Por Ana María Weisz, Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina
En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.
La educación formal no siempre
sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión
en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace
que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el
salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más
relevante.
Si además una empresa en franco
crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de
negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de
atracción. Se parecen, pero no son iguales.
Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.
Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.
En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de
los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos
los casos se deberá determinar el problema:
A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y
mujeres tienen el mismo comportamiento
de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la
relación entre la tasa de rotación y el salario?
En Latinoamérica hay soluciones
enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras
de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo
hacen aún las empresas sólo motivadas
por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a
favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión
sea aún baja.
Estas soluciones son eficientes
para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el
"vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según
su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el
empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito.
Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos
como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia
en estos países va a estar creciendo
recién en los próximos años , cuando
se implementen soluicones orientasas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario
con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.
México, que también tiene sistema
de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de
los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de
reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es
que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es
muy alentador.
Argentina sorprende: Sin
incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que
los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una
prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que
persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya
incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del
sistema de capitalización.
Los planes se orientan hacia el
tipo de "Contribución definida", es decir que
queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el
beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo
compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece
su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la
empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El
matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el
empleador aporta otro.
El empleado tiene derecho
permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de
penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los
aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante
la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de
suspensión.
Qué porcentaje de los fondos
contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados?
En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor
de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por
parte del empleado o sus herederos legales es del 100%. En cambio ante la
renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el
momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la
empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta
empresa que va del 0% al 100%.
Cuáles son esos plazos? Hasta
hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50%
creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer
escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde
aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de
desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la
elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero
también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos
proyectos.
El peor de los escenarios :
necesidad de retener en un ambiente de alta rotación m+as la necesidad de
atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un
plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No
va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de ve s ting serán
entonces acordes a la valoración de este perfil.
Vemos crecer en Argentina y el
resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de
rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación
permanente sino también los costos de
impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa:
salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios
tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación
y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar
motivado. Esta es una constante en toda la región.
Estamos diseñando un modelo que
permita a las empresas calcular el costo de la rotación. En la medida que se tengan los datos para
completar la información, se podrá medir el costo de su rotación, el beneficio
que signfiica cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la
tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este
paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a
la retención.
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