IMPORTANCIA DE LA REPUTACIÓN DEL CEO

 

Por Roberto Chavarría, President OI Comunicaciones/ Perceptual Advisors Senior Advisor Latam/ CEO Advisors Senior Consultant

La reputación del CEO puede representar hasta el 50% de la percepción general de la empresa, según estudios como el Edelman Trust Barometer, y funciona tanto como carta de presentación interna como externa. Un CEO con una reputación sólida refuerza la identidad corporativa y es visto como garante de liderazgo capaz y visión estratégica, lo que se traduce en mayor credibilidad y confianza tanto en tiempos de crecimiento como durante una crisis.

La reputación personal del CEO es considerada un activo estratégico clave para la imagen corporativa de la empresa, ya que influye directamente en la confianza, percepción y valor de la marca ante empleados, clientes, inversores y opinión pública.

Efectos de la reputación en la confianza y cultura organizacional

• Una marca personal fuerte del CEO atrae talento, aumenta la moral de los empleados y genera compromiso interno.

• Los valores personales del CEO influyen en la cultura organizacional, alineando equipos y motivando el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

• Ejemplos exitosos, como Satya Nadella en Microsoft, muestran cómo la reputación positiva de un CEO puede transformar la percepción y la cultura empresarial para convertirla en referente de innovación y responsabilidad.

Manejo estratégico de la reputación personal

• Es esencial que el CEO maneje estratégicamente su presencia en medios digitales y de comunicación en general, asegurando coherencia de mensaje e identificándose con los valores empresariales.

• Asesores estratégicos en manejo de reputación destacan la importancia de auditar, construir y proteger la reputación del CEO como parte integral de la estrategia de branding corporativo.

Riesgos de una reputación personal negativa

• La falta de manejo adecuado de la reputación del CEO puede llevar a crisis reputacionales que afectan severamente la imagen y el rendimiento de la empresa.

• Una marca personal débil o mal percibida puede desencadenar desconfianza, sobreexposición mediática negativa y pérdida de valor.

La reputación personal del CEO no es solo un valor asociado a la imagen corporativa, sino que constituye un verdadero activo estratégico que aporta confianza, valor de marca y ventaja competitiva en el entorno de negocios.

Publicado en LinkedIn el 6/10/2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

STORYTELLYNG: TRANSFORMAR EL SABER EN COMPRENDER

Por Guillermo Ceballos Serra

“Agua” o “H₂O”: el poder de las historias para transformar el aprendizaje.

Hace unos días vi una caricatura que me dejó pensando.

Un hombre avanza arrastrándose por el desierto, sediento, sin fuerzas. Frente a él, dos carteles: uno dice “AGUA — 9 km”, y el otro “H₂O — 50 m”.

Y el hombre, desesperado, decide avanzar hacia el que está más lejos.

No porque quiera sufrir… sino porque no sabe que “H₂O” y “agua” son lo mismo.

Esa imagen se me quedó grabada.

Porque me recordó cuántas veces, en los procesos de aprendizaje y desarrollo, pasa exactamente eso: las personas tienen la respuesta frente a ellas, pero no logran reconocerla.

 

CUANDO EL CONOCIMIENTO NO SE CONECTA, SE PIERDE

En las empresas invertimos mucho en capacitación: cursos, talleres, plataformas de e-learning, programas de liderazgo.

Pero si lo que enseñamos no conecta con la realidad, el conocimiento se queda en teoría.

Y el participante sale sabiendo más… pero entendiendo poco.

Saber que el agua es H₂O no sirve de nada si no podemos reconocerla cuando la necesitamos.

Aprender no es acumular información; es darle significado y aplicabilidad a lo que aprendemos.

 

EL STORYTELLING: EL PUENTE ENTRE SABER Y COMPRENDER

Aquí entra en juego el poder del storytelling.

Contar historias es una forma ancestral de enseñar, recordar y conectar.

Desde niños aprendemos mejor cuando alguien nos cuenta un relato que despierta emoción, curiosidad o empatía.

En el mundo organizacional, las historias cumplen el mismo rol: traducen lo técnico en humano, lo abstracto en concreto, lo complejo en simple.

Cuando un facilitador comparte una historia real —un error que cometió, una decisión difícil, un cambio que lo transformó—, el grupo no solo escucha: se ve reflejado.

Y en ese espejo aparece la comprensión, la conexión y, finalmente, el aprendizaje.

ENSEÑAR DESDE LA EXPERIENCIA, NO SOLO DESDE EL CONTENIDO

Cada vez que capacitamos, tenemos dos caminos:

• Repetir conceptos que otros olvidarán en una semana.
• O tocar emociones que permanezcan en la memoria y guíen decisiones futuras.

Podemos enseñar liderazgo mostrando diapositivas…

o contar la historia de un líder que supo escuchar, confiar y transformar a su equipo en un momento difícil.

Podemos hablar de trabajo en equipo con teoría…

o narrar cómo un grupo logró salir adelante gracias a la colaboración en medio de la incertidumbre.

Las historias hacen que el conocimiento se vuelva significativo, aplicable y humano.

LA ENSEÑANZA QUE NOS DEJA EL DESIERTO

La próxima vez que planifiques una capacitación o dirijas a tu equipo, piensa en la imagen del hombre en el desierto.

No le hables solo de conceptos: cuéntale historias que lo ayuden a reconocer el “H₂O” en su propio camino.

Porque no siempre falta conocimiento; a veces falta conexión y esa conexión se construye con empatía, lenguaje cercano y buenas historias.

Enseñar no es llenar la mente de datos, sino encender la curiosidad.

Las historias son el agua que transforma el conocimiento en comprensión.

 

LA REFORMA LABORAL PARA LA PROMOCIÓN DEL EMPLEO ES HOY MÁS URGENTE QUE NUNCA

Por Julián Arturo de Diego. Profesor Emérito de la Pontificia Universidad Catolica Argentina. Director del Posgrado de RRHH de la UCA. Titular y Fundador del Estudio de Diego y Asociados.

Los cambios que se operan en las relaciones laborales son cotidianos y vertiginosos, donde se produce la anulación de los empleos del pasado, y la sustitución por los sistemas algorítmicos, que enfrentan el desacople entre la legislación caduca e inspirada hace 50 años (LCT, 1975) que hoy no solo es anacrónica, sino que además resulta inaplicable frente a las nuevas demandas imperativas y excluyentes del mercado laboral nacional, regional e internacional. 

