REDESCUBRIENDO LAS RAICES CULTURALES

Por Susan C. Schneider

Professor Human Resource Management. HEC University of Geneva
Professor Organizational behavior - Insead, Paris
APC in Organization Analysis, New York University Graduate Business School.
Ph.D. Clinical Psychology. Adelphi University. New York.
BA Psychology. University of Michigan. Phi Beta Kappa.

Desde mis tiempos en la universidad, he estado estudiando cómo la gente trata de encontrar el sentido del mundo, tanto del proceso, como del contenido.

Estaba profundamente interesada en las teorías de la percepción y la cognición: ¿Cómo la gente observaba e interpretaba los acontecimientos? También me habían atraído a las teorías psicodinámicas que describen cómo las personas se ven a sí mismas, a los demás y al mundo.

Estaba fascinada también por lo que sucede cuando se pierde el sentido, cuando colapsa el sistema de creencias. Este interés me levó a los estudios de doctorado en psicología clínica, a trabajar sobre las ideas delirantes en los esquizofrénicos. Después de haber trabajado durante varios años con pacientes psiquiátricos crónicos en South Bronx y de haber sido directora de una clínica psiquiátrica ambulatoria y hospital de día, me di cuenta de que el sistema estaba más loco que los pacientes.
Me decidí entonces a realizar estudios de postdoctorado en análisis de la organización. Entonces la pregunta escaló los niveles superiores de análisis: ¿Cómo las organizaciones interpretan el sentido y la falta de sentido?

Al salir del hospital y concluir estudios sobre management a principios de 1980, descubrí que aquello en lo que yo estaba interesada es lo que se llama "la cultura" (parafraseando Bourgeois Gentilhomme de Moliere entendí que todos esos años me había estado hablando metafóricamente sin saberlo,).

La definición de Ed Schein de cultura de la organización, adoptada por los antropólogos Kluckholn y Strodbeck, “sistemas compartidos de percibir, pensar, sentir y evaluar, derivada de los supuestos básicos sobre la relación con el medio ambiente y con la gente”, tenía sentido inherente a mí. Me di cuenta de que, después de todo, yo no estaba muy lejos de "casa".
De hecho, la cuestión de cómo interpretan las organizaciones entorno - proceso (la percepción y pensamiento) y contenido (supuestos básicos) - se ha mantenido el centro de mi trabajo en múltiples niveles de análisis: la organización misma y entre organizaciones, nacionales e internacionales.

Ahora, habiendo escrito un libro, con JL Barsoux, “Managing Across Cultures”, tengo varias preguntas. ¿Por qué es tan difícil manejar las diferencias culturales, cualesquiera sea el nivel de análisis?

Las diferencias culturales per se (y su impacto en las prácticas de gestión) son menos importantes que la interacción cultural, que es más dinámica. Me encuentro por tanto volviendo a mi "raíces". ¿Qué podemos aprender desde una perspectiva cognitiva / psicodinámica que nos ayude a comprender mejor la dinámica subyacente de las interacciones culturales: ya como administradores, como equipos multiculturales, y como organizaciones globales?

Creo que hay muchas cuestiones que son clave para el desarrollo de esta comprensión: la identidad y los límites; y la dependencia, la autonomía y el control. La resolución de estas cuestiones determina la posibilidad de reciprocidad y de ser verdaderamente capaces de beneficiarse de las diferencias culturales.

¿Por qué es tan difícil vivir con "otros"?

En la obra, Huis Clos, de J.P. Sartre, los personajes condenados a pasar la eternidad juntos, descubren que el infierno es el otro. Tal vez sea sólo porque que las relaciones con los demás no son evidentes por si mismas. Tal vez sea aún más con las personas que no son "como nosotros". Muy a menudo cuando se plantea la cuestión de las diferencias culturales con un grupo de directivos, la respuesta es "todos somos personas, banqueros, ingenieros." El primer impulso es negar las diferencias. O negar que se trate de un problema. Los programas de diversidad exportados desde los EE.UU. irritan a los directivos europeos. La diversidad no es un problema en Europa (¿porque hay tantas mujeres y minorías en puestos de gestión?) De alguna manera diferente significa algo malo.

