Por Ricardo Backer, Socio de Backer Wurzel & Partners, Executive Talent and Search Consultants
Frecuentemente
recibo consultas de algún CEO sobre si mantener o cambiar determinado gerente.
Como he visto
diferentes casos, trataré de catalogar los mas frecuentes, agregando mis reflexiones al respecto.
- El caso más común es el de un gerente normal, leal a la empresa, buena persona, que no obtiene “todos” los resultados que se esperan de él, o que tiene algunas características que le servían antes pero que ahora le juegan en contra.
- Un segundo caso es que la persona es efectiva en lograr resultados, pero no tiene las características de un buen líder, es más bien personalista, o no delega, o no desarrolla su gente, o no la trata bien.
- Un tercer caso, puede ser la persona que resiste las indicaciones que le da el CEO, o las pautas que se definen para esta etapa, sea objetando activamente, o resistiendo pasivamente, no haciendo lo que se espera de él.
- Un cuarto caso, es el de un CEO que quiere hacer una transformación de la cultura, creando un nuevo modelo de gestión, y algún gerente, que puede ser bueno en otro contexto, sigue la cultura o estilo anterior y no toma en cuenta o no entiende lo nuevo. Muchas veces porque le parece “humo” y de poca efectividad práctica.
Mi experiencia
concreta es que mucha gente puede hacer cambios con un proceso de diálogo
profundo con su jefe, que le haga ver que no se está satisfecho con él; y a
través de un proceso de coaching con alguien que le muestre comportamientos más
efectivos que los que tiene y que a través de un seguimiento lo conduzca a
adoptarlos. Así que ese es un primer
camino válido en todos los casos, siempre y cuando la persona reconozca que
tiene un gap y muestre interés en aprender a reducirlo.
Mirando los casos
enunciados, se ve que hay 3 ingredientes que hacen a que un gerente sea el adecuado
en su rol: la capacidad de obtener resultados, la capacidad de supervisar y
formar un equipo y la capacidad de alinearse con la cultura que se quiere
establecer.
Respecto del primer
aspecto, mi punto de vista es que un CEO es responsable de gestionar recursos y
optimizarlos, y que sostener a alguien que obtiene resultados medianos y no
máximos es una pérdida de efectividad en el uso de los recursos. Por lo tanto,
tiene que tener una razón poderosa para mantener una persona sub-óptima en un
puesto gerencial, porque siempre se consigue gente buena a través de un proceso
de búsqueda profesionalmente cumplido.
Respecto de los dos
otros aspectos (comportamiento como líder de equipo, y sostén de la cultura
deseada) normalmente son considerados como importantes por aquellos CEO ‘s u
organizaciones más sofisticadas, que piensan en el largo plazo, la calidad, el
bienestar de sus colaboradores y la satisfacción de sus clientes.
Entonces lo primero
es asegurarse que esa sea la aspiración. Si lo es, es esencial que un gerente
no solo dirija sino que forme su gente, que incluye muchos aspectos que se
resumen en delegar, escuchar, supervisar, formar y fomentar el crecimiento de
las personas. Es esencial porque esto es
lo que derrama a toda la empresa marca la identidad de la misma.
El otro factor, el
de cultura, es similar al anterior, pero más específico. La cultura es el
conjunto de comportamientos que son considerados valiosos en un grupo. Por
ejemplo, ser muy eficientista o no; tener reuniones o no; supervisar a las
personas de cerca o no, hacer comités o no, criticar errores o no, privilegiar
al cliente o al costo o a la protección propia, etc. Suele haber CEO ‘s que
quieren dejar una marca y por eso ponen énfasis en la cultura. La cultura puede
ser definida en un primer paso y de ahí se pasa a explicitar los
comportamientos que cada integrante del equipo debe tener y que van a ser la materialización
de la cultura. Qué pasa cuando algún integrante no entiende esa cultura, o no
quiere hacer el esfuerzo de cambio?. Surge en los CEO”s la pregunta culposa de
si “no estoy siguiendo el camino fácil
al cambiar la persona por otra más afín conmigo?”. Mi reflexión es que si alguien
permite sectores de la empresa con cultura desalineada, está saboteando su
propio plan
.
El caso de la
resistencia a las consignas, sugerencias o indicaciones, es un caso particular
de los anteriores, pero es donde parece que el coaching no será efectivo porque
para que haya coaching tiene que haber aceptación de la necesidad de cambiar.
En esos casos, si en lugar de coaching, el jefe quiere actuar directamente
sobre la persona que no se alinea, el
esfuerzo necesario para lograr los comportamientos, puede superar la posibilidad real de tiempo
que puede dedicarse a una persona. Es
decir, no es de buen management mantener personas que dificultan la gestión de
uno. En realidad, el principio de Management efectivo es a la inversa: es
necesario rodearse de gente que a uno lo entienda y quiera ayudar, que
multiplican la energía.
Resumiendo, creo que
un CEO debería mirar a sus ejecutivos en
forma integral, no solo por su historia o por sus resultados.
Es la decisión de
cada CEO lograr un equipo homogéneo que afiance los valores que a él le parecen
importantes y que dejen un recuerdo de su gestión, o permitir excepciones por
razones que él debe conocer.
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