PETER CAPPELLI: How do you get to the top of the pay pyramid?

Peter Cappelli es profesor de  Management en la Escuela de Negocios de Wharton analiza los hallazgos de un estudio de 30 años de la carrera de 1000 ejecutivos y los comparte en la entrevista.

In the latest issue of the Harvard Business Review, researchers have published a 30 years study of the career paths of 1000 high level executives. Peter Cappelli  a professor of Management at Wharton Business School, contributed to the study and joined CBS to discuss their findings.

HACIA UNA CULTURA DEL DESARROLLO

Por Pablo Maison, Human Resources Vicepresident, Unilever Latin America

Son muchas las compañías que en los últimos anos han comenzado a hablar de talento y la necesidad de captarlo, desarrollarlo y retenerlo. La lucha por el talento es sin dudas en definitiva una lucha por competitividad.

En la medida, que las marcas y el capital son factores cada vez más disponibles para las corporaciones, el talento pasa a ser el aspecto más diferencial para ganar en los mercados.

Si bien el discurso corporativo en general predica la importancia del talento, la pregunta más relevante a establecer es: ¿cuantas empresas solo hablan de talento y cuantas tienen verdaderamente una estrategia para desarrollarlo?

En mi opinión, el foco de muchas compañías esta puesto aún, mas en aspectos “transaccionales” que en “culturales” a la hora de hablar de una organización orientada al desarrollo de talento.

Esto significa que el empeño y los recursos están derivados al diseño de procesos de reclutamiento, de planes de capacitación, y  a sistemas de medición y seguimiento de  carreras. Si bien estos factores son importantes, no suficientes para garantizar el desarrollo de talento a largo plazo en una organización.

Siempre y más aun en la actualidad, a partir de la aparición en escena de la generación Y, el mayor problema para los empleadores ha sido garantizar la permanencia de la gente calificada por tiempos adecuados en las organizaciones.

Desde mi óptica no hay “transacciones” (capacitación, carrera, reclutamiento) que garanticen esa permanencia. El factor clave que puede garantizarla es el “engagement” que el empleado logra (o no) establecer con su organización. Este compromiso y pertenencia con/al el lugar de trabajo, esta dado por aspectos mucho más profundos, como la alineación entre la cultura de la organización y los propios valores personales  del empleado.

Por tanto, la cultura de la organización, su sistema de valores y liderazgo son los factores claves para garantizar la permanencia del talento.

En este punto, quien juega un rol central y único para garantizar ese engagement (y por tanto la permanencia y el desarrollo de la gente), es la figura del “jefe”.

Para los empleados, las compañías son esencialmente “gente”.

Una conjunción en la cual colegas, jefes, lideres, subordinados configuran “el lugar de trabajo”. De las interacciones con esos conciudadanos corporativos surge el principal confort- dis confort personal. En la mente de los empleados, el jefe es la “organización” en primera instancia. De allí la importancia insustituible que esta figura tiene a la hora de garantizar la permanecía y el desarrollo del talento.

Es ineludible remarcar, que la creación de engagement es responsabilidad fundamental de los líderes de la organización.

Una cultura organizacional enfocada a cuidar y desarrollar talento es la única garantía de éxito en la lucha por el talento. La preocupación de los líderes por guiar, dar feedback, aceptar los errores, enseñar y desarrollar a sus equipos es la acción más eficaz  para que las personas quieran permanecer a largo plazo y crecer en una organización.

Seductoras campanas de reclutamiento, ambiciosos planes de desarrollo, capacitación a medida e inclusive aspectos remunerativos no pueden suplantar a esta “cultura del desarrollo” que es lo puede garantizar, que sobre todo los mas jóvenes sientan que el contexto para su desarrollo no es adverso sino el indicado para permanecer.

La lucha por el talento no debe dejar ganadores y perdedores dentro de las organizaciones, por tal motivo los líderes también deben garantizar que los únicos importantes no sean “los mejores” sino que los esfuerzos deben estar dirigidos a que la cultura del desarrollo acoja a todos de la manera más abarcadora posible.