Los cinco cambios que revisten máxima prioridad son:

1. La contratación de nuevos trabajadores debería ser sin contribuciones patronales por uno o dos años, al cabo de los cuales el beneficio promocional solo se confirma si el trabajador continúa trabajando por lo menos por un lapso no menor de un año más, (teniendo en cuenta que la antigüedad promedio de las estadísticas es de 3 años);
2. Los trabajadores no registrados podrían pasar a la registración sin contribuciones patronales por 1 año, y con la condonación del 80 o 90% de la deuda del pasado a la registración, que se podrá pagar en planes de financiamiento de hasta 60 cuotas, y asegurando al empleador el beneficio obtenido si el trabajador registrado presta servicios por un 1 o 2 años más posteriores al año inicial;
3.  Los cambios en las operaciones y actividades tecnológicas deberían ser automáticos, (en informática, teletrabajo, técnicas analógicas, control de robótica, e Inteligencia Artificial) en base a las actualizaciones, y en especial a los cambios de los hábitos de consumo, en la elasticidad de los mercados, y en los imperativos de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes;
4. La jornada y los descansos deben ser elásticos, y móviles, y adecuados a los cambios precedentes, en forma inmediata, y en base a las pautas generales de 12 horas de descanso entre el fin de una jornada y la siguiente, del respeto por el descanso hebdomadario (semanal) en base a jornadas promedio y a bancos de horas versátiles;
5. Las vacaciones y otras licencias se deberían otorgar en todo el año, no solo en el verano, con fracciones de 7 días, y acumulables con compensaciones de jornada o de horarios, cuando se cubren feriados o días no laborables, o cualquier excepción a los descansos legales, siempre acordado entre las partes, para que los mismos sean utilizables con plenitud por las mismas;
6. El trabajo híbrido, el home office, todos los sistemas mixtos, deben estar apoyados por sistemas complementarios, como planes de capacitación que favorecen la actividad en curso y la empleabilidad, los beneficios sociales que mejoran la calidad de vida de los trabajadores, y en especial, la creación de nuevos beneficios para favorecerlas;
7. La productividad juega un papel fundamental en estos momentos, donde rendimiento individual y por equipo, competitividad, resultados directos e indirectos, evaluación por desempeño, y objetivos en todos los planos y en todas las funciones y tareas, deberían contar con un marco regulatorio versátil, dado que la caída de la inflación congela o retrae los básicos de convenio, y debería privilegiarse la meritocracia y el mejor desempeño. 

La reforma laboral puede contribuir al empleo de calidad

La reforma laboral juega es una clave que condiciona el futuro y puede contribuir al empleo de calidad, registrado y bajo condiciones dignas, pero solo se puede lograr estableciendo un puente entre el modelo del pasado que sin dudas fracasó, y el modelo del HOY y del futuro, que vuelve a generar nuevas oportunidades de empleo en el contexto de las tecnologías exponenciales. 

Ya no existen límites al avance de la Inteligencia Artificial Generativa que reemplaza a jueces y abogados, a arquitectos e ingenieros, a médicos y profesionales de la salud, y a cualquier actividad humana, con no pocas críticas y anomalías, pero a la vez aportando ideas precedentes y contenidos, y ahora brindan también consejos, dan apoyo psicológico y hasta religioso en cualquier credo o secta, brindan respaldo en hábitos, juegos, distracciones, y se convierten en "amigos" y en "compañeros" del ser humano que opera cada vez más en soledad. 

En ese contexto, el trabajo dignifica según la frase de Carlos Marx, luego revindicado por la OIT en el sentido de que el ser humano como centro indiscutible del escenario social, político y de la cambiante realidad, como lo pregona la "Encíclica Laudato si" sobre "…el cuidado de la casa común…" en contra de la cultura del descarte. (Enc. 24-5-2015).

Las entidades y cámaras empresarias, la CGT y los sindicatos, las organizaciones intermedias, y sobre todo los trabajadores y los que se encuentran no registrados o desempleados, están unidos UNÁNIMEMENTE por un modelo de relaciones laborales que debería afrontar YA el PARLAMENTO NACIONAL, con el fin de introducir los cambios que favorezcan tanto la multiplicidad de oportunidades en el contexto de diversidad e inclusión en igualdad y equidad, con el claro objetivo de ampliar las posibilidades de crecimiento individual, reforzando la empleabilidad de los trabajadores tecnológicos. 

Publicado en Infobae Profesional el 2/10/2025.

UN MAL COMIENZO NO DEFINE TU FINAL. ¿QUICK WINS OR GREAT ENDS?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En muchas ocasiones, solemos darle demasiado peso a cómo comenzamos algo. Si el arranque no es perfecto, pensamos que todo el esfuerzo ya está condenado al fracaso. Sin embargo, la experiencia personal y profesional demuestra lo contrario: un mal comienzo no necesariamente significa un mal final. De hecho, muchas veces es el punto de partida hacia un proceso de aprendizaje profundo y de crecimiento verdadero.

El mito del "buen inicio"

Vivimos en una cultura que premia a quienes parecen despegar con fuerza desde el principio. Nos admiramos de las historias de éxito rápido, de las startups que triunfan en poco tiempo, de las personas que parecen tener todo resuelto desde sus primeros pasos. Pero lo que no siempre se ve es la cantidad de tropiezos, ajustes y reinicios que forman parte del trayecto de cualquier logro.

En el mundo corporativo, este mito se relaciona con la búsqueda de los famosos quick wins: resultados rápidos y visibles que validen un proyecto o estrategia. Si bien son útiles para generar confianza inicial, enfocarse únicamente en ellos puede crear una visión distorsionada del éxito. Los quick wins son valiosos, pero no deben convertirse en el único parámetro de evaluación. El verdadero impacto se mide en la capacidad de sostener resultados a largo plazo, incluso si el inicio fue difícil.

En realidad, un inicio complicado no es un obstáculo insalvable, sino una oportunidad para cultivar resiliencia, creatividad y determinación.

Lecciones que nos deja un mal comienzo

1. El error es parte del aprendizaje.
   Un inicio complicado nos obliga a salir de la zona de confort, a buscar nuevas soluciones y a entender qué no funciona. Cada tropiezo es un maestro disfrazado.

2. La resiliencia se forja en los malos comienzos.
   Las personas y equipos que saben levantarse tras una caída desarrollan una fortaleza interna que no se adquiere con los éxitos fáciles.

