IN MEMORIAN - DR. HUGO CARCAVALLO

Por Guillermo Ceballos Serra

El 17 de marzo de 2010 se produjo el fallecimiento del Dr. Hugo Raimundo Carcavallo.

Se graduó de Abogado en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires en el año 1948, se especializó en Derecho del Trabajo, en la docencia y en la práctica cotidiana.
Fue Profesor Emérito de la Universidad Catolica Argentina; tuvo participación en los posgrados de UADE e IDEA. Consultor de la Union Industrial Argentina.

Conjuez de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
Miembro la Comisión Redactora de la Ley 18.345 de Organización y Procedimiento de los Tribunales del Trabajo de la Ciudad de Buenos Aires.

Fue director de la Revista Derecho del Trabajo y Seguridad Social.
Es imposible citar su obra por la magnitud de la misma.

En lo personal, tuve el honor como tantos estudiantes, de ser su alumno en 1976, en la Facultad de Derecho de la UCA y posteriormente en varios ciclos de actualización profesional.

Esencialmente fue un Caballero y un Maestro.

En el año del Bicentenario de la Revolución de Mayo, se me ocurrió recordarlo citando una exposición suya en la Universidad de Buenos Aires, del año 2005 en un ciclo referido a la necesidad de un Nuevo Pacto Social, articulo que publico a continuación.

DIALOGO SOCIAL - Presente y Futuro de la Negociación Colectiva en Argentina

Por el Dr Hugo R. Carcavallo

Disertacion brindada el 29 de marzo del 2005, en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, en el marco de la actividad Nuevo Contrato Social, Proyecto "Mariano Moreno".

"Como el Dr. Recalde se negó terminantemente a hablar primero, a la postre debo ser yo quien cumpla el papel de abrir el diálogo que desde esta mesa acometeremos hoy.

Quiero aclarar de entrada que, sin perjuicio de haber actuado y de actuar en la cátedra y en la profesión, también he cumplido el rol de parte social, por haber intervenido en las lides colectivas, participando activamente en la negociación de convenios colectivos, tarea en la que cesé hace tiempo, por lo que puedo invocar el habitualmente utilizado MC, o sea, mandato cumplido. Esa situación, en cierta forma cómoda, pone alguna distancia y me permite hablar con una perspectiva quizá mayor de uno de los problemas que aquejan a la República Argentina y que motiva tan calificada reunión, en la que honro de participar.

Retomo el hilo de la apertura que hiciera el señor Decano Alterini, valorizando la importancia del pacto social que, lamentablemente, se halla aquí por lo menos herido, y nos incumbe a nosotros encontrar soluciones a ese hecho grave, mirando, para aprender, las experimentaciones practicadas en otras partes. A comienzos del siglo XXI, ya no es posible inventar la pólvora.

Con tal enfoque, haré un rapidísimo racconto, que pueda servir de introducción al debate, recordando lo sucedido en Europa, centrándome en tres países en los cuales el pacto social y el diálogo social se ensayaron y se aplica con notable éxito, no obstante las diferencias históricas, sociales, políticas y económicas que los caracterizan. Aludiré a España, a Italia y a Francia, que a través de pactos y acuerdos sociales superaron excepcionales coyunturas propias y el cimbronazo que para la economía mundial significó la crisis del petróleo de l973.

De los tres, el caso más patente y más aprovechable para nosotros es por muchas razones el de España, debido a que durante, el período considerado, en los otros países no hubo cambios abruptos de regímenes políticos, sino que ante la crisis las partes sociales y los poderes públicos se sentaron a negociar y suscribieron pactos que permitieron salvar la subitaneidad del tránsito.

En España el problema fue mucho más agudo porque a la crisis se acopló un completo cambio de régimen político, pues de un régimen corporativo se pasó directamente a un régimen de libertad absoluta en materia política y sindical, con el consiguiente respeto y tutela de derechos individuales y colectivos, que cuentan incluso con garantías especiales en la Constitución.

El fenómeno español se desarrolló desde fines de la década de los 70 y con instrumentos como el célebre Pacto de la Moncloa se convinieron y establecieron nuevas formas de convivencia, se curaron heridas, permitiendo avanzar al país y consolidar la posición que hoy ocupa. La práctica dialoguista no se abandonó y una de las últimas muestras, en verdad brillante, la dan los acuerdos interconfederales para la estabilidad en el empleo y sobre la negociación colectiva, celebrados en abril de 1997 entre la UGT, Comisiones Obreras, Cepyme y la CEOE, que el Gobierno atendió y tradujo en innovaciones legales. Por ejemplo, en derecho colectivo, debido a que España negociaba y negocia quien quiere, se procuró contribuir a racionalizar la negociación y en derecho individual se tendió al fomento de la contratación por tiempo indeterminado.