Es mejor no diferenciar (por ejemplo, el modelo camaleón de ajuste de los expatriados). Sin embargo, al negar las diferencias se pierde la oportunidad de enriquecerse al experimentar el potencial de las diferencias.

Después de todo, los ingenieros franceses son como los ingenieros alemanes, la cocina alemana es como la cocina francesa. Ser capaz de diferenciar es un requisito necesario para poder integrar. Este proceso es claramente evidente en el proceso de formación de la identidad.

Identidad

Según Mahler y otros (1977), la identidad se forma a través de varias etapas: el autismo (sólo yo); la simbiosis (usted y yo somos uno), y la separación / individualización (usted no es yo y usted no me puede hacer- cf. los "terribles dos años" y la adolescencia). (Esto me recuerda a los canadienses que cuando se les pide que describan a sí mismos como un producto de su cultura responden de inmediato diciendo: "¡no somos americanos!").

Como en la mayoría de las teorías del desarrollo psicológico, para poder lograr relaciones saludables (reciprocas), estas etapas deben ser vividas y resueltas. Debemos diferenciar (separar) antes de que podamos integrar (ir juntos). Sin un sentido de quién soy, no puedo interactuar eficazmente con los "otros".

De lo contrario, la interacción con otras personas es vivido como una amenaza potencial: convertirse en el otro, de perderse uno mismo, de ser envuelto o absorbido por el otro. En las familias, esta situación se conoce como "yo masa indiferenciada " (Minuchin), la tarea principal de la terapia es ayudar a los miembros tomar una posición "Yo" (individual), para poder luego diferenciarse.

Para ayudar a familiares que están demasiado enredados a individualizarse, en ocasiones se requiere la intervención paradójica (Haley) de juntarlos. Tal vez esto explica por qué pese a la negación de las diferencias por parte de los administradores, cuando sostienen todos somos iguales, bajo la presión de tener que trabajar juntos para lograr la ejecución de tareas en equipos multiculturales, las diferencias se acentúan o resurgen. Empujando a la integración, se fomenta la diferenciación.

Una visión diferente de la identidad es proporcionada por Melanie Klein (escuela del objeto de las relaciones). Ella sostiene que los niños desarrollan su identidad a través de experiencias de gratificación o frustración (amamantamiento bueno / malo). Otras experiencias como nutrientes o frustrantes (amamantamiento bueno / malo) se asocian con la experiencia de sí mismo como "bueno / malo conmigo".
Para manejar las ansiedades relacionadas con estas experiencias, la defensa primitiva de "separarse" (yo y los otros somos todo bueno o todo malo). "Yo malo " se proyecta en los demás (proyección - las teorías de los estereotipos).
Una identidad madura implica ser capaz de integrar mis partes buenas y malas y aceptar a los demás como buenos y malos. Esta dinámica se puede observar en los conflictos intergrupales donde endogrupo / exogrupo se define de tal manera que “nosotros somos los buenos / ellos son los malos” a fin de preservar o acrecentar la autoestima, asegurar los recursos (crianza), y para alcanzar los objetivos del grupo (teoría de la Identidad Social).

Como en el caso de Narciso y el estanque, el narcisismo implica ser atraídos a la propia imagen (justo como nosotros). Rosabeth Kantor (1977) argumenta que la mayoría de las organizaciones son culpables de la reproducción “homosocial” en la contratación y la promoción de aquellos que son "como nosotros".
Las personas con trastornos del carácter narcisista, son incapaces de regular su autoestima, pendulando entre la grandiosidad (omnipotencia) y un menoscabo de uno mismo (impotencia), y acompañado por los respectivos estados emocionales maníacos y depresivos (síndrome del Mago de Oz) (Kernberg). La identificación narcisista implica réplica o reflejo: me rodeo de los que serán reflejo de mi gloria (el modelo “colonial” de expatriación) o disfruto de la gloria reflejada de otros. La gente narcisista trata a los demás como objetos que satisfacen necesidades, maravillosos, mientras sean capaces de nutrirnos (buen amamantamiento) hasta que caen de este estado de gracia y se devalúan. Ellos carecen de empatía o la capacidad de entender o sentir las necesidades de otras personas (así como los ciudadanos del país anfitrión experimentan que son utilizados por la cultura dominante).

