Artículo elegido por el Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos (España) como el sexto mejor artículo de la segunda quincena de noviembre de 2015, entre 296 blogs temáticos en lengüa española.
Por Guillermo Ceballos Serra
En esta última década se ha hablado
continuamente de las generaciones jóvenes incorporándose al trabajo y de lo que
deberían hacer las organizaciones para atraerlos y comprometerlos con proyectos
que posibiliten su permanencia en las organizaciones. Se habla así, de la mayor
flexibilidad que se demanda a las organizaciones para mantener ratios de permanencia de los adecuados
a la naturaleza de sus negocios.
Gradualmente se fue corriendo el
eje de las reflexiones sobre la transición del trabajo vitalicio a los modelos
de mercado de recursos humanos, de la noción de empleabilidad y aprendizaje
continuo al concepto de capacidad de auto-transformarse.
Cada vez con mayor intensidad, las
compañías compiten, estableciendo prácticas más flexibles y potenciando el
salario emocional (que es muy importante
pero no cuenta a la hora de pagar las facturas). Podríamos sostener sin
ruborizarnos, que estas acciones agrupadas bajo el paraguas de la flexibilidad
constituyen ya un commodity entre las
organizaciones del primer orden.
La diversidad ha triunfado
holgadamente, no ciertamente por eficacia de las normas destinadas a promover
oportunidades para ciertas minorías, sino simplemente porque la realidad se ha
impuesto, se contratan personas de todo tipo de características porque la
sociedad ha evolucionado, porque se está más en contacto directo o virtual con
otras culturas y hemos finalmente perdido el miedo a lo diferente hasta el
punto de convertirse en una ventaja competitiva. La diversidad y la inclusión
han llegado para quedarse sin necesidad de Diversity
Officers.
Por tanto y gradualmente en
manera creciente, las organizaciones se han ido transformando en pequeñas o
grandes sucursales de las Naciones Unidas en materia de talentos diversos,
mantenida y gestionada por líderes que tienen que acelerar su desarrollo personal
y aprendizajes en función de la gestión de personas.
Nos encontramos frente a
organizaciones donde los valores y los proyectos que sostienen constituyen el
pegamento que genera la unidad de lo diverso, armonizando los intereses de
todos los stakeholders en el corto y
en el largo plazo.
Ahora bien, los líderes
organizacionales deben, entre otras tareas, fomentar la mayor participación de
las personas en las organizaciones,
descentralizar la toma de decisiones e incrementar la formación, aprendizaje y generar
las condiciones para fomentar los cambios corporativos y personales.
Pero cuando observamos estas
realidades, reconocemos también que los líderes sectoriales, pueden contar con
una gran capacidad técnica, pero carecen de las habilidades blandas de gestión
de personas, de la experiencia de vida para afrontar situaciones personales
complejas y del conocimiento de principios básicos de gestión de recursos
humanos.
Si bien hace tiempo hay un
convencimiento general de que los gerentes o líderes de personas son los
gerentes de recursos humanos de sus respectivas áreas, esta convicción muchas
veces no ha sido acompañada coherentemente por las organizaciones a la hora de
elegir o promover a los líderes de las mismas.
Esencialmente enfrentan dos
inconvenientes, por una parte, una gran capacidad técnica preexistente al
momento de ingresar, pero muchas veces carente
de madurez personal, por una simple cuestión etaria o producto de
planes aceleradores del desarrollo que
no pueden naturalmente “inyectar” una mayor madurez en el participante y una subestimación de la importancia de las
herramientas de RRHH.
Las compañías encaran estos temas
suplementando la formación de sus jóvenes ejecutivos con planes para mandos
medios y educación formal e informal en las primeras etapas de las trayectorias
gerenciales, pero hasta hoy se han demostrado insuficientes.
La gestión de personas no consiste primariamente en la generación de
programas sino en la generación de relaciones, relaciones que fomenten el
compromiso, el trabajo en equipo, la transformación personal y un clima
favorable para la resolución de conflictos.
Esto requiere una mejor calidad
del liderazgo a través de una mayor exposición de los potenciales líderes a situaciones de
complejidad creciente, un mayor uso de mentores que los acompañen y fundamentalmente,
no promoverlos prematuramente a efectos de retenerlos con espejismos.
En cuanto al herramental
conceptual de recursos humanos, creo que hace falta una mayor integración entre
las empresas y las universidades. Imagino un futuro donde los profesionales
egresen de sus carreras habiendo contado en su currícula con mayor presencia de
temas referentes a gestión de recursos humanos.
Imagino futuros líderes donde
todos conozcan del tema como hoy conocen del uso de las herramientas informáticas,
aunque no sean licenciados en informática, me refiero a un proceso de incorporación
de conocimiento en gestión de personas.
Resultado de este proceso gradual
“capitalización” corporativa de liderazgo, los departamentos de recursos
humanos resultarían siendo más pequeños pero con mayor especialización y
contarían con la eventual contribución de consultores que la necesidad lo imponga.
La transformación de los
departamentos de recursos humanos, pasa por
la “alfabetización” de los líderes de las demás áreas en temas de gestión de
personas, en traspasar el conocimiento para una mejor gestión, mejor clima
laboral, mayor desarrollo personal y profesional y desde luego, una mayor
productividad.