En Italia, en cambio, los pactos no se vincularon con alteraciones del régimen político o sindical y lo mismo cabe decir de Francia, donde por ejemplo, en 1981 se firmó un acuerdo para instrumentar la puesta en marcha del programa del nuevo Presidente, Mitterand.

En nuestro país, prácticamente en todos los gobiernos hubo propuestas o ensayos para hacer algo parecido, con resultados que están a la vista. Personalmente y entre otros, me tocó actuar en un simil acuerdo social más o menos orgánico, como fue el que se celebró en 1994, en el que participamos con la Dra. Rial y algunos más de los presentes. Se buscó por ese medio obtener consensos para reformas legislativas trascendentes, pero sus frutos no fueron iguales a los obtenidos en Europa.

En los intentos locales quizá se pretendió consolidar posiciones políticas o programas determinados, y muy posiblemente faltó conciencia de la impostergable y urgente necesidad de una auténtica unidad que restableciese el pacto social, en el más amplio sentido del término, que como lo dijo el señor Decano está herido y es imprescindible para mantener una convivencia organizada. Estamos encerrados en debates sobre proyectos de reformas, que con frecuencia no pasan de emparches, que no llegan al nudo de la gran cuestión que está sobre el tapete y que debiera generar el deseo de una: delinear un modelo de país y propender a una auténtica reconstrucción de valores morales y materiales, imitando experiencias y métodos como los evocados.

Los problemas son arduos y complejos. Ciñéndome concretamente a nuestra especialidad, creo que el futuro del derecho del trabajo está en la negociación colectiva, valioso instrumento que padece un anquilosamiento, para no decir paralización. Desde esta idea, creo consecuentemente que del sistema reglamentarista que en los orígenes copiáramos de Europa continental, debemos pasar a un derecho respaldado en un sistema activo y moderno de negociación colectiva, la cual, por su propia naturaleza, gira alrededor de dos nociones: el conflicto y el acuerdo para alcanzar soluciones razonables y acordes con el bien común.

El tema no es fácil. Usando las figuras de Deveali, así como diosa Jano tenía dos caras, el derecho colectivo tiene tres caras, que son en definitiva tres facetas de un solo y mismo problema, por la íntima interconexión que existe entre el régimen de asociaciones sindicales, el de conflictos y el de convenio colectivos.

Estoy convencido que debemos examinar serenamente estas tres facetas en su estado actual para llegar a una reforma legislativa de las dos ramas de nuestro derecho de trabajo en su conjunto.

La solución no provendrá, insisto, de parches y de enmiendas parciales de la LCT, que desde 1974 ha estado en un lecho de Procusto, sometida a reformas, contrarreformas y modificaciones parciales, que no han solucionado la gran problemática, añadiendo inseguridades a las que son propias del mundo en que vivimos, donde nadie está seguro a donde nos dirigimos, en medio de este torbellino que ha provocado la revolución tecnológica.

En este tránsito en que nos hallamos, el diálogo, el consenso, la comprensión, la concesiones recíprocas tienen un cauce apropiado en los pactos sociales, pero si ellos no se abordan con la conciencia que llevó a España y a otros países a contribuir a la reconstrucción de una sociedad fuertemente sacudida, no habrá ley ni varita mágica de los que provengan remedios milagrosos.

En el derecho del trabajo el legislador inspirado debe dejar paso a las soluciones que articulen y acuerden las partes sociales, para adaptarse a las nuevas realidades".

Colin Powell speaks about Leadership

Colin Powell, ex Secretario de Estado de los Estados Unidos, presenta conceptos sobre liderazgo ante 4,500 personas en Sanford Field House, Colgate University, NY.

LA GUERRA POR EL TALENTO: ¿ES POR EL CAPITAL HUMANO O POR EL COSTE?

Por Guillermo Ceballos Serra

En 1997 la consultora McKinsey acuñó la célebre frase de “la guerra por el talento” en un estudio donde se encuestaron mas de 6000 gerentes senior en 77 compañías medianas y grandes de los Estados Unidos (1). Actualizaciones posteriores de dicho estudio (2000) demostraron que a pesar de las dificultades de las economías, la atracción y retención era aún más difícil.

En la misma época Annie Brooking, fundadora y directora de la consultora The Technology Broker (UK), líder en servicios alta tecnología, escribe una obra “El Capital Intelectual” (1997), donde plantea con total claridad (no olvidamos a quienes la precedieron en esta temática), la importancia de los activos intangibles y desarrolla (aquí su principal aportación) un modelo de medición de los mismos. Según Brooking el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa.

Desde entonces, todas las compañías, grandes o pequeñas, todos los consultores, docentes, ejecutivos y administradores no cesan de destacar la importancia del tema y en particular la relevancia del capital humano dentro de los integrantes del capital intelectual.