3. El proceso es tan importante como el resultado.
   Un mal inicio puede hacernos más conscientes del camino. A veces, lo que aprendemos durante la carrera vale más que la medalla al final.

4. La visión a largo plazo cambia la perspectiva.
   Cuando nos enfocamos en la meta, entendemos que un traspié inicial es solo un capítulo de una historia mucho más grande.

Ejemplos en el mundo profesional

• Apple: en los años 90 estuvo al borde de la quiebra, con productos poco exitosos y un mercado que la daba por perdida. Sin embargo, tras el regreso de Steve Jobs y una reinvención estratégica, la empresa no solo se recuperó, sino que se convirtió en una de las marcas más valiosas del mundo.

• Netflix: comenzó como un servicio de renta de DVDs por correo, con un modelo de negocio que parecía limitado. Tras varios ajustes y decisiones arriesgadas, se transformó en líder global del streaming, revolucionando la industria del entretenimiento. Hoy, además, sigue diversificando sus negocios con nuevas líneas como videojuegos, experiencias en vivo, restaurantes temáticos y tiendas de productos relacionados con sus series más icónicas, demostrando que incluso las empresas consolidadas deben reinventarse constantemente.

• Starbucks: en sus primeros años de expansión internacional enfrentó pérdidas millonarias y el cierre de tiendas. Sin embargo, aprendió de esos tropiezos y reenfocó su estrategia en la experiencia del cliente, consolidándose como referente mundial en su sector.

• Proyectos corporativos internos: muchas empresas inician programas de transformación digital con errores de implementación o resistencia al cambio. Sin embargo, aquellas que perseveran, ajustan y se enfocan en la cultura organizacional, logran resultados sostenibles más allá de los quick wins iniciales.

Cómo transformar un mal inicio en un gran final

• Acepta los tropiezos como parte natural del camino. No los ignores, pero tampoco dejes que te definan.

• Aprende y ajusta. Cada error trae una pista sobre lo que se debe mejorar.

• Mantén la constancia. La disciplina diaria pesa más que un inicio brillante.

• Confía en el proceso. A veces, los mejores resultados llegan después de los momentos más difíciles.

Reflexión final

Un mal inicio no es una sentencia, es un desafío. Lo que marca la diferencia no es la perfección en el arranque, sino la capacidad de avanzar, aprender y levantarse una y otra vez. En la vida y en el trabajo, lo que realmente importa no es cómo empiezas… sino cómo terminas.

ECONOMÍA SILVER Y LUEGO EL RETIRO: COMO PREPARARSE PARA LO QUE VENDRÁ

 

Por Ricardo Backer. Founder & Chairman de Backer & Partners.

Todas las personas, inevitablemente, tendrán que atravesar el proceso de trabajar hasta envejecer y vivir de sus ahorros. El problema está en cómo se hace para mejorar eso.

Se habla mucho de cambios, de adaptación, de transformación. Pero no siempre tenemos claro qué nos tocará vivir a cada uno. Lo que comparto aquí apunta sobre todo a quienes trabajan en empresas, aunque también alcanza, en parte, a los autónomos.

Primera transición: del empleo único a múltiples clientes

¿Qué significa trabajar en una empresa? Básicamente, ganarse la vida ofreciendo valor a un solo cliente: el empleador, ya sea un empresario o una sociedad. Cada mes, él pone dinero de su bolsillo para retribuir lo que aportamos. Y el día que perciba que ya no generamos valor, inevitablemente prescindirá de nosotros.

La primer transición es trabajar para ganarse la vida ofreciendo valor a un solo cliente.

Hoy, además, enfrentamos un escenario complejo: los sistemas jubilatorios están quebrados o en crisis, y pocos pueden vivir solo de su jubilación. A eso se suma que vivimos mucho más tiempo que antes. Si antes nos retirábamos cerca de los 60 —cuando la expectativa de vida estaba entre 70 y 80—, ahora debemos proyectar alguna década más sin un empleo formal. Ni los ahorros ni las jubilaciones alcanzan. Por lo tanto, la mayoría de las personas tiene previsto seguir trabajando. Esto es un cambio importantísimo que se ha ido dando.

Pero se seguirá trabajando ya no para una empresa, sino como independiente.

La primera gran transición, entonces, será doble: por un lado trabajar más años de lo originalmente previsto adaptando los planes a esto, y por el otro, dejar de trabajar para “un solo cliente” (la empresa) y comenzar a generar valor para varios clientes. Puede ser ofreciendo servicios, abriendo un negocio o desarrollando alguna otra actividad.

La ventaja: ya no depender de un solo empleador.

La desventaja: tener que salir a buscar clientes, transformarse en “comercial” de lo propio.

Este cambio es trascendente. La empresa brinda seguridad, ingresos estables (mientras duran) y beneficios. La vida fuera de ella exige más esfuerzo en conseguir ingresos, aunque también nos libera de las luchas internas de la organización. El desafío es decidir cuál será la nueva actividad. Esto genera ansiedad y cuanto mejor se planifica, mejor será. Hay un proceso a seguir que pasa por conocerse a uno mismo, identificar lo que sabemos hacer bien y lo que disfrutamos, y entender el mercado al que podemos aportar valor. Para quienes nunca se sintieron vendedores, este camino puede ser un esfuerzo importante.

Una vez elegido, resulta hoy en día que rara vez es algo estático: el mercado cambia vertiginosamente y por eso, más allá de la decisión inicial, para seguir siendo atractivos, debemos estudiar, actualizarnos y estar en movimiento. Lejos de aquella imagen tranquila que muchos proyectábamos sobre la vida después del mundo corporativo.

En este trayecto, como en todo desafío grande, conviene no estar solos: apoyarnos en amigos, colegas o mentores puede hacer toda la diferencia.

Segunda transición: del trabajo a la vida sin trabajo

Después de varios años en esta dinámica, llega la segunda transición: dejar de trabajar definitivamente y vivir de los ahorros y la jubilación. Es otro cambio fuerte, pero por razones opuestas: aparece la falta de desafíos, un posible golpe a la autoestima, la sensación de ya no ser tan relevantes. Damos paso a las nuevas generaciones, que llevan el ritmo, y quizás nos encontramos con menos atención de quienes están ocupados con sus propias vidas.

La segunda transición es dejar de trabajar definitivamente y vivir de los ahorros y la jubilación.