Así, la capacidad de manejar las diferencias culturales puede estar relacionada con los procesos de desarrollo de la formación de la identidad. Si la identidad no se ha establecido cómodamente entonces podemos observar defensas primitivas como la división y los trastornos de carácter narcisista a nivel individual y de chivos expiatorios y el conflicto endogrupo / exogrupo en el grupo, entre grupos y los distintos niveles organizacionales.

Temas de dependencia y control

Según la versión freudiana de las etapas de desarrollo psicosexual, desarrollada posteriormente por Erikson; la capacidad de lograr la reciprocidad en las relaciones está determinada por la resolución de los primeros desafíos del desarrollo. El primer reto del desarrollo es asegurar que las necesidades propias de un estado de dependencia –crianza- son atendidos -. Esto se conoce a menudo como la fase oral, (succionar y escupir) y corresponde a las ideas de buen y mal amamantamiento en términos de satisfacción / frustración.
El siguiente desafío es el de control, sobre sí mismo y otros, (aferrarse y soltar), seguido por el de dominio o poder sobre el medio ambiente y las tareas (toma de la iniciativa). La necesidad de asegurar los recursos (nutrición), para asegurar la autonomía y control y para demostrar el dominio es fundamental en las interacciones culturales.
Me atrevería a sostener que lo a menudo denomina como "problemas culturales" (sobre todo entre las operaciones de la oficina central y las operaciones locales) es como uno de ser capaz de obtener los recursos, preservando la autonomía y control.
El diferencial de tasa de fracaso de los expatriados en diferentes países (por ejemplo, EE.UU. y Japón) también puede ser examinadas en términos de cómo los problemas de dependencia y control son administrados y la naturaleza de la relación posterior de los expatriados y de la oficina central (Schneider y Asakawa, 1996).

Esta dinámica se manifiesta también en distintas etapas de desarrollo de grupos descrito por Bion (1961) en donde las fantasías subyacentes respecto a la finalidad del grupo pueden socavar el desempeño de las tareas: la dependencia (para ser atendidos); lucha / creatividad (para encontrar un enemigo), y la vinculación (para vivir felices para siempre...). Diferentes miembros del grupo están dotados de poderes especiales para promulgar estas fantasías. Esta dinámica puede ser incluso más importante o poderosa en equipos multiculturales.

Globalización: mitos y delirios

La teoría psicodinámica también puede ayudar a entender algunos de los comportamientos extraños y aterradores que han surgido en el contexto de la globalización.
La globalización se basa en parte en la fantasía o el mito de convertirnos en una única identidad - en ser lo mismo- (la famosa aldea global de Marshall McLuhan en el que todos nos parecen iguales, actúan igual, piensan igual en el año 2000). Pero los esfuerzos de la globalización han generado ansiedad, miedo y odio - el miedo de la pérdida de puestos de trabajo, la ansiedad que rodea la pérdida de identidad y el odio de los extranjeros. Esto ha proporcionado un terreno fértil para el surgimiento del nacionalismo y el fortalecimiento del poder de los grupos de derecha en muchos países.

Me recuerda una historia contada en la prensa acerca de un estadounidense de 22 años, hijo de padres chinos, que fue muerto a golpes por un grupo de obreros de la industria del automóvil en la década de 1970 en Detroit. La paliza estuvo enmarcada por el sentimiento: "Por culpa de uds, malditos japoneses es que estamos sin trabajo". El jurado absolvió a los trabajadores sosteniendo que estos no eran la clase de personas que van por la vida matando a gente.
En octubre de 1997, ABB llegó a los titulares en el IHT (International Herald Tribune – Edición global de New York Times) anunciando el despido de 10.000 trabajadores en Europa y EE.UU. y los planes para trasladar sus operaciones a Asia. Luego ocurrió el colapso de los mercados asiáticos. ¿Qué más se necesita para lograr histeria colectiva y psicosis colectiva?

Estas son algunas reflexiones sobre la dinámica de la interacción cultural que espero haber desarrollado.