JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

miércoles, 3 de marzo de 2010

LA GUERRA POR EL TALENTO: ¿ES POR EL CAPITAL HUMANO O POR EL COSTE?




Por Guillermo Ceballos Serra

En 1997 la consultora McKinsey acuñó la célebre frase de “la guerra por el talento” en un estudio donde se encuestaron mas de 6000 gerentes senior en 77 compañías medianas y grandes de los Estados Unidos (1). Actualizaciones posteriores de dicho estudio (2000) demostraron que a pesar de las dificultades de las economías, la atracción y retención era aún más difícil.

En la misma época Annie Brooking, fundadora y directora de la consultora The Technology Broker (UK), líder en servicios alta tecnología, escribe una obra “El Capital Intelectual” (1997), donde plantea con total claridad (no olvidamos a quienes la precedieron en esta temática), la importancia de los activos intangibles y desarrolla (aquí su principal aportación) un modelo de medición de los mismos. Según Brooking el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa.

Desde entonces, todas las compañías, grandes o pequeñas, todos los consultores, docentes, ejecutivos y administradores no cesan de destacar la importancia del tema y en particular la relevancia del capital humano dentro de los integrantes del capital intelectual.

Mediante el aporte de James Tobin (1918 - 2002), Premio Nobel de Economía en 1981, se obtuvo un enfoque para medir el capital intelectual, consistente en emplear la "Q de Tobin", (Q por “Quotient” - “Cociente”) que mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, tienen valores de "Q" superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas. Este indicador bursátil relaciona el precio de mercado de la acción con su valor patrimonial. Indica si la acción está subvaluada (Q<1) o sobrevaluada (Q>1) con respecto a su valor en libros.

Un indicador real del valor del capital humano, pudo apreciarse cuando un colaborador de un blog de noticias de propiedad de CNN, iReport, erróneamente informó de que Steve Jobs había sufrido un ataque al corazón, información que generó que las acciones de Apple bajaran un 11 % en 10 minutos. Evidentemente, el capital humano tiene incidencia directa en los resultados corporativos. Otro ejemplo, si introducimos la búsqueda de la expresión “Steve Jobs cáncer”, Google arroja 2.760.000 resultados, definitivamente, una persona talentosa influye en los resultados económicos.

A pesar de que la importancia del capital humano está en el discurso y la prédica de todos los actores de la gestión de personas, la realidad dista de ser de ese modo, como puede verse a lo largo de todos los procesos de administración de recursos humanos.

Si atendemos al proceso de selección y reclutamiento, éste se inicia con una descripción del perfil requerido. Al mencionar la definición de perfil hablamos de la línea que dibuja el contorno de una persona y que solo se deja ver una de las dos mitades laterales del cuerpo. En definitiva y aprovechando la metáfora, seleccionamos personas imaginando la parte que no vemos, contratamos a los jóvenes por lo que imaginamos que son capaces de hacer y a los mayores por lo sabemos que han hecho, pero sin la certeza de que serán capaces de repetirlo.
Si hubiera real conciencia del tema, esta debiera ser la tarea más importante. Determinar las competencias o conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una posición. La experiencia muestra, que las áreas solicitantes requieren meras generalidades, que apenas alcanzan para cubrir las necesidades presentes; nunca imaginan lo que será de la persona en un par de años. Sencillamente asumen que el eventual candidato se jubilará en su posición de ingreso. Siempre he sostenido (ver “Las llaves del reino”, mayo 2009 en este blog) que la selección es una de las funciones mas importantes que la organización confía a la función de recursos humanos y no siempre somos consientes de ello.

En materia de capacitación, parte esencial para mantener la empleabilidad de nuestros “activos” humanos, a menudo encontramos que las áreas apenas profundizan a la hora de ser requeridos a la hora relevar las reales necesidades de capacitación; solicitando obviedades o desnaturalizando el proceso para utilizarlo como sucedáneo remunerativo. Se decide premiar a alguien con alguna actividad de formación en sustitución de acciones que debieran lograse por otra vía.
Podríamos preguntarnos, al concluir con la elaboración de nuestros planes de capacitación, si estos están alineados a los objetivos del plan de negocio o son una mera elucubración de un gerente de capacitación sentado en su escritorio o un conjunto de requerimientos vertidos para cumplir un trámite periódico.

En el campo de las remuneraciones, sabemos que estas no son el factor esencial de motivación, pero sabemos también que es importante. Sin duda, la compensación tiene que ser capaz de atraer y seducir, pero también debiera ser un indicador perceptible para los empleados que están realizando contribuciones valiosas para la organización, no por los montos abonados, sino porque patentiza que contribuciones son reconocidas por la organización.

Muchas corporaciones son cautivas de sistemas rígidos de remuneraciones, con múltiples tablas y niveles, cuando en la vida corriente, los puestos existentes no están tan diferenciados. Con estas estructuras salariales, limitamos la vocación emprendedora de los empleados invitándolos a hacer apenas lo que se les pide, sin estimular a que desplieguen su potencialidad creadora.
Ahora bien, a pesar de las declaraciones públicas, las organizaciones sub-utilizan su capital intelectual porque sostienen estructuras, procesos y culturas como los descriptos, propios de la economía clásica; mensuran y analizan bajo el prisma de la contabilidad de Fray Luca Pacioli, considerando al capital intelectual como coste que hay que reducir de manera constante.

El despilfarro de talento, la dilapidación de la productividad o de recursos, no podemos medirlo exclusivamente en términos de un insuficiente desempeño individual. Las personas capaces se desempeñan conforme los incentivos que encuentran para hacerlo y en los ámbitos en que desarrollan su accionar.
Los verdaderos costes, los importantes, los sensibles, están en las estructuras, practicas y culturas obsoletas que asfixian el talento creador y que muchas veces no acertamos a remover.


(1)The war for talent. Ed Michaels, Helen Handfield - Jones, Beth Axelrod - Harvard Business School Press.

2 comentarios:

Anónimo dijo...

Guille cada vez me gusa más tu blog. El contenido es cada vez mejor. Te va a costar seguir superándote. Te felicito.

Abrazo,

Alvaro Repetto

GCS dijo...

Alvaro, muchas gracias, el contenido lo ponen los invitados.
Un abrazo

Guillermo