Mediante el aporte de James Tobin (1918 - 2002), Premio Nobel de Economía en 1981, se obtuvo un enfoque para medir el capital intelectual, consistente en emplear la "Q de Tobin", (Q por “Quotient” - “Cociente”) que mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, tienen valores de "Q" superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas. Este indicador bursátil relaciona el precio de mercado de la acción con su valor patrimonial. Indica si la acción está subvaluada (Q<1) o sobrevaluada (Q>1) con respecto a su valor en libros.

Un indicador real del valor del capital humano, pudo apreciarse cuando un colaborador de un blog de noticias de propiedad de CNN, iReport, erróneamente informó de que Steve Jobs había sufrido un ataque al corazón, información que generó que las acciones de Apple bajaran un 11 % en 10 minutos. Evidentemente, el capital humano tiene incidencia directa en los resultados corporativos. Otro ejemplo, si introducimos la búsqueda de la expresión “Steve Jobs cáncer”, Google arroja 2.760.000 resultados, definitivamente, una persona talentosa influye en los resultados económicos.

A pesar de que la importancia del capital humano está en el discurso y la prédica de todos los actores de la gestión de personas, la realidad dista de ser de ese modo, como puede verse a lo largo de todos los procesos de administración de recursos humanos.

Si atendemos al proceso de selección y reclutamiento, éste se inicia con una descripción del perfil requerido. Al mencionar la definición de perfil hablamos de la línea que dibuja el contorno de una persona y que solo se deja ver una de las dos mitades laterales del cuerpo. En definitiva y aprovechando la metáfora, seleccionamos personas imaginando la parte que no vemos, contratamos a los jóvenes por lo que imaginamos que son capaces de hacer y a los mayores por lo sabemos que han hecho, pero sin la certeza de que serán capaces de repetirlo.
Si hubiera real conciencia del tema, esta debiera ser la tarea más importante. Determinar las competencias o conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una posición. La experiencia muestra, que las áreas solicitantes requieren meras generalidades, que apenas alcanzan para cubrir las necesidades presentes; nunca imaginan lo que será de la persona en un par de años. Sencillamente asumen que el eventual candidato se jubilará en su posición de ingreso. Siempre he sostenido (ver “Las llaves del reino”, mayo 2009 en este blog) que la selección es una de las funciones mas importantes que la organización confía a la función de recursos humanos y no siempre somos consientes de ello.

En materia de capacitación, parte esencial para mantener la empleabilidad de nuestros “activos” humanos, a menudo encontramos que las áreas apenas profundizan a la hora de ser requeridos a la hora relevar las reales necesidades de capacitación; solicitando obviedades o desnaturalizando el proceso para utilizarlo como sucedáneo remunerativo. Se decide premiar a alguien con alguna actividad de formación en sustitución de acciones que debieran lograse por otra vía.
Podríamos preguntarnos, al concluir con la elaboración de nuestros planes de capacitación, si estos están alineados a los objetivos del plan de negocio o son una mera elucubración de un gerente de capacitación sentado en su escritorio o un conjunto de requerimientos vertidos para cumplir un trámite periódico.

En el campo de las remuneraciones, sabemos que estas no son el factor esencial de motivación, pero sabemos también que es importante. Sin duda, la compensación tiene que ser capaz de atraer y seducir, pero también debiera ser un indicador perceptible para los empleados que están realizando contribuciones valiosas para la organización, no por los montos abonados, sino porque patentiza que contribuciones son reconocidas por la organización.

Muchas corporaciones son cautivas de sistemas rígidos de remuneraciones, con múltiples tablas y niveles, cuando en la vida corriente, los puestos existentes no están tan diferenciados. Con estas estructuras salariales, limitamos la vocación emprendedora de los empleados invitándolos a hacer apenas lo que se les pide, sin estimular a que desplieguen su potencialidad creadora.
Ahora bien, a pesar de las declaraciones públicas, las organizaciones sub-utilizan su capital intelectual porque sostienen estructuras, procesos y culturas como los descriptos, propios de la economía clásica; mensuran y analizan bajo el prisma de la contabilidad de Fray Luca Pacioli, considerando al capital intelectual como coste que hay que reducir de manera constante.

El despilfarro de talento, la dilapidación de la productividad o de recursos, no podemos medirlo exclusivamente en términos de un insuficiente desempeño individual. Las personas capaces se desempeñan conforme los incentivos que encuentran para hacerlo y en los ámbitos en que desarrollan su accionar.
Los verdaderos costes, los importantes, los sensibles, están en las estructuras, practicas y culturas obsoletas que asfixian el talento creador y que muchas veces no acertamos a remover.


(1)The war for talent. Ed Michaels, Helen Handfield - Jones, Beth Axelrod - Harvard Business School Press.

