LA PARADOJA DEL LIDERAZGO

Por Guillermo Ceballos Serra

Siempre es bueno desafiar paradigmas que damos por ciertos e invariables, simplemente porque el mundo cambia y los nuevos paradigmas ayudan a resolver viejos problemas que no encuentran solución  dentro de los paradigmas anteriores. Obviamente el cambio tiene costo, en primer lugar desaprender y a continuación comenzar a experimentar con los nuevos hasta lograr la habilidad de pensar y resolver situaciones nuevas de manera continua.

Hoy desde recursos humanos, nos planteamos por ejemplo, la utilidad o inutilidad de gastar o invertir (según el punto de mira) nuestro tiempo en la confección de descripciones de puesto, lo más llamativo es que hay buenas razones en ambos sentidos. Sin duda las respuestas divergentes surgen de que las organizaciones están en diferentes etapas de maduración y lo que para unos constituye un avance para otros es pasado.

Sin duda muchas organizaciones invierten tiempo y recursos en difundir y concretar la visión de sus compañías en hechos tangibles; al mismo tiempo me planteaba que desde hace mas de  20 años, (desde que vi los videos de Joel Barker por primera vez) que me ocupo de estos temas y si no sería esta una de las vacas sagradas de nuestra función que no nos atrevemos a cuestionar, porque se encuentran íntimamente arraigadas en nosotros como convicciones cuasi religiosas.

Fue así que mientras estaba con estos temas en la cabeza, una compatriota perteneciente a la organización Greenpeace, fue detenida en Rusia por responder al llamado “Salven al Ártico”, ¿Un llamado? Fue una visión de un paraje impoluto y remoto que podría contaminarse? Lo cierto es que una veinteañera arriesgó su vida y al momento de escribir esto, arriesga su libertad, por una visión. Quiso ser parte de un sueño, quiso ser constructora de la visión que la nutría.

Hace tiempo que sostengo que “nadie dio la vida por el sistema métrico decimal”, que aunque perfecto, quizás la única cosa humana que reviste ese carácter, no tiene el poder de encender el fuego de la motivación. Impacta solo en el intelecto pero no el corazón.

Podríamos decir que la ejecución de una visión no debe violar la ley, no debería, por ejemplo, aceptarse de modo alguno el terrorismo ecológico, no conozco el caso arriba mencionado en detalle como para sostener que las acciones llevadas a cabo son legales o ilegales. Pero si fueran ilegales, no sería esa ni la primera visión viciada por la ilegalidad ni el primer caso de liderazgo reprochable al enviar una treintena de voluntarios a dicha tarea.

Ocurre que cuando más lo pienso, asocio ineludiblemente al tema de la visión el de los valores en el ejercicio del liderazgo y la formulación de la visión.

¿Qué valores sostiene el líder? ¿Qué visión nos propone? ¿Es capaz de impactar en nuestros corazones y también pasar el tamiz de la razón? ¿Formula una visión sostenida en una correcta jerarquía de valores? Porque de lo contrario estamos frente a la paradoja del liderazgo, generalmente elogiado, valorado y buscado,  que por carencia de valores adecuados se torna en negativo y perjudicial para las personas y las organizaciones.

Por lo que después realizar un ejercicio de “auto-cuestionamiento paradigmático” potenciado por un conflicto ecológico internacional, concluyo y reafirmo mi convicción  de que la formulación de la visión y el tema de los valores son esenciales para las organizaciones, que es esencial dar un significado  de trascendencia a la tarea diaria, que es aun más vital, la sensación de significancia que damos a nuestro equipos y la convicción que transmiten los líderes del orgullo de pertenecer a una organización con una misión y visión positiva para el mundo.

Por eso admiro la frase con que con que Steve Jobs propuso a John Sculley que renunciara a Pepsi y fuera a trabajar con él a Apple y que debiéramos encontrar todos los lideres organizaciones: "¿Quieres vender agua azucarada el resto de tu vida o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?"

Dorie Clark: "Your Personal Brand"

Dorie Clark is a former presidential campaign  spokewomen  and a frequent contributor to the Harvard Business Review and Forbes. Recognized as a "branding expert" by Associate Press, she is the author of "Reinventing you: Define your brand, Imagine your Future" (HBR Press 2013) and a marketing strategy consultant and speaker for clients including Google, Microsoft; Yale University, Morgan Stanley and the World Bank.