Quienes tienen gente a cargo deben tomarse el tiempo de identificar áreas de desarrollo y crear planes de acción para atender esas necesidades en todos los miembros de su equipo, sin importar el potencial o el desempeño. Por supuesto algunos tendrán más carrera que otros, pero para competir eficazmente se necesita del desarrollo de todos. Desarrollo entendido como la posibilidad de trabajar sobre las debilidades profesionales individuales y sobre las limitantes a ser un contribuidor al funcionamiento adecuado en  grupos de trabajo.

La dinámica de una cultura del desarrollo, hace también mucho menos desesperante y mercenaria la pelea por conseguir a los “mejores” del mercado. Este tipo de cultura no solo da espacios de aprendizaje y de tolerancia al error, elementos fundamentales para permitir el verdadero desarrollo interno, sino que también transforma la anacrónica idea de “la retención de los mejores” por otra mas constructiva  “la milla extra de todos”.

En mi opinión, el talento (sobre todo joven) disponible en los mercados finalmente se concentrará en compañías que logren sacar el eje del “retener a algunos” de cualquier manera (como si se tratara de una cárcel corporativa) y puedan ponerlo en la idea de “desarrollar de la mejor manera posible a la mayoría”.

Me gusta la idea de “cuidar” al talento (a través remuneración, carrera, capacitación adecuadas) que siempre es mas constructiva y menos dramática que la de “retener”.

A partir de ese espíritu es que quienes buscan nuevos horizontes, ya sea en otras empresas o en otro tipo de actividades, no debieran pasar a ser enemigos, sino gente valorada por todo lo que dieron mientras estuvieron con nosotros.

Las organizaciones que acepten que cada individuo es dueño de elegir su futuro con libertad y que los grilletes de oro al final garantizan la “retención” pero no el compromiso y la milla extra personal, sin dudas estarán creando si darse cuenta, un contexto aun mas propicio para que la gente quiera permanecer trabajando en ellas. 

¡CUIDADO CON SUS PROGRAMAS DE ALTO POTENCIAL!

Por Miguel Premoli, Vice President Human Resources, South West Europe at PepsiCo, Barcelona, España

ADVERTENCIA: Este artículo está escrito con altas dosis de cinismo por dos razones. 1 - Soy de Argentina, y por alguna razón inexplicable los argentinos tendemos a tener mayores dosis de cinismo. 2 - He estado en Recursos Humanos  durante más de 20 años, y por razones que son muy fáciles de explicar los profesionales de recursos humanos somos mucho más cínicos

Todo el mundo necesita tener un programa Alto Potencial, es la última moda, si usted es un profesional de recursos humanos, debe tener uno. Mejor aún si lo llama un " Programa de Talento" y será la envidia de la asociación de recursos humanos.

Personalmente veo 6 problemas con los programas de Alto Potencial, y sólo una solución.

Problema Número 1 - Predecir el Futuro.

¿Podemos predecir el futuro? NO

¿El desempeño en base a factores situacionales? SI

Entonces, ¿cómo podemos predecir cómo alguien va a desempeñarse en el futuro, si aun no conocemos el contexto?

Especialmente en esta era donde la velocidad del cambio se potencia ...
Así que ... ¿qué es un alto potencial?

La mejor respuesta que me dieron a esta pregunta es que alguien con alto potencial es aquella persona que aprende y se adapta rápido, lo que a su vez les ayuda a entender el contexto y desempeñarse  al más alto estándar ... lo que se llama “learning agility”  o velocidad de aprendizaje.

Creo que es un gran concepto y estoy totalmente de acuerdo en que las personas que tienen velocidad de  aprendizaje probablemente se desempeñaran por encima de la media ... ¿pero eso lo  convierte en un hi potencial?

Los contextos futuros requerirán  nuevas aptitudes, pero hoy probablemente ni siquiera podemos describirlas... Así que si alguien ha aprendido rápidamente en el pasado, no es garantía que aprenderá rápidamente en el futuro aquellas capacidades que hoy ni siquiera conocemos..

Problema Número 2 - ¿Quién define quien es hi potential?

¿Quién decide que alguien es hi potential ? ¿Quién define que una persona tiene un potencial elevado?

¿El Jefe del jefe que lo vio porque  le hizo  una presentación que  le gustó hace 6 meses? (muchas compañías lo hace así)... ¿o es la evaluación de varios altos ejecutivos ... que al final llegan a un consenso?

Qué pasa si la presentación que la persona hizo salió mal, o si no hay "conexión" o la persona comparte noticias malas, o  Inglés no es tan bueno ...

