Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

sábado, 2 de noviembre de 2013

LO CAMBIO, NO LO CAMBIO…EL DILEMA ETERNO CON EL EQUIPO

Por Ricardo Backer, Socio de Backer Wurzel & Partners, Executive Talent and Search Consultants

Frecuentemente recibo consultas de algún CEO sobre si mantener o cambiar determinado gerente.

Como he visto diferentes casos, trataré de catalogar los mas frecuentes,  agregando mis reflexiones al respecto.
  • El caso más común es el de un gerente normal, leal a la empresa, buena persona, que no obtiene “todos” los resultados que se esperan de él, o que tiene algunas características que le servían antes pero que ahora le juegan en contra. 
  • Un segundo caso es que la persona es efectiva en lograr resultados, pero no tiene las características de un buen líder, es más bien personalista, o no delega, o no desarrolla su gente, o no la trata bien.
  • Un tercer caso, puede ser la persona que resiste las indicaciones que le da el CEO, o las pautas que se definen para esta etapa, sea objetando activamente, o resistiendo pasivamente, no haciendo lo que se espera de él.
  • Un cuarto caso, es el de un CEO que quiere hacer una transformación de la cultura, creando un nuevo modelo de gestión, y algún gerente, que puede ser bueno en otro contexto, sigue la cultura o estilo anterior y no toma en cuenta o no entiende lo nuevo. Muchas veces porque le parece “humo” y de poca efectividad práctica.

 Mi experiencia concreta es que mucha gente puede hacer cambios con un proceso de diálogo profundo con su jefe, que le haga ver que no se está satisfecho con él; y a través de un proceso de coaching con alguien que le muestre comportamientos más efectivos que los que tiene y que a través de un seguimiento lo conduzca a adoptarlos.  Así que ese es un primer camino válido en todos los casos, siempre y cuando la persona reconozca que tiene un gap y muestre interés en aprender a reducirlo.

Mirando los casos enunciados, se ve que hay 3 ingredientes que hacen a que un gerente sea el adecuado en su rol: la capacidad de obtener resultados, la capacidad de supervisar y formar un equipo y la capacidad de alinearse con la cultura que se quiere establecer.

Respecto del primer aspecto, mi punto de vista es que un CEO es responsable de gestionar recursos y optimizarlos, y que sostener a alguien que obtiene resultados medianos y no máximos es una pérdida de efectividad en el uso de los recursos. Por lo tanto, tiene que tener una razón poderosa para mantener una persona sub-óptima en un puesto gerencial, porque siempre se consigue gente buena a través de un proceso de búsqueda profesionalmente cumplido.

Respecto de los dos otros aspectos (comportamiento como líder de equipo, y sostén de la cultura deseada) normalmente son considerados como importantes por aquellos CEO ‘s u organizaciones más sofisticadas, que piensan en el largo plazo, la calidad, el bienestar de sus colaboradores y la satisfacción de sus clientes.
Entonces lo primero es asegurarse que esa sea la aspiración. Si lo es, es esencial que un gerente no solo dirija sino que forme su gente, que incluye muchos aspectos que se resumen en delegar, escuchar, supervisar, formar y fomentar el crecimiento de las personas. Es esencial  porque esto es lo que derrama a toda la empresa marca la identidad de la misma.

El otro factor, el de cultura, es similar al anterior, pero más específico. La cultura es el conjunto de comportamientos que son considerados valiosos en un grupo. Por ejemplo, ser muy eficientista o no; tener reuniones o no; supervisar a las personas de cerca o no, hacer comités o no, criticar errores o no, privilegiar al cliente o al costo o a la protección propia, etc. Suele haber CEO ‘s que quieren dejar una marca y por eso ponen énfasis en la cultura. La cultura puede ser definida en un primer paso y de ahí se pasa a explicitar los comportamientos que cada integrante del equipo debe tener y que van a ser la materialización de la cultura. Qué pasa cuando algún integrante no entiende esa cultura, o no quiere hacer el esfuerzo de cambio?. Surge en los CEO”s la pregunta culposa de si  “no estoy siguiendo el camino fácil al cambiar la persona por otra más afín conmigo?”. Mi reflexión es que si alguien permite sectores de la empresa con cultura desalineada, está saboteando su propio plan
.
El caso de la resistencia a las consignas, sugerencias o indicaciones, es un caso particular de los anteriores, pero es donde parece que el coaching no será efectivo porque para que haya coaching tiene que haber aceptación de la necesidad de cambiar. En esos casos, si en lugar de coaching, el jefe quiere actuar directamente sobre la persona que no se alinea,  el esfuerzo necesario para lograr los comportamientos,  puede superar la posibilidad real de tiempo que puede dedicarse a una persona.  Es decir, no es de buen management mantener personas que dificultan la gestión de uno. En realidad, el principio de Management efectivo es a la inversa: es necesario rodearse de gente que a uno lo entienda y quiera ayudar, que multiplican la energía.

Resumiendo, creo que un CEO debería  mirar a sus ejecutivos en forma integral, no solo por su historia o por sus resultados.
Es la decisión de cada CEO lograr un equipo homogéneo que afiance los valores que a él le parecen importantes y que dejen un recuerdo de su gestión, o permitir excepciones por razones que él debe conocer.

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