POLITICA Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Por Armando Caro Figueroa
Ex Ministro de Trabajo de la República Argentina

En la Argentina, a diferencia de lo que generalmente sucede en el mundo desarrollado, la gestión de los Recursos Humanos se encuentra condicionada en extremo por el devenir político local .
Se trata, por lo demás, de una dinámica preñada de incertidumbres y poco apegada a las reglas básicas de cualquier Estado democrático de derecho, lo cual añade dificultades a aquella gestión profesional.
De tal suerte que los directores de RRHH que actúan en el contexto fuertemente intervencionista que caracteriza a nuestro país, se ven forzados a prestar una atención especial a los giros de los gobiernos de turno, a sus vínculos con los líderes sindicales, a los conflictos internos que son propios del modelo de sindicato único, e incluso a movimientos reivindicativos o de agitación que, siendo exteriores a la empresa, pretenden incidir en su ámbito.
Con el añadido de que esos profesionales, aunque terminan desarrollando experiencias provechosas, no están siempre suficiente y oportunamente formados e informados para actuar en áreas que poco tienen que ver con los asuntos que la teoría define como de su directa incumbencia.

La gestión de los Recursos Humanos se desenvuelve, entonces, en un marco volátil de relaciones laborales. Un marco cuyos ejes han sido diseñados para acompañar un modelo de economía autárquica que ajusta el costo de la mano de obra preferentemente a través de intervenciones devaluatorias de la moneda.
Pero, a mi modo de ver, hay otro factor que limita el desempeño de los directores de RRHH. Me refiero al escaso eco que estos profesionales parecen encontrar en la alta dirección, comprometida en el mantenimiento de un modelo, en lo que aquí interesa, signado por la inflación, las devaluaciones competitivas, el sindicato único y la intervención del Estado en las relaciones laborales.
Desde este punto de vista, para los directores de RRHH que actúan en nuestro país, el modelo funciona como un dato inmodificable y sobre el que no pueden influir dado que su configuración es responsabilidad, si acaso, de aquella alta dirección, cuando no de las cámaras empresarias.

Pienso, no obstante, que esos profesionales de la gestión (dentro de los que hay muchos con cualificación excelente) debieran redoblar esfuerzos por mostrar a los otros centros de decisión de las compañías y del sistema empresarial, las restricciones que para la productividad y la eficacia social emanan de un marco político y legislativo anacrónico.

Los previsibles avances que continuarán registrándose en nuestro país hacia la libertad sindical (para reconciliar las leyes la nueva con realidad del movimiento obrero y con el texto de la Constitución), conforman un enorme desafío para los responsables políticos y también para los expertos en Recursos Humanos.
Un desafío que consiste tanto en fijar las nuevas reglas para que el pluralismo sindical funcione sin sobresaltos, como en imaginar las prácticas que permitirán a las empresas negociar con quienes acrediten ser los auténticos representantes de los trabajadores.

Salta, 20 de febrero de 2010.

REDESCUBRIENDO LAS RAICES CULTURALES

Por Susan C. Schneider

Professor Human Resource Management. HEC University of Geneva
Professor Organizational behavior - Insead, Paris
APC in Organization Analysis, New York University Graduate Business School.
Ph.D. Clinical Psychology. Adelphi University. New York.
BA Psychology. University of Michigan. Phi Beta Kappa.

Desde mis tiempos en la universidad, he estado estudiando cómo la gente trata de encontrar el sentido del mundo, tanto del proceso, como del contenido.

Estaba profundamente interesada en las teorías de la percepción y la cognición: ¿Cómo la gente observaba e interpretaba los acontecimientos? También me habían atraído a las teorías psicodinámicas que describen cómo las personas se ven a sí mismas, a los demás y al mundo.

Estaba fascinada también por lo que sucede cuando se pierde el sentido, cuando colapsa el sistema de creencias. Este interés me levó a los estudios de doctorado en psicología clínica, a trabajar sobre las ideas delirantes en los esquizofrénicos. Después de haber trabajado durante varios años con pacientes psiquiátricos crónicos en South Bronx y de haber sido directora de una clínica psiquiátrica ambulatoria y hospital de día, me di cuenta de que el sistema estaba más loco que los pacientes.
Me decidí entonces a realizar estudios de postdoctorado en análisis de la organización. Entonces la pregunta escaló los niveles superiores de análisis: ¿Cómo las organizaciones interpretan el sentido y la falta de sentido?

Al salir del hospital y concluir estudios sobre management a principios de 1980, descubrí que aquello en lo que yo estaba interesada es lo que se llama "la cultura" (parafraseando Bourgeois Gentilhomme de Moliere entendí que todos esos años me había estado hablando metafóricamente sin saberlo,).