A eso pueden sumarse situaciones de salud, y la sensación de vacío o soledad. Es aquí donde cobra enorme valor contar con un grupo de amigos con quienes compartir, aprender y sostenernos mutuamente. Porque a veces descubrimos que, por haber estado tan ocupados antes, no cultivamos tantas amistades; y los hijos, a su vez, están en su etapa de mayor actividad y no siempre pueden llenar esos espacios.

Por eso, la invitación es a ser proactivos: desarrollar grupos de afinidad, ampliar círculos, sumar personas que nos complementen más allá de los íntimos de siempre.

En definitiva

Todos, de una manera u otra, atravesaremos estas transiciones. Si tomamos conciencia hoy de lo que implican, podremos prepararnos mejor, evitar sorpresas y aprovechar lo bueno que cada etapa ofrece. Porque la vida, al final, es eso: una sucesión de etapas que, si sabemos transitar, nos permitirán disfrutar todo lo maravilloso que aún tienen para ofrecernos.

 

Publicado originalmente en Ámbito Financiero el 9 de septiembre de 2025.

¿EMPRESAS BILLONARIAS UNIPERSONALES? SAM ALTMAN CREADOR DE CHAT GPT

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Se pueden crear compañías billonarias con una sola persona?

En una de sus reflexiones más provocadoras, Sam Altman, CEO de OpenAI y referente en el mundo de la innovación tecnológica, plantea una idea que desafía los modelos de negocio tradicionales:

¿Qué pasaría si una sola persona, apoyada en inteligencia artificial y nuevas herramientas digitales, pudiera construir una compañía valuada en miles de millones de dólares?

Este concepto rompe con la noción clásica de que una gran empresa requiere siempre de un gran equipo desde el inicio. La automatización, la escalabilidad del software y la inteligencia artificial hacen posible que individuos con visión y disciplina puedan competir a niveles nunca antes imaginados.

En el siguiente video, Altman comparte su visión sobre cómo la tecnología abre un nuevo horizonte para los emprendedores solitarios, y lo que esto significa para el futuro del trabajo, la innovación y el emprendimiento.

• ¿Estamos entrando en la era de las “empresas unipersonales billonarias”?
• ¿Qué capacidades humanas seguirán siendo insustituibles, incluso con la IA?
• ¿Cómo deberían prepararse los emprendedores y profesionales ante este cambio de paradigma?
• ¿Qué oportunidades y riesgos implica que una sola persona pueda controlar empresas de tal magnitud?
• ¿Cómo debería evolucionar la educación y la formación profesional para preparar a futuros emprendedores en este nuevo escenario?

En definitiva, la visión de Sam Altman nos invita a repensar lo que significa emprender en la era de la inteligencia artificial. Las barreras de entrada para crear compañías globales nunca habían sido tan bajas, pero al mismo tiempo, la exigencia de creatividad, propósito y visión estratégica nunca había sido tan alta. 

El futuro de los negocios quizá no dependa de cuántas personas forman parte de una empresa, sino de la capacidad de un individuo para aprovechar la tecnología y transformar una idea en impacto a escala mundial.

LA TECNOLOGIA IMPULSA, LA CULTURA TRASCIENDE

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Y si no es la tecnología lo que nos reemplaza, sino los malos hábitos que transmitimos?

Un pensamiento que vale la pena hacerse en tiempos donde solemos culpar a la tecnología de todos nuestros miedos.

En los últimos años se ha instalado una conversación recurrente: “la inteligencia artificial nos va a reemplazar”, “los robots ocuparán nuestros trabajos”, “la automatización hará obsoletas muchas profesiones”. Y aunque es cierto que la tecnología está transformando la manera en que trabajamos, tal vez no sea esa la mayor amenaza. Tal vez lo que realmente puede debilitarnos como profesionales y organizaciones son los malos hábitos que transmitimos y normalizamos cada día.

El poder invisible de lo cotidiano

Lo cotidiano tiene un poder silencioso, casi invisible. Son esos pequeños gestos, casi imperceptibles, los que terminan marcando la cultura de un equipo.

Un nuevo colaborador puede llegar lleno de entusiasmo, con ganas de aprender y aportar. Pero si observa que las reuniones siempre empiezan tarde, que las tareas se postergan o que no se escucha con atención, poco a poco se adapta. Y lo que en principio eran excepciones, terminan convirtiéndose en reglas no escritas.

La cultura no se escribe en los valores de la pared, se vive en los hábitos de cada día.

Los hábitos negativos son contagiosos: la procrastinación, la apatía, la falta de compromiso. Pero lo mismo ocurre con los positivos: la puntualidad, la escucha activa, el agradecimiento, la colaboración genuina.

Un saludo amable, un “gracias” sincero o un gesto de apoyo pueden parecer detalles pequeños, pero tienen un efecto multiplicador. Esos actos cotidianos construyen confianza, alimentan la motivación y refuerzan el sentido de pertenencia.

Los malos hábitos se multiplican en silencio, pero también los buenos.

La cultura de una organización no se define solo en un documento de valores corporativos, sino en lo que hacemos cada día cuando nadie nos observa. Ahí, en lo cotidiano, es donde realmente se juega el futuro de un equipo.

Liderar con el ejemplo

Los líderes tienen una influencia determinante en este proceso. Las personas no siguen discursos, siguen ejemplos.

Un líder puede hablar de compromiso, innovación y trabajo en equipo, pero si no lo refleja en su comportamiento diario, esas palabras se vacían de sentido. En cambio, cuando un líder escucha de verdad, cumple lo que promete y reconoce los logros de su gente, inspira más que cualquier manual de cultura.

Cada gesto educa: los equipos aprenden más de lo que observan que de lo que escuchan.

No se trata de ser perfectos, sino de ser coherentes. De entender que cada acción diaria, por pequeña que parezca, tiene un impacto en quienes nos rodean.

La semilla que sembramos

Cada acción es una semilla de cultura. La pregunta es: ¿qué estamos sembrando hoy?

• Si sembramos desconfianza, cosecharemos individualismo.
• Si sembramos indiferencia, cosecharemos apatía.
• Pero si sembramos gratitud, compromiso y empatía, cosecharemos motivación, confianza y resultados sostenibles.

Lo que sembramos en lo cotidiano es lo que florecerá en el futuro de la organización.

La tecnología seguirá avanzando, y seguramente reemplazará tareas y procesos. Pero lo que nunca podrá reemplazar es la calidad humana que somos capaces de transmitir en nuestras interacciones diarias.

