutivo y de la probabilidad de éxito en su inmersión en la nueva compañía.