La definición de Ed Schein de cultura de la organización, adoptada por los antropólogos Kluckholn y Strodbeck, “sistemas compartidos de percibir, pensar, sentir y evaluar, derivada de los supuestos básicos sobre la relación con el medio ambiente y con la gente”, tenía sentido inherente a mí. Me di cuenta de que, después de todo, yo no estaba muy lejos de "casa".
De hecho, la cuestión de cómo interpretan las organizaciones entorno - proceso (la percepción y pensamiento) y contenido (supuestos básicos) - se ha mantenido el centro de mi trabajo en múltiples niveles de análisis: la organización misma y entre organizaciones, nacionales e internacionales.

Ahora, habiendo escrito un libro, con JL Barsoux, “Managing Across Cultures”, tengo varias preguntas. ¿Por qué es tan difícil manejar las diferencias culturales, cualesquiera sea el nivel de análisis?

Las diferencias culturales per se (y su impacto en las prácticas de gestión) son menos importantes que la interacción cultural, que es más dinámica. Me encuentro por tanto volviendo a mi "raíces". ¿Qué podemos aprender desde una perspectiva cognitiva / psicodinámica que nos ayude a comprender mejor la dinámica subyacente de las interacciones culturales: ya como administradores, como equipos multiculturales, y como organizaciones globales?

Creo que hay muchas cuestiones que son clave para el desarrollo de esta comprensión: la identidad y los límites; y la dependencia, la autonomía y el control. La resolución de estas cuestiones determina la posibilidad de reciprocidad y de ser verdaderamente capaces de beneficiarse de las diferencias culturales.

¿Por qué es tan difícil vivir con "otros"?

En la obra, Huis Clos, de J.P. Sartre, los personajes condenados a pasar la eternidad juntos, descubren que el infierno es el otro. Tal vez sea sólo porque que las relaciones con los demás no son evidentes por si mismas. Tal vez sea aún más con las personas que no son "como nosotros". Muy a menudo cuando se plantea la cuestión de las diferencias culturales con un grupo de directivos, la respuesta es "todos somos personas, banqueros, ingenieros." El primer impulso es negar las diferencias. O negar que se trate de un problema. Los programas de diversidad exportados desde los EE.UU. irritan a los directivos europeos. La diversidad no es un problema en Europa (¿porque hay tantas mujeres y minorías en puestos de gestión?) De alguna manera diferente significa algo malo.

Es mejor no diferenciar (por ejemplo, el modelo camaleón de ajuste de los expatriados). Sin embargo, al negar las diferencias se pierde la oportunidad de enriquecerse al experimentar el potencial de las diferencias.

Después de todo, los ingenieros franceses son como los ingenieros alemanes, la cocina alemana es como la cocina francesa. Ser capaz de diferenciar es un requisito necesario para poder integrar. Este proceso es claramente evidente en el proceso de formación de la identidad.

Identidad

Según Mahler y otros (1977), la identidad se forma a través de varias etapas: el autismo (sólo yo); la simbiosis (usted y yo somos uno), y la separación / individualización (usted no es yo y usted no me puede hacer- cf. los "terribles dos años" y la adolescencia). (Esto me recuerda a los canadienses que cuando se les pide que describan a sí mismos como un producto de su cultura responden de inmediato diciendo: "¡no somos americanos!").

Como en la mayoría de las teorías del desarrollo psicológico, para poder lograr relaciones saludables (reciprocas), estas etapas deben ser vividas y resueltas. Debemos diferenciar (separar) antes de que podamos integrar (ir juntos). Sin un sentido de quién soy, no puedo interactuar eficazmente con los "otros".

De lo contrario, la interacción con otras personas es vivido como una amenaza potencial: convertirse en el otro, de perderse uno mismo, de ser envuelto o absorbido por el otro. En las familias, esta situación se conoce como "yo masa indiferenciada " (Minuchin), la tarea principal de la terapia es ayudar a los miembros tomar una posición "Yo" (individual), para poder luego diferenciarse.

Para ayudar a familiares que están demasiado enredados a individualizarse, en ocasiones se requiere la intervención paradójica (Haley) de juntarlos. Tal vez esto explica por qué pese a la negación de las diferencias por parte de los administradores, cuando sostienen todos somos iguales, bajo la presión de tener que trabajar juntos para lograr la ejecución de tareas en equipos multiculturales, las diferencias se acentúan o resurgen. Empujando a la integración, se fomenta la diferenciación.

Una visión diferente de la identidad es proporcionada por Melanie Klein (escuela del objeto de las relaciones). Ella sostiene que los niños desarrollan su identidad a través de experiencias de gratificación o frustración (amamantamiento bueno / malo). Otras experiencias como nutrientes o frustrantes (amamantamiento bueno / malo) se asocian con la experiencia de sí mismo como "bueno / malo conmigo".
Para manejar las ansiedades relacionadas con estas experiencias, la defensa primitiva de "separarse" (yo y los otros somos todo bueno o todo malo). "Yo malo " se proyecta en los demás (proyección - las teorías de los estereotipos).
Una identidad madura implica ser capaz de integrar mis partes buenas y malas y aceptar a los demás como buenos y malos. Esta dinámica se puede observar en los conflictos intergrupales donde endogrupo / exogrupo se define de tal manera que “nosotros somos los buenos / ellos son los malos” a fin de preservar o acrecentar la autoestima, asegurar los recursos (crianza), y para alcanzar los objetivos del grupo (teoría de la Identidad Social).