Peter Drucker decía que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”. Hoy podríamos agregar: la cultura también se come a la tecnología. Porque ni la mejor estrategia, ni la innovación más avanzada, sobrevivirán en una organización donde los malos hábitos gobiernan el día a día.

Una invitación a reflexionar

Quizás la pregunta más importante no sea si los robots ocuparán nuestro lugar, sino:
¿Qué hábitos estoy transmitiendo hoy a quienes me rodean?

El futuro de nuestras organizaciones no depende solo de los avances tecnológicos, sino de la cultura que construimos a través de nuestros comportamientos.

Lo que transmitimos hoy es la cultura que viviremos mañana.

IA EN EL TRABAJO: EL VERDADERO RIESGO NO ES USARLA...

 

Por Alejandro Delobelle. Leadership Training & Sales Facilitation - LATAM / España - Speaker | Founder of NEO - Network Exploring Opportunities.

Si sos jefe, esta reacción tuya puede matar el talento de tu equipo sin que te des cuenta:

—“Usé la IA para armar el informe de rotación y clima laboral…”

—“¿¡Otra vez con la IA!? Así cualquiera…”

Con esa frase, no estás corrigiendo un error.
Estás cortando de raíz algo que podría convertirse en una ventaja competitiva.

Una respuesta que aliente el proceso e impulse más valor, sonaría más así:

—“Perfecto Mati… ¿Qué le preguntaste? ¿Cómo verificaste las respuestas? ¿Y qué parte aportaste vos que la IA no podía resolver?”

¿Ves la diferencia?

En la primera, cerrás la puerta y mandás el mensaje: “No confío en que lo uses bien”.

En la segunda, la abrís y le das dirección: “Usala, pero con criterio. Quiero saber cómo pensaste”.

Porque la herramienta es solo el commodity; lo que le pido a ella y su validez es el diferencial.

Por eso, más que medir si “usaron” o “no usaron” la IA, como líder deberías empezar a evaluar tres cosas claves:

1. La ingeniería del pedido que hizo:

¿Fue clara, estratégica y precisa la pregunta que le hizo a la IA? ~ La calidad del output depende 100% de la calidad del input.

2. El proceso de validación y refinamiento.

¿Aceptó la primera respuesta sin cuestionar? ¿Cuántas veces calibró y ajustó el pedido? ¿Chequeó y contrastó la info recibida?

3 La integración con el estilo y estándares del equipo.

¿El resultado final refleja el tono, la calidad y el enfoque que caracteriza a nuestro equipo? ¿O parece un texto genérico que no se alinea con otros mensajes de nuestro área?

Ahí está el gap competitivo, profesional y humano: en cómo pensamos, refinamos y personalizamos lo que obtenemos de esta poderosa herramienta.

Así que recuerda: es tu responsabilidad como líder ayudarlos también en esta nueva etapa...:)

DEL APLAUSO A LA HOGUERA: EL RIESGO DE INNOVAR

 

Por Guillermo Ceballos Serra

La innovación siempre es bienvenida… mientras no cambie nada

En un mundo de velas, traer una idea brillante puede ser motivo de celebración… o de ejecución pública. Pero la historia nos recuerda que quienes se atrevieron a encender la luz —aunque incomodara— fueron los que hicieron avanzar a todos. Innovar exige más que creatividad: exige valentía para sostener la chispa cuando todos quieren apagarla.

La resistencia al cambio no es enemiga de la innovación, es su prueba de fuego. Es el momento en que la idea deja de ser cómoda y empieza a ser transformadora. Ahí es donde el innovador debe decidir si se adapta para agradar o persiste para avanzar. Porque toda verdadera mejora rompe, de algún modo, la rutina que la precede. Y en ese cruce entre lo nuevo y lo conocido, se define si la luz será faro para el futuro o simple destello olvidado.

Existe una paradoja: muchas veces, quienes más se benefician de la innovación son los mismos que inicialmente la combaten. La incomodidad que genera el cambio suele ser proporcional al impacto positivo que traerá más adelante. Por eso, un innovador no solo lidia con la inercia del sistema, sino también con la mirada corta de quienes aún no pueden imaginar el valor que vendrá.

Al final, innovar no se trata solo de inventar algo distinto, sino de tener la fortaleza para sostenerlo cuando los demás aún no lo comprenden. La historia favorece a quienes fueron señalados como locos antes que a quienes se conformaron con seguir la sombra. Porque la luz incomoda… hasta que se vuelve indispensable.

LA PRÓXIMA FRONTERA DE HR

 

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Senior Director | Latin America | HR Influencer

La próxima frontera de HR no es contratar más, es conocer mejor a nuestra gente.

Durante mucho tiempo, el éxito en Recursos Humanos se medía por la rapidez en cubrir vacantes o la cantidad de contrataciones. Hoy, el verdadero diferencial está en comprender profundamente a quienes ya forman parte de la organización y potenciar su talento.

En un mundo híbrido, digital y dinámico, las empresas que realmente marcan la diferencia son las que transforman datos en decisiones humanas. No se trata solo de procesos o tecnología, sino de entender qué mueve, motiva y retiene a las personas.

People Analytics, trabajo híbrido, bienestar integral y employee experience ya no son tendencias: son las nuevas reglas del juego.

En mi experiencia liderando equipos de Recursos Humanos, comprobé que los grandes cambios muchas veces comienzan con pequeños hallazgos:

 🔹 Detectar un patrón en la rotación de un equipo
 🔹 Identificar perfiles que necesitan planes de desarrollo distintos
 🔹 Ajustar la comunicación interna
 🔹 Incorporar acciones de bienestar físico y emocional

Pequeñas acciones que transforman la cultura y la experiencia del empleado.

La nueva frontera de HR combina datos y sensibilidad humana para anticipar necesidades, retener talento y construir culturas donde la gente quiera quedarse.

¿Y vos, qué hallazgo reciente te ayudó a conocer mejor a tu gente?

Publicado el 5/8/2025 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización de la autora.

EL LIDERAZGO CADA DÍA NECESITA MÁS DE UN INGREDIENTE VITAL: MADUREZ EMOCIONAL

 

Por Fabián Girart. Girart Coaching & Consulting - Atracción de Talento I Desarrollo de Talento I Coach Organizacional ICF | Liderazgo I Consultor & Founder | HR Sr Director Latam

La madurez emocional como competencia esencial

Por estos días, la inteligencia emocional se ha convertido en una habilidad fundamental para los líderes en las organizaciones. La capacidad de gestionar las propias emociones y comprender las de los demás es crucial para combatir el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo, que sigue siendo un factor significativo en la insatisfacción y el agotamiento de los colaboradores.

