ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

domingo, 30 de marzo de 2014

¿LA GENTE PUEDE CAMBIAR?


Por Ricardo Backer, Senior Talent and Search Consultant – Founding Partner at Backer Wurzel & Partners

He leído recientemente un artículo de un experimentado colega reclutador de ejecutivos, sobre la imposibilidad de que la gente cambie, que concluye que, por lo tanto, las empresas deben cambiar a quienes no se adaptan al momento.

Con una experiencia parecida durante unos 20 años, sumada al trabajo en el tema de cambio y coaching de equipos y personas en los últimos 5, quisiera complementar estos conceptos, ya que es un tema candente, especialmente a la luz de los cambios del contexto. Creo que el análisis puede concretarse en los factores específicos que se suele cambiar a la gente.

Lo más difícil de cambiar
Creo que el cambio es, si, muy difícil en temas como los siguientes:

No ser metódico. Hay gente que es intuitiva, relativamente superficial y tiene dificultades para seguir métodos y procesos. Este es un aspecto realmente difícil de cambiar porque está metido en la estructura de pensamiento. Lo que mejor funciona, en gente joven, es enseñarles a que planifiquen y sigan una metodología para encarar proyectos y tareas. Identificar pasos y estimar recursos y tiempos puede costarle a algunos, pero con algo de práctica se aprende.

Tener una actitud positiva y no belicosa o agresiva. Hay gente que en su vida privada y profesional identifica velozmente comportamientos negativos en los otros y reacciona de manera similar. El problema es que, a veces, asumen motivaciones negativas que en realidad no existen y sobreactúan con facilidad. Esto también es difícil de cambiar.

Trabajo colaborativo. Emparentado con lo anterior, se suele querer mejorar la capacidad de considerar a sus pares y trabajar en forma colaborativa, mirando el interés de la empresa en su conjunto más que el de su sector en particular. Aquí hay resultados mixtos. Algunos también tienen una actitud egoísta en su “hardware” pero otros son “entrenables” en dos aspectos. El primero, en darse cuenta de que la gente actúa en función de modelos mentales y que si uno revisa el suyo- y, además, entiende el de prójimo- puede llegar a negociaciones positivas. El segundo aspecto importante es el desarrollo de confianza. Existen procesos concretos y no extensos para trabajar en un equipo sobre el aumento de la confianza entre sus integrantes, lo que allana  el camino para conversar, entender el punto de vista del otro y llegar a acuerdos.

Aquí, además de llevar a cabo estos procesos periódicos donde la intervención de un tercero facilitador es esencial, es importantísimo el rol del CEO, quien debe, en forma cotidiana, mostrar que los acuerdos  y la visión no egoísta son parte de la cultura requerida.

Lo que si se puede lograr
El camino hacia el cambio es fácil en aspectos como los siguientes:

Pasar de un enfoque más bien técnico  o ingenieril a un enfoque que contempla el impacto que tienen las cosas que se dicen o cómo se las dice. Esto se puede desarrollar y por lo tanto aprender, y permite que personas con formación y mente analítica y orientada a la tarea se “humanicen” y aprendan las bases de un comportamiento político, hacia arriba, a los costados y en su propio equipo.

Desarrollo de personas. Muchos gerentes no invierten tiempo suficiente en formar su equipo. Uno de los factores que motiva a las personas, además del salario, es darse cuenta que están aprendiendo y que ellos, a su vez, están creciendo como profesionales. Por ejemplo, desarrollando algunos de los temas de los cuales estamos hablando aquí.

Invertir tiempo
No obstante lo cual, hay pocos jefes que invierten su tiempo en pensar en qué temas su subordinados deben cambiar.

Más aún, les cuesta sentarse y mantener conversaciones profundas donde les expliquen a las personas que cambios deben hacer y porqué. Prevalece un temor -infundado- a ofenderlos, que genera que las personas no crezcan.
El proceso formativo es claramente un aspecto motivacional. Lo vemos los head hunters cuando evaluamos la predisposición de los ejecutivos a aceptar una oferta. Este proceso de desarrollar personas es enseñable, con un adecuado entrenamiento y produce gratificación y resultados positivos.


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