Como en el caso de Narciso y el estanque, el narcisismo implica ser atraídos a la propia imagen (justo como nosotros). Rosabeth Kantor (1977) argumenta que la mayoría de las organizaciones son culpables de la reproducción “homosocial” en la contratación y la promoción de aquellos que son "como nosotros".
Las personas con trastornos del carácter narcisista, son incapaces de regular su autoestima, pendulando entre la grandiosidad (omnipotencia) y un menoscabo de uno mismo (impotencia), y acompañado por los respectivos estados emocionales maníacos y depresivos (síndrome del Mago de Oz) (Kernberg). La identificación narcisista implica réplica o reflejo: me rodeo de los que serán reflejo de mi gloria (el modelo “colonial” de expatriación) o disfruto de la gloria reflejada de otros. La gente narcisista trata a los demás como objetos que satisfacen necesidades, maravillosos, mientras sean capaces de nutrirnos (buen amamantamiento) hasta que caen de este estado de gracia y se devalúan. Ellos carecen de empatía o la capacidad de entender o sentir las necesidades de otras personas (así como los ciudadanos del país anfitrión experimentan que son utilizados por la cultura dominante).

Así, la capacidad de manejar las diferencias culturales puede estar relacionada con los procesos de desarrollo de la formación de la identidad. Si la identidad no se ha establecido cómodamente entonces podemos observar defensas primitivas como la división y los trastornos de carácter narcisista a nivel individual y de chivos expiatorios y el conflicto endogrupo / exogrupo en el grupo, entre grupos y los distintos niveles organizacionales.

Temas de dependencia y control

Según la versión freudiana de las etapas de desarrollo psicosexual, desarrollada posteriormente por Erikson; la capacidad de lograr la reciprocidad en las relaciones está determinada por la resolución de los primeros desafíos del desarrollo. El primer reto del desarrollo es asegurar que las necesidades propias de un estado de dependencia –crianza- son atendidos -. Esto se conoce a menudo como la fase oral, (succionar y escupir) y corresponde a las ideas de buen y mal amamantamiento en términos de satisfacción / frustración.
El siguiente desafío es el de control, sobre sí mismo y otros, (aferrarse y soltar), seguido por el de dominio o poder sobre el medio ambiente y las tareas (toma de la iniciativa). La necesidad de asegurar los recursos (nutrición), para asegurar la autonomía y control y para demostrar el dominio es fundamental en las interacciones culturales.
Me atrevería a sostener que lo a menudo denomina como "problemas culturales" (sobre todo entre las operaciones de la oficina central y las operaciones locales) es como uno de ser capaz de obtener los recursos, preservando la autonomía y control.
El diferencial de tasa de fracaso de los expatriados en diferentes países (por ejemplo, EE.UU. y Japón) también puede ser examinadas en términos de cómo los problemas de dependencia y control son administrados y la naturaleza de la relación posterior de los expatriados y de la oficina central (Schneider y Asakawa, 1996).

Esta dinámica se manifiesta también en distintas etapas de desarrollo de grupos descrito por Bion (1961) en donde las fantasías subyacentes respecto a la finalidad del grupo pueden socavar el desempeño de las tareas: la dependencia (para ser atendidos); lucha / creatividad (para encontrar un enemigo), y la vinculación (para vivir felices para siempre...). Diferentes miembros del grupo están dotados de poderes especiales para promulgar estas fantasías. Esta dinámica puede ser incluso más importante o poderosa en equipos multiculturales.

Globalización: mitos y delirios

La teoría psicodinámica también puede ayudar a entender algunos de los comportamientos extraños y aterradores que han surgido en el contexto de la globalización.
La globalización se basa en parte en la fantasía o el mito de convertirnos en una única identidad - en ser lo mismo- (la famosa aldea global de Marshall McLuhan en el que todos nos parecen iguales, actúan igual, piensan igual en el año 2000). Pero los esfuerzos de la globalización han generado ansiedad, miedo y odio - el miedo de la pérdida de puestos de trabajo, la ansiedad que rodea la pérdida de identidad y el odio de los extranjeros. Esto ha proporcionado un terreno fértil para el surgimiento del nacionalismo y el fortalecimiento del poder de los grupos de derecha en muchos países.