El algoritmo del liderazgo: planificar, ejecutar, verificar y ajustar

Los líderes efectivos no solo planifican y ejecutan estrategias, sino que también incorporan etapas de verificación y ajuste. Este ciclo metódico permite generar confianza en los equipos, aumentar la productividad y tomar decisiones de mayor calidad.

Utilizar la neurociencia para liderar equipos

El liderazgo actual reconoce que los equipos están compuestos por individuos con sistemas nerviosos únicos. Al entender los principios básicos de la neurociencia, pueden guiar a sus equipos de manera más efectiva, estableciendo límites saludables, siendo responsables y ofreciendo retroalimentación constructiva.

Empatía táctica y lenguaje resonante

Utilizar la empatía de manera estratégica y emplear un lenguaje que resuene con los equipos son prácticas que fortalecen el compromiso y la conexión entre líderes y empleados. Estas habilidades permiten a los líderes atravesar momentos de incomodidad y conflicto, transformándolos en oportunidades de crecimiento y cohesión.

En resumen, la madurez emocional no es una cualidad opcional, sino una necesidad imperante para los líderes que buscan crear entornos de trabajo saludables, resilientes y productivos en el contexto organizacional de 2025.

 

EL AMOR EN LA OFICINA: FANTASÍAS, REALIDADES Y LÍMITES NECESARIOS

 

Por Alejandro Melamed. International Speaker . Disruptive Consultant. Confidential Advisor. | Author | TEDx Speaker

Suena la canción Viva la vida en el Gillette Stadium de Foxborough, Massachusetts. Es el mejor momento del concierto de Coldplay y la kiss cam (cámara del beso) enfoca a una pareja abrazada que disfruta del show. De repente ocurre algo inesperado: al verse expuestos en las pantallas del estadio, el hombre y la mujer se separan de inmediato. El cantante, Chris Martin, parece adivinar lo que sucede y dice: “o están teniendo una aventura o son muy tímidos”.

Ha ocurrido algo un poco más complejo: él es Andy Byron, CEO de la empresa tecnológica Astronomer; ella, Kristin Cabot, directora de Recursos Humanos de la misma compañía.

 Ambos están casados -no entre ellos, pequeño detalle- y tienen hijos. Que tengan una aventura y sean descubiertos no es el único problema sino también que, al ser compañeros de trabajo, encarnan un conflicto de intereses con todas las letras: sin ir más lejos, fue el propio Andy quien contrató a Kristin en noviembre de 2024 (y la llenó de elogios en redes). Tres días después del espectáculo, Byron presentó su renuncia. Claramente, cantar Viva la vida con su amante en un concierto para 50.000 personas -viralizado en minutos para otros millones de internautas- no fue su mejor decisión estratégica.

Amar y trabajar

 El amor en el entorno laboral es un tema que ha generado, y sigue generando, múltiples conversaciones tanto en las empresas como en el imaginario colectivo. Lo que tiempo atrás se consideraba un asunto prohibido o incómodo, hoy se presenta con múltiples aristas que interpelan a las propias empresas, a sus líderes y a todos sus colaboadores a revisar límites, normas y actitudes.

El desafío es redefinir las fronteras y asumir que donde existe interacción humana sostenida, es natural que surjan vínculos afectivos. Es fácil de entender: muchas veces se pasa más tiempo con una compañero de trabajo que con una pareja estable.

Diversos estudios muestran que más de la mitad de las personas ha tenido alguna experiencia amorosa en su lugar de trabajo. Desde encuentros breves y pasajeros hasta relaciones que se transformaron en parejas estables.

Uno de cada cuatro incluso admite haber vivido situaciones románticas en contextos tan variados como un baño, un pasillo, una reunión fuera de sede, un viaje corporativo o la propia oficina.

En definitiva, el trabajo no es sólo un espacio para producir y cumplir objetivos: también es un lugar donde circulan emociones, se construyen lazos y emergen deseos.

Los distintos ángulos del amor en el trabajo

Para entender a fondo cómo se desarrollan los vínculos afectivos en el entorno laboral, es útil descomponer el fenómeno en varias dimensiones:

· El consentimiento constituye un aspecto fundamental. Si la relación se construye desde la libertad mutua y el respeto, el foco está en cómo gestionar su impacto. Pero cuando hay manipulación, presión o atropello, deja de ser una relación consensuada y se convierte en un acto de acoso o abuso con implicancias éticas y legales muy serias. Las relaciones donde hay una desigualdad jerárquica importante, pueden condicionar la voluntad real de una de las partes y crear situaciones injustas o incómodas.

· El momento en que aparece la relación es un factor relevante: puede comenzar antes del ingreso a la empresa, mientras ambos están trabajando en ella o una vez que alguno ya se ha desvinculado. Cada situación plantea diferentes desafíos, siendo especialmente delicadas aquellas que surgen durante la actividad laboral.

· La naturaleza del vínculo también marca una diferencia importante. Existen relaciones abiertas, reconocidas y duraderas, donde ambas partes y en ocasiones incluso el entorno, están al tanto. En el otro extremo están las relaciones ocultas, clandestinas, sostenidas en la discreción por razones personales, profesionales o por miedo a las consecuencias. Este tipo de vínculo suele implicar un mayor desgaste emocional, riesgo de exposición y complicaciones adicionales, especialmente si alguno de los involucrados ya tiene pareja formal.

·       Finalmente, el nivel jerárquico dentro de la organización es una variable crítica. Un romance entre colegas del mismo rango suele generar menos conflictos que uno entre alguien con poder de decisión y otro en posición subordinada. Cuando hay diferencias de estatus, especialmente en contextos de promociones, aumentos salariales o evaluaciones, puede surgir la sospecha de favoritismo, afectando la credibilidad del sistema y el clima organizacional.

 La atracción en el espacio laboral

No sorprende que muchas relaciones afectivas encuentren su punto de partida en el trabajo. Es allí donde transcurre una parte considerable de nuestras vidas, compartiendo tiempo, desafíos y emociones con compañeros y compañeras. Se construyen vínculos cotidianos a través de proyectos en común, momentos de tensión, metas alcanzadas y dificultades compartidas.