Dorie Clark es una ex vocera de campaña presidencial y una contribuyente asidua de Harvard Business Review y Forbes. Reconocida como experta en branding por Associated Press, es ademas la autora del libro " "Reinventing you: Define your brand, Imagine your Future" (HBR Press 2013), es consultora de estrategia de marketing para clientes como Google, Microsoft; Yale University, Morgan Stanley y el World Bank.

CLIMA ORGANIZACIONAL: DE LAS FRASES HECHAS A LA ACCIÓN

Por Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work^® para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay

Suele creerse que por mencionar o repetir conceptos, estos serán incorporados en nuestra conciencia y traducidos a la acción. Lo cierto es que resulta necesario mucho más que eso para internalizarlos realmente y evitar contradicciones entre nuestro decir y nuestro actuar.

El primer paso, tal vez, sea reconocer esa primera contradicción. Esta ambigüedad se manifiesta en múltiples situaciones sociales donde interactuamos, aunque tiene algunas características particulares en el ámbito laboral. “El capital más valioso de esta organización es la gente”, es una frase escuchada y leída muchas veces en distintos ámbitos. En varias ocasiones suena poco convincente cuando inexorablemente se observan las acciones y comportamientos cotidianos.

Lo que decimos o manifestamos no necesariamente se traduce directamente en lo que hacemos y esto se plasma en la cultura de cada lugar. Una cultura se conforma en gran parte a partir de los mensajes emitidos y, en un lugar de trabajo, estamos permanentemente emitiendo mensajes en forma verbal, en actitudes y en acciones.

Desde hace varios años diversos autores han dando cuenta de la evolución de los factores intangibles por sobre los tangibles. En efecto, el acceso a la tecnología y al capital ya no son altas barreras de entrada, de manera que está absolutamente probado el impacto del aporte de la gente como ventaja competitiva sustentable. [1]

En una organización las personas son las que, a través de la generación de ideas creativas, el esfuerzo y el compromiso, consiguen logros excepcionales. Ya no se trata de tener solo uno pocos iluminados con ideas brillantes, sino cada vez más personas comprometidas, generando acciones extraordinarias.

Y si esta correlación tan fuerte entre gente comprometida y resultados de negocio está demostrada, es esperable encontrar como resultado la inclusión de los temas relacionados a la gestión de personas en la agenda estratégica de cada organización.

Algunas preguntas necesarias

Si esto es así, entonces: ¿Qué grado de importancia o relevancia le damos a la gente de nuestra organización a la hora de planear a mediano y largo plazo? ¿Aparecen los temas de la gente en la agenda de reuniones de alta gerencia (desarrollo, clima, talentos, marca empleadora, prestigio corporativo, etc.)?

¿Qué estrategias explícitas han sido establecidas? ¿Cómo apoyan estas estrategias al rumbo del negocio en su conjunto? ¿Qué canales defino para saber lo que percibe la gente? ¿Por dónde pasan sus intereses? ¿Están mis acciones alineadas con esta percepción? ¿Mis propuestas son consideradas de valor por las diferentes personas de la organización o me estoy dirigiendo solo a un segmento?

En los últimos años, y de manera creciente, cada vez más organizaciones instalan el tema del clima organizacional en la estrategia de sus negocios. El clima como variable clave estratégica a medir e interpretar, para alinear la cultura con las acciones de todos los días; para crear ambientes de trabajo creativos, saludables y productivos; ambientes que sean reconocidos interna y externamente, donde la gente quiera ingresar y quedarse.

Muchas de las empresas que han comenzado este proceso, hoy consiguen resultados sorprendentes generando enormes ventajas competitivas.

Sin embargo, aun existen otras que dudan, temen o simplemente descreen de esta relación entre clima y resultados, aunque repiten una y otra vez frases hechas como la mencionada al comienzo.

Puede ser que la observación de los logros de los otros, los inspire a emprender el camino. Para eso, primero deberán atravesar el inexorable proceso interno de pasar de la repetición de una frase, a la creencia, la convicción y luego sí, a la acción.

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[1] “Strategy maps:: Converting intangible assets into tangible outcomes”, Kaplan & Norton; “The Effects of Employee Satisfaction on Company Financial Performance”, Marketing Innovators International, Inc., 2005; “