Me recuerda una historia contada en la prensa acerca de un estadounidense de 22 años, hijo de padres chinos, que fue muerto a golpes por un grupo de obreros de la industria del automóvil en la década de 1970 en Detroit. La paliza estuvo enmarcada por el sentimiento: "Por culpa de uds, malditos japoneses es que estamos sin trabajo". El jurado absolvió a los trabajadores sosteniendo que estos no eran la clase de personas que van por la vida matando a gente.
En octubre de 1997, ABB llegó a los titulares en el IHT (International Herald Tribune – Edición global de New York Times) anunciando el despido de 10.000 trabajadores en Europa y EE.UU. y los planes para trasladar sus operaciones a Asia. Luego ocurrió el colapso de los mercados asiáticos. ¿Qué más se necesita para lograr histeria colectiva y psicosis colectiva?

Estas son algunas reflexiones sobre la dinámica de la interacción cultural que espero haber desarrollado.

(RE) DISCOVERING CULTURE (ROOTS)

By Susan C. Schneider

Professor Human Resource Management. HEC University of Geneva
Professor Organizational behavior. Insead, Paris.
APC in Organization Analysis, New York University Graduate Business School.
Ph.D. Clinical Psychology. Adelphi University. New York.
BA Psychology. University of Michigan. Phi Beta Kappa.


Since university days, I have been studying how people make sense of the world, the process as well as the content. I was strongly interested in theories of perception and cognition: How was it that people noticed and interpreted events? I was also attracted to psychodynamic theories which described how people saw themselves, others and the world. I was fascinated by what happened when sensemaking breaks down. This interest led to doctoral studies in clinical psychology, to a dissertation on delusions in schizophrenics. After having worked for several years with chronic psychiatric patients in the South Bronx and having been director of a psychiatric outpatient clinic and day hospital, I realized that the system was crazier than the patients. I decided to pursue postdoctoral studies in organizational analysis. Now the question jumped levels of analysis: How was it that organizations made sense and nonsense?

Leaving the hospital and arriving in management studies, early 1980’s, I discovered that what I was interested in was called “culture” (All these years I had been speaking prose without knowing it, to paraphrase Moliere’s Bourgeois Gentilhomme). Ed Schein’s definition of organization culture, adopted from anthropologists Kluckholn and Strodtbeck, shared systems of perceiving, thinking, feeling and evaluating, derived from basic assumptions regarding the relationship with the environment and with people, made inherent sense to me. I realized that, after all, I was not very far from “home”. Indeed the question of how organizations make sense of their environment -- process (perceiving and thinking) and content (basic assumptions) – has remained central to my work at multiple levels of analysis: organizational and inter-organizational; national and international.

Now having finished a book, with J.L. Barsoux, Managing Across Cultures, I have several questions. Why is it so difficult to manage cultural differences, at whatever level of analysis?

Cultural differences per se (and their impact on management practice) become less important than cultural interaction, which is more dynamic. I find myself returning to my “roots”. What can we learn from a cognitive/psychodynamic perspective that would help us to better understand the underlying dynamics of cross-cultural interactions: as managers, as multicultural teams, and as “global” organizations?

I believe that there are several issues that are key to developing this understanding: identity and boundaries; and dependency, autonomy and control. The resolution of these issues determines the possibility of mutuality, of truly being able to benefit from cultural differences.


Why is it so difficult to live with “others”?

In the play, Huis Clos, by J.P. Sartre, the personae condemned to spend eternity together discover that hell is the other. Perhaps it is just that relationships with others are not self-evident. Perhaps it is even more so with people who are not “just like us”. Very often when raising the issue of cultural differences with a group of managers, the response is that “we’re all people, bankers, engineers.” The first impulse is to deny differences. Or deny that it is an issue. Diversity programs exported from the U.S. irritate European managers. Diversity is not an issue in Europe (because there are so many women and minorities in management positions?) Somehow different means bad. It is better not to differentiate (e.g. the chameleon model of expatriate adjustment). But by denying differences we miss the opportunity to experience the potential richesse of differences.
After all, French engineers are just like German engineers; German cooking is just like French cuisine. Being able to differentiate is a necessary prerequisite for being able to integrate. This process is clearly evident in how identity is formed.

Identity

According to Mahler et al (1977), identity is formed through various stages: autism (only me); symbiosis (you and me are one); and separation/individuation (you are not me and you can’t make me – cf. the “terrible twos” and adolescence). (This reminds me of Canadians who when asked to describe themselves as a product of their culture immediately respond by saying, “We’re not American!”).
As in most theories of psychological development, to be able to achieve healthy relationships (mutuality) these stages must be lived and resolved. We need to differentiate (separate) before we can integrate (come together). Without a sense of who I am, I cannot effectively interact with “others”.