En casi todas las industrias - desde la consultoría a la salud, de los medios hasta el comercio minorista- suele haber gran afinidad entre los integrantes: formación parecida, intereses similares y estilos de vida que convergen. Esta coincidencia facilita la empatía y la conexión, generando lo que se conoce como “efecto espejo”: la tendencia a sentir atracción por quienes nos resultan familiares o parecidos a nosotros.

 Cabe destacar distintas investigaciones coinciden en que cuando una persona se siente emocionalmente bien acompañada en su entorno laboral, mejora su estado de ánimo, su energía y su desempeño. En otras palabras, una relación amorosa dentro del trabajo puede actuar como un motor positivo para ambos involucrados.

 Pero no todo es ideal. La convivencia diaria, la falta de distancia y la imposibilidad de separar lo personal de lo profesional pueden volverse una fuente de tensión, en especial si la pareja atraviesa conflictos o rupturas. La dificultad para establecer límites puede afectar no solo la relación, sino también el ambiente general del equipo.

Las zonas grises y los peligros del romance laboral

Uno de los aspectos más delicados de una relación sentimental en el trabajo aparece cuando esa historia llega a su fin. ¿Cómo se continúa con la rutina diaria cuando hay que seguir compartiendo el mismo espacio físico, asistir a las mismas reuniones o tomar decisiones conjuntas? Si no se gestionan adecuadamente las emociones, pueden aparecer roces, malos entendidos y tensiones que impactan en la dinámica del equipo y afectan el clima.

Otro escenario problemático se da cuando el vínculo no se construye desde el afecto auténtico, sino motivado por algún interés oculto: conseguir una promoción, acceder a datos sensibles o lograr ciertos beneficios. Este tipo de relaciones oportunistas tienden a dañar la credibilidad interna, romper la confianza entre colegas y erosionar los valores de la organización, instalando un ambiente de sospecha y desconfianza.

También hay que considerar los llamados “amores prohibidos”, es decir, aquellos que involucran a personas con compromisos previos, dentro o fuera de la empresa. Estas relaciones, marcadas por la clandestinidad y la doble vida, pueden terminar generando consecuencias inesperadas y a veces graves.

No faltan las anécdotas que parecen sacadas de una ficción, como la del empleado que, camino a un encuentro romántico secreto, conversa animadamente con un taxista sobre su aventura… sin saber que ese conductor es, nada menos, que la pareja oficial de la persona que está por ver. Más allá del humor que pueda generar el caso, estos episodios reflejan que lo emocional no está desligado de lo profesional, y que las decisiones personales pueden tener un fuerte impacto laboral.

El rol de las organizaciones

Ante la posibilidad de relaciones sentimentales dentro del ámbito laboral, las empresas no pueden hacer la vista gorda ni desligarse del tema.

Lo más efectivo es contar con normas claras, pautas de convivencia y protocolos que permitan actuar con anticipación ante posibles conflictos. Algunas empresas ya han dado pasos en este sentido, incorporando políticas específicas que contemplan este tipo de vínculos, promoviendo un entorno de transparencia y definiendo cómo proceder si una relación impacta en la dinámica del equipo o en el desempeño profesional.

También es esencial fomentar la comprensión de los distintos niveles de exposición de la vida personal:

·      Lo íntimo es lo que pertenece exclusivamente a cada individuo

·      Lo privado, aquello que se comparte con un entorno reducido y de confianza

·      Lo público es lo que queda a la vista de todos.

Cuando lo íntimo o lo privado se expone sin cuidado en el espacio público, se vuelve terreno fértil para los malentendidos, las tensiones y el deterioro de la reputación, tanto personal como institucional.

Mente fría, corazón caliente

La recomendación para los involucrados, entonces, no es suprimir la emoción, sino gestionarla inteligentemente. Tener el “corazón caliente pero la mente fría”; no es fácil, pero esencial en estas situaciones.

La fantasía puede ser estimulante, pero llevarla a la práctica sin evaluar las consecuencias puede ser perjudicial tanto para los individuos como para la organización.

Al fin y al cabo, lo que se valora en el ámbito laboral es la integridad, el compromiso y una actitud profesional.

Las relaciones afectivas pueden darse -es natural y humano-, pero requieren ser cuidadas y abordadas con madurez.

El amor en el trabajo existe. Es real. Pero como todo lo que importa en la vida, requiere responsabilidad incondicional. Si no, preguntémosle a Andy Byron y a Kristin Cabot si siguen cantando Viva la vida…

 

Publicado en LinkedIn el 22 de  julio de  2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

RECALCULANDO EL VALOR DEL TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

El mundo laboral cambió para siempre y dejó obsoletos los viejos manuales del siglo pasado.

Cada época laboral se sostiene en paradigmas dominantes: marcos de referencia que definen qué se valora, cómo se trabaja y cómo se mide el éxito. Estos paradigmas suelen perdurar mientras el entorno los respalda, pero cuando la realidad cambia y surgen nuevas exigencias —tecnológicas, sociales o económicas— se vuelven insuficientes y terminan por colapsar.

Ese es el punto en el que nos encontramos hoy. La transformación radical del trabajo —acelerada por la digitalización, la globalización y la inteligencia artificial— ha desbordado los límites de los viejos modelos laborales. Sin embargo, muchas organizaciones siguen aferradas a esquemas del siglo pasado, incapaces de cuestionar lo que alguna vez funcionó y de reemplazarlo por marcos que respondan a los desafíos actuales. 

PREMIANDO LO OBSOLETO EN EL SIGLO XXI

El mundo laboral del siglo XXI convive todavía con varios paradigmas heredados del siglo pasado que ya no responden a la realidad actual. Entre ellos, podemos mencionar:

• La jornada laboral rígida de 8 horas, diseñada para la era industrial, que pierde sentido cuando lo que importa son los resultados y no la cantidad de horas presenciales.

• La división tajante entre empleados y proveedores, que se desdibuja en un ecosistema laboral de freelancers, consultores y colaboradores por proyecto.

• La obligación de un puesto físico fijo, cada vez más anacrónica en tiempos de trabajo remoto e híbrido.

Todos estos paradigmas fueron útiles en su momento, pero hoy limitan la capacidad de las organizaciones para adaptarse a entornos dinámicos, globalizados y tecnológicos.