Gente mediocre contratar a candidatos mediocres.

Los gerentes mediocres designan hipos mediocres  ... y las organizaciones están llenas de directivos mediocres.

Para evitar este problema muchas compañías utilizan una serie  de herramientas de evaluación, que estoy seguro tienen validez ... pero ¿pueden predecir el rendimiento futuro en un contexto desconocido?

Lo que ofrecemos es la excusa de que "se ha utilizado una serie de herramientas y evaluaciones para determinar el potencial de ciertos individuos" ..... bullsxxt!.

Problema N º 3 - ¿le decimos a el o ella que es Hi potential ? ¿Y la los demás?

Como la mayoría de los programas de Alto Potencial incluyen  brujería para la identificación de hi potentials la  mayoría de las empresas no se lo dice a la persona ni lo dice en la organización.

Algunas compañías se lo dicen a la persona y  lo que significará ser un hi potential (..Pero por favor no se lo digas a nadie…).

Así que todo el mundo está tratando de adivinar quién es hi potential y quien no  y cual es la razón   por qué algunos son hi potentials y otros no… con lo cual hay una gran cantidad de energía que se pierde en este proceso.

Otras organizaciones cuentan quienes so hi potentials a toda la organización y con ello logran  motivar a los pocos hi potencials que hay y desmotivar a  la mayoría de la organización. (No es una buena idea)

Problema Número 4 - ¿Y ahora qué hacemos con la Compensación, Entrenamiento  y Desarrollo.

OK , Ya encontramos nuestros  diamantes en bruto!

Y ahora ¿Qué hacemos?

Págueles mucho dinero para poder retenerlos, dele muchísimo entrenamiento, dígales que son la bomba y promuévalos ¡!!

Pago: ¿Cuanto más y por qué?

Formación: No hay daño en el exceso de formación de personas más, el daño puede ser si usted no da suficiente entrenamiento, así que esto no es un problema.

Dígales que son la Bomba!! (véase el problema 5)

Promuévalos. Esto es CORRECTO  (o algo así), creo que las experiencias críticas (no siempre promociones) son las que realmente construyen una carrera, y se puede probar la agilidad de aprendizaje de un individuo.

Problema Número 5 ¿Cómo manejar las expectativas?

Llamar a un Hi Potential , HI Potential es alimentar expectativas y tendrán que manejar con cuidado las expectativas, si no se cumplen (como cualquier expectativa incumplida) puede ser contraproducente, y podría terminar perdiendo mucho talento.

Problema Número 6 - ¿Es él / ella un HI Potential de por vida? ¿Qué hacemos cuando él / ella no es más Hipo?
Umm. Realmente esta persona no es un Po hi ... ¿qué hacemos?
Reducir el sueldo?, Decirle  a él / ella como manejar sus expectativas ... @ #!
Sólo deseo que esto nunca había comenzado.

Solución 1 -
Sea humilde: Sabemos muy poco sobre el cerebro humano y el comportamiento humano.
Sea realista: No podemos predecir el futuro
Sea pragmático: Mantenga sus ojos en personas que aprenden rápido (me gusta una compañía que sólo llama a las personas con alta capacidad de aprendizaje  "people to wach"), de le  tareas desafiantes, entrenamiento y capacitación, y si son exitosos continúe en este camino.

Una carrera se construye paso a paso, experiencia a  experiencia.

Eso sí, no ponga en práctica un programa Alto Potencial.

¿LA GENTE PUEDE CAMBIAR?

Por Ricardo Backer, Senior Talent and Search Consultant – Founding Partner at Backer Wurzel & Partners

He leído recientemente un artículo de un experimentado colega reclutador de ejecutivos, sobre la imposibilidad de que la gente cambie, que concluye que, por lo tanto, las empresas deben cambiar a quienes no se adaptan al momento.

Con una experiencia parecida durante unos 20 años, sumada al trabajo en el tema de cambio y coaching de equipos y personas en los últimos 5, quisiera complementar estos conceptos, ya que es un tema candente, especialmente a la luz de los cambios del contexto. Creo que el análisis puede concretarse en los factores específicos que se suele cambiar a la gente.

