Por Ricardo Bäcker
Managing Director Korn/Ferry International
Hace unos días, el artículo más leído en LA NACION se refirió al aislamiento interno y externo, referido en este caso al manejo del país.
Pero lo que les pasa a los líderes políticos les pasa muy a menudo a los que dirigen empresas. Inicialmente suelen tener la firme determinación de estar siempre cerca de la realidad .
Sin embargo, muy frecuentemente los altos ejecutivos son luego percibidos por sus subordinados como aislados y alejados de la realidad. ¿Qué les sucedió en el camino para llegar a esto?
Puede haber factores psicológicos, pero también aparecen realidades diferentes a las soñadas: el ejercicio del poder trae aparejada la necesidad de interactuar con más interlocutores que los que están en el interior de la organización. En el mundo empresario son las cámaras, los sindicatos, el gobierno, los accionistas, los jefes regionales, los medios, los bancos, además de potenciales clientes o socios, y a ellos se suma todo lo que hace a la agenda política y social empresaria. Muchos de estos encuentros son atractivos, hacen sentir que uno es importante y que se ponen en juego temas trascendentes.
Y como el tiempo no es infinito suele aparecer una tendencia a ir delegando lo interno , que parece más de detalle, en otros.
Delegar no es malo, pero en última instancia, un ejecutivo no es sólo un gran relacionador público. Es un gerente que administra. Y no se puede gerenciar (tomar decisiones, priorizar) sin tener una visión de la realidad. Los subordinados a los que se delega muchas veces no tienen el perfil necesario como para captarla en su total dimensión, o de transmitirla, y por lo tanto no reemplazan la lectura de la realidad que puede hacer el verdadero jefe. Por lo tanto, si el gerente general no se involucra, el management real puede quedar en manos de quien no está completamente preparado. Entonces puede suceder que no se resuelvan los problemas reales, que los clientes no se sientan bien atendidos, que los empleados y gerentes medios vean cosas que podrían mejorarse y no se atienden, y esto conduce a un decaimiento de la operación, del posicionamiento, de la rentabilidad y del entusiasmo colectivo.
¿Qué hacer para evitarlo? No perder de vista que la esencia del negocio es la organización (gente operando cada una en su lugar) y su capacidad de dejar contentos a los clientes. Que hay que actuar diariamente para mantenerse a la vanguardia del mercado con máxima eficiencia y efectividad, como para ser rentable ahora y sostenidamente en el tiempo. Para eso, dedicar un tiempo significativo a generar una atmósfera de escucha real que promueva que el escaso tiempo se utilice en recibir una visión realista de lo que ocurre y de los problemas (no el Diario de Yrigoyen o sólo las buenas noticias), asegurarse de que la gente que reporta a uno hace lo mismo (escuchar y resolver) con sus subordinados, realizar chequeos cruzados (no interactuar sólo con un estrato de la organización, sino bajar) y tomar las decisiones que resuelven los temas pendientes. Un gerente eficaz no es nunca cuello de botella: pasa la pelota rápidamente para que la organización siga en movimiento.
En última instancia, la mayor contribución que un líder puede hacer a su organización (empresa chica, grande, pública o país) es crear un clima que permita que se ponga en marcha y aproveche el potencial de la gente. Eso tiene un efecto multiplicador gigantesco respecto de convertirse en cuello de botella. Para lograrlo se requiere no aislarse en la cúpula, sino convertirse en un gran catalizador de ideas de los demás, asignando no menos de un tercio del tiempo a escuchar, alentar y dar adecuada consideración al input recibido de múltiples niveles de la organización.
Este articulo fue publicado en el diario La Nación y en el blog con autorización expresa del autor.
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