Sin embargo, hay uno que resulta especialmente contradictorio: el premio a la antigüedad como criterio de mejora salarial. Este indicador surgió en el marco del modelo clásico de contratación, consolidado en el siglo pasado con la Administración Científica de Frederick Taylor. Bajo ese esquema, la relación era clara: la empresa contrataba, invertía en capacitación, ofrecía seguridad en el empleo y premiaba la permanencia con incrementos salariales y oportunidades de promoción. Era el modelo del empleo vitalicio en su máxima expresión, donde la experiencia acumulada equivalía a pericia, porque el conocimiento se mantenía vigente durante décadas.

Pero el mundo cambió. La “guerra por el talento” conceptualizada por McKinsey & Company en 1997 introdujo un escenario donde el conocimiento se volvió el recurso estratégico por excelencia. Peter Drucker ya lo había anticipado: “El conocimiento es el recurso económico clave y la única ventaja competitiva sostenible.”

Pero en el siglo XXI, todo conocimiento tiene una fecha de vencimiento cada vez más cercana. Vivimos en entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos), BANI (Frágiles, Ansiosos, No Lineales e Incomprensibles) y TUNA, (Turbulento, Incierto, Novedoso y Ambiguo) RUPT (Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado) o cualquier otro acrónimo de nuestra preferencia, donde lo que sabíamos ayer, que probablemente no alcanzará mañana, describen un entorno dinámico y desafiante donde la capacidad de adaptación y la toma ágil de decisiones son claves para el éxito. 

Como señala Zygmunt Bauman en Tiempos líquidos: “Las formas sociales ya no tienen tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas ni para la elaboración de proyectos de vida a largo plazo.”

En este contexto, premiar la antigüedad se vuelve paradójico. Mientras la innovación y la actualización constante son el motor de la competitividad, seguimos reconociendo con un plus salarial el mero paso del tiempo. En muchos convenios laborales argentinos esto representa un 1% o 2% adicional anual, que puede convertirse en un 40% más de salario a los 20 años de servicio, aunque las competencias y conocimientos no se hayan renovado.

Premiar la antigüedad en el siglo XXI es tratar a las organizaciones como museos: valorar lo que se conserva en lugar de lo que se transforma.

Actualizar este paradigma —y tantos otros heredados del pasado— no es solo modernizar la gestión: es garantizar la competitividad y la pertinencia del talento en la economía del conocimiento.

LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Y EL DESAFÍO PERMANENTE

A pesar de estas anclas pretéritas, la economía del conocimiento redefine las reglas. En 2023, Arvind Krishna, CEO de IBM, anunció que la empresa pausaría las contrataciones en roles que pudieran ser reemplazados por inteligencia artificial, estimando que un 30% de los puestos administrativos podrían desaparecer en pocos años. (Bloomberg Línea, 2 de mayo de 2023).

Por su parte, Sam Altman, CEO de OpenAI, predijo: “Pronto veremos empresas de una sola persona valuadas en mil millones de dólares,” gracias al apalancamiento tecnológico y la inteligencia artificial. (Forbes,19 de febrero de 2025).

PERTINENCIA: EL NUEVO VALOR DEL TALENTO

Frente a esta evidencia, el concepto que debería reemplazar a la antigüedad es el de PERTINENCIA.

La pertinencia es la capacidad de una persona para aportar valor efectivo, actualizado y relevante al contexto en el que opera, en función de los desafíos, necesidades y objetivos cambiantes de la organización.

No se trata solo de tener conocimientos, sino de que esos conocimientos:

• Sean actuales y aplicables a los problemas presentes.

• Sean adaptables a nuevos escenarios o tecnologías.

• Generen impacto concreto en los resultados del negocio o en la innovación.

En definitiva, la pertinencia es el ajuste dinámico entre lo que sé, lo que puedo hacer y lo que el entorno necesita en este momento.

Métricas para evaluar la pertinencia del talento en el siglo XXI

• Conocimientos y competencias adquiridas: Cantidad de capacitaciones, certificaciones o programas de formación completados por el personal en un período determinado (ej. anual).

• Habilidades nuevas desarrolladas o fortalecidas: Número de nuevas habilidades técnicas o blandas incorporadas y nivel de dominio alcanzado, medido mediante evaluaciones internas o matrices de habilidades.

• Impacto en resultados de negocio o indicadores sociales: Contribución del talento a métricas clave del negocio (ej. incremento de productividad, mejoras de calidad, eficiencia en procesos) o a indicadores de impacto social definidos por la organización.

• Participación en proyectos diversos: Cantidad y variedad de proyectos interdisciplinarios o transversales en los que el talento ha sido asignado, como indicador de adaptabilidad y capacidad de colaboración en múltiples contextos.

UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO PARA EL EMPRESARIADO

Para el sector empresario, este cambio de paradigma no es solo una reflexión teórica: es un imperativo estratégico. Las compañías que sigan valorando el tiempo por encima del talento, la permanencia por encima de la actualización, quedarán rápidamente fuera de juego en mercados cada vez más dinámicos y competitivos.

Es momento de repensar no sólo los sistemas de compensación, sino toda la arquitectura organizacional para que incentive el aprendizaje permanente, la movilidad interna y la innovación colaborativa.

El futuro no premiará a quienes duren más tiempo en el cargo, sino a quienes logren mantenerse pertinentes y relevantes en un mundo que cambia todos los días.

Aprender, desaprender y reaprender

En el contexto actual, la clave no es sólo adquirir nuevos conocimientos, sino también desaprender lo que ya no es útil y reaprender lo que se vuelve necesario. Esta capacidad de renovación continua permite a las personas y a las organizaciones mantenerse vigentes en entornos cambiantes, donde lo aprendido ayer puede quedar obsoleto mañana. 

 

DEL MÉRITO DEL PASADO A LA PERTINENCIA DEL PRESENTE

Ha llegado el momento de cambiar los viejos paradigmas. Las empresas que sobrevivan y prosperen en esta era no serán las que premien las momias del pasado y menos aún la permanencia, sino las que sepan identificar, desarrollar y recompensar la pertinencia: la capacidad de cada persona para reinventarse, aprender lo que aún no sabe y aplicar su conocimiento donde más valor genera.

Permanecer no es mérito si no se evoluciona. En un mundo donde el cambio es la única constante, la verdadera lealtad no es hacia la permanencia en un puesto, sino hacia la actualización continua y la capacidad de reinventarse. Este principio aplica a todos los paradigmas mencionados heredados del siglo pasado que hoy deben revisarse para seguir siendo relevantes.

El futuro pertenece a quienes comprenden que el tiempo en la empresa es solo un dato; que el pasado es historia, porque en esta era, quien no cultiva su pertinencia firma su irrelevancia.