Otherwise, interacting with others is experienced as a potential threat: of becoming the other, of losing oneself, of being engulfed or swallowed up by the other. In families, this state of affairs is referred to as “undifferentiated ego mass” (Minuchin); the primary task of therapy is to help members take an “I” position, to differentiate themselves.
To help separate family members that are overly enmeshed sometimes requires paradoxical intervention (Haley) of pushing them together. Perhaps this explains why despite denials of managers that we are all the same, under the pressure of having to work together to achieve task performance in multicultural teams differences are accentuated or reemerge. Pushing for integration, encourages differentiation.

Another take on identity is provided by Melanie Klein (object relations school). She argues that children develop their identity through experiences of gratification or frustration (good/bad breast). Experiences of the other as nurturing or frustrating (good/bad breast) become associated with experience of self as “good/bad me”. To manage anxieties related to these experiences, primitive defenses of “splitting” (me and others are either all good or all bad).

“Bad me” is projected into others (projection -- theories of stereotyping, e.g. Black men as sexual, and scapegoating). Mature identity involves being able to integrate both the good and the bad parts of me and to accept others as both good and bad. This dynamic can be observed in intergroup conflict wherein ingroup/outgroup is defined such that we are good /they are bad in order to preserve or enhance self esteem, assure resources (nurturance), and to achieve group goals (Social identity theory).

As was the case of Narcissus and the pond, narcissism implies being attracted to one’s own image (just like us). Rosabeth Kantor (1977) argues that most organizations are guilty of homosocial reproduction in hiring and promoting those who are “just like us”. Those with narcissistic character disorders are unable to regulate self esteem, swinging from grandiose (omnipotence) to deflated sense of self (impotence), and accompanied by respective manic and depressive emotional states (Wizard of Oz syndrome) (Kernberg). Narcissistic identification involves mirroring or reflecting: I surround myself with those who will mirror my glory (colonial model of expatriation) or I bask in the reflected glory of the other. Narcissistic people treat others as need satisfying objects, wonderful as long as they are nurturing (good breast) until they fall from grace and become devalued. They lack empathy or the ability to understand or sense the other persons’ needs (experienced by the host country nationals as being used, issues of dominant culture).

Thus the capability to manage cultural differences may be related to the developmental processes of identity formation. If identity has not been comfortably established then we may observe primitive defenses such as splitting and narcissistic character disorders at the individual level and scapegoating and ingroup/outgroup conflict at the group, intergroup and organizational level.

Issues of Dependency and Control

According to Freudian version of stages of pyschosexual development, later developed by Erikson, the ability to achieve mutuality in relationships is determined by the resolution of earlier developmental challenges. The first developmental challenge is to assure that dependency needs are taken care of -- nurturance. This is often referred to as the oral stage, (taking in and spitting out), and corresponds to ideas of good breast/bad breast in terms of gratification/frustration. The next challenge is that of control, over self and others, (holding on and letting go) followed by that of mastery or power over the environment/tasks (taking initiative). The need to assure resources (nurturance), to insure autonomy and control, and to demonstrate mastery is fundamental in cultural interactions. I would go as far to argue that what is often referred to as “cultural problems” (particularly between headoffice and local operations) is one of being able to get resources while preserving autonomy and control. The differential failure rate of expatriates in different countries (e.g. U.S. and Japan) may also be examined in terms of how issues of dependency and control are managed and the subsequent nature of the relationship of the expat and headoffice (Schneider & Asakawa, 1996).

These dynamics are also evident in group stages of development as described by Bion (1961) wherein underlying fantasies regarding the group purpose can undermine task performance: dependency (to be taken care of); fight/flight (to find an enemy); and pairing (to live happily ever after…). Different group members are invested with special powers to enact these fantasies. These dynamics may be even more important or powerful in multicultural teams.

Globalization: Myths and delusions

Psychodynamic theory may also help us to understand some of the strange and frightening behavior that has emerged in the context of globalization. Globalization is in part based on the fantasy or myth of becoming the same (the famous global village of Marshall McLuhan wherein we would all look alike, act alike, think alike by the year 2000). But globalization efforts have generated anxiety, fear and loathing -- fear of loss of jobs, anxiety surrounding loss of identity, and loathing of foreigners. These has provided a fertile ground for rise of nationalism and the strengthening of power of right wing groups in many countries.

It reminds me of a story told in the press about a 22 year old American born of Chinese parents who was beaten to death by a group of autoworkers in the 1970’s in Detroit. The beating was punctuated with the following: “Because of you fucking Japanese we are out of work.” The jury acquitted the men saying that they were not the kind of men that went around killing people. In October 1997, ABB made headlines in the IHT announcing layoffs of 10,000 workers in Europe and US and plans to move operations to Asia. Then the Asian markets collapse. What more do we need for mass hysteria and collective psychosis?

These are some of the reflections on the dynamics of cultural interaction that I hope to develop.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2010

Flash Laboral Marzo 2010

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