Lo más difícil de cambiar

Creo que el cambio es, si, muy difícil en temas como los siguientes:

No ser metódico. Hay gente que es intuitiva, relativamente superficial y tiene dificultades para seguir métodos y procesos. Este es un aspecto realmente difícil de cambiar porque está metido en la estructura de pensamiento. Lo que mejor funciona, en gente joven, es enseñarles a que planifiquen y sigan una metodología para encarar proyectos y tareas. Identificar pasos y estimar recursos y tiempos puede costarle a algunos, pero con algo de práctica se aprende.

Tener una actitud positiva y no belicosa o agresiva. Hay gente que en su vida privada y profesional identifica velozmente comportamientos negativos en los otros y reacciona de manera similar. El problema es que, a veces, asumen motivaciones negativas que en realidad no existen y sobreactúan con facilidad. Esto también es difícil de cambiar.

Trabajo colaborativo. Emparentado con lo anterior, se suele querer mejorar la capacidad de considerar a sus pares y trabajar en forma colaborativa, mirando el interés de la empresa en su conjunto más que el de su sector en particular. Aquí hay resultados mixtos. Algunos también tienen una actitud egoísta en su “hardware” pero otros son “entrenables” en dos aspectos. El primero, en darse cuenta de que la gente actúa en función de modelos mentales y que si uno revisa el suyo- y, además, entiende el de prójimo- puede llegar a negociaciones positivas. El segundo aspecto importante es el desarrollo de confianza. Existen procesos concretos y no extensos para trabajar en un equipo sobre el aumento de la confianza entre sus integrantes, lo que allana  el camino para conversar, entender el punto de vista del otro y llegar a acuerdos.

Aquí, además de llevar a cabo estos procesos periódicos donde la intervención de un tercero facilitador es esencial, es importantísimo el rol del CEO, quien debe, en forma cotidiana, mostrar que los acuerdos  y la visión no egoísta son parte de la cultura requerida.

Lo que si se puede lograr

El camino hacia el cambio es fácil en aspectos como los siguientes:

Pasar de un enfoque más bien técnico  o ingenieril a un enfoque que contempla el impacto que tienen las cosas que se dicen o cómo se las dice. Esto se puede desarrollar y por lo tanto aprender, y permite que personas con formación y mente analítica y orientada a la tarea se “humanicen” y aprendan las bases de un comportamiento político, hacia arriba, a los costados y en su propio equipo.

Desarrollo de personas. Muchos gerentes no invierten tiempo suficiente en formar su equipo. Uno de los factores que motiva a las personas, además del salario, es darse cuenta que están aprendiendo y que ellos, a su vez, están creciendo como profesionales. Por ejemplo, desarrollando algunos de los temas de los cuales estamos hablando aquí.

Invertir tiempo

No obstante lo cual, hay pocos jefes que invierten su tiempo en pensar en qué temas su subordinados deben cambiar.

Más aún, les cuesta sentarse y mantener conversaciones profundas donde les expliquen a las personas que cambios deben hacer y porqué. Prevalece un temor -infundado- a ofenderlos, que genera que las personas no crezcan.

El proceso formativo es claramente un aspecto motivacional. Lo vemos los head hunters cuando evaluamos la predisposición de los ejecutivos a aceptar una oferta. Este proceso de desarrollar personas es enseñable, con un adecuado entrenamiento y produce gratificación y resultados positivos.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Montlhy summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para facilitar la lectura a pantalla completa.

¿QUÉ PARADIGMAS VAMOS A DESCARTAR EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

La ficción, en la literatura o en el cine, anticipa el futuro. 

Habitualmente cuando se aproxima la entrega de los premios Oscar, trato de ver antes del evento, todas las películas nominadas a la estatuilla a la “mejor película”. 

Más allá de los premios recibidos, me llamo mucho la atención la película Her/Ella, donde en un futuro muy cercano, quizás menos de una década, un escritor, patéticamente solitario , que atraviesa las etapas finales de un divorcio, decide comprar un nuevo sistema operativo para su teléfono y su computadora llamado "Samantha”.

Samantha es un nuevo modelo de inteligencia artificial y su voz es atractiva, sabe escuchar, aconsejar y ser servicial con el protagonista. Como en muchas ficciones del pasado  acaban enamorándose el uno del otro, con una problemática novedosa. Un “amor imposible” se convierte en “creíble” por el talento del director. Entre las originalidades de la película, está una salida de “parejas” donde Samantha, participa a través de la videocámara y el parlante de un celular.

Muchas cosas impensables hace poco tiempo son habituales en la actualidad, ¿Podrá ser esta una de ellas?

En el mundo corporativo, no  ya en la ficción, sino de la realidad concreta, Facebook acaba de concretar la compra en US$ 19.000 millones de dólares de WhatsApp, una empresa de mensajería para telefonía móvil de Mountain View, California, fundada en 2009 de sólo 55 empleados. La operación se realizó en US$ 12000 millones en acciones, US$ 4000 millones en efectivo y US$ 3000 millones en acciones para los fundadores y empleados.

Según un artículo del diario La Nación, estos números alcanzan una valoración de WhatsApp “superior a la de 275 integrantes del índice Standard & Poor 500 que agrupa a las mayores empresas estadounidenses que cotizan en bolsa”.

¿Donde están las fábricas, los miles de empleados, la historia corporativa contada en décadas?

Se pagó por el potencial, por tanto, se pago por algo que no existe todavía (1000 millones de usuarios conectados). Se compró futuro y quedo en  evidencia una vez mas,  que el valor del capital intelectual, el valor del conocimiento, el capital relacional, un intangible, supera holgadamente al valor de los “fierros” e instalaciones tradicionales.

Esta  historia hubiera una impresionante ficción en el cine de hace apenas 25 años !!!

Estas realidades, no solo existen en el mundo de la ficción o de los grandes negocios corporativos, ocurren también  en el día a día de las organizaciones. No hablamos ya de la generación Y, ni del flexitime, ni de las oficinas abiertas, ni de empresas social y familiarmente responsable, diría que esto ya un “clásico” aunque muchos todavía no se hayan dado cuenta.

Hablamos de nuevas posiciones, como por ejemplo, Chief Digital Oficcer – CDO (ejecutivo responsable de convertir los negocios analógicos en digitales),  Niches Development Manager (gerente de desarrollo de nichos de mercado), Data Crunching Manager (responsables de obtener información de sus consumidores, competidores, procesando y dando sentido a los datos para su aprovechamiento comercial, el Personal Brand Manager (responsable de cuidar la reputación personal de los ejecutivos a lo largo de sus carreras). Incluimos todas las posiciones referidas a la nanotecnología, robótica, biomedicina, etc., etc y muchas más.

Pero más allá de nuevas posiciones, enfrentamos “pequeños” nuevos hechos para cada organización en particular.

En efecto, ¿qué significa para una organización, no habituada a ello, la primera madre que retorna al trabajo y pide cumplir media jornada en lugar tomar de su tiempo de lactancia?¿Que implica para una organización el experto en algún campo de tecnología que no cuenta con educación formal universitaria, pero desborda de conocimientos?¿ O aquel que no ha trabajado en ninguna empresa y su experiencia es adquirida en su hogar? ¿Cómo reaccionamos cuando alguien pide una licencia para hacer, por ejemplo, el cruce de los Andes o por cualquier otra razón considerada personal en otros tiempos? ¿Qué actitud tomamos cuando alguien que necesitamos por un saber especifico, quiere mantener una actividad lucrativa fuera de la empresa y pide trabajar menos días a la semana o al mes?

¿Cómo resolvemos estos temas en la realidad de cada día? ¿Dónde encontramos la respuesta adecuada, cuando las que conocemos no la proporcionan?

Lo expuesto no significa que debemos renunciar a nuestras experiencias o que estas han perdido valor, estas experiencias deberían darnos una mayor cuota de humildad como para saber que no tenemos respuestas para los nuevos problemas y nuevas realidades, que tenemos que pensar en formas novedosas y no asustarnos por hacerlo y menos aún por las conclusiones a las que arribamos. Tenemos que entender que en esa experiencia pueden estar las bases de las nuevas soluciones, de los nuevos modos de encarar los temas y que por su propia naturaleza serán de corto plazo.

En definitiva, se trata de sostener nuestros valores, nuestras ideas y paradigmas, pero reconociendo y valorando positivamente a los que los contradicen, de integrar nuestros paradigmas con las dudas que los cuestionan  propias de los nuevos tiempos,  porque  al final del día , “para llegar a ser lo que no eres, debes recorrer el camino en el que no estás…” (T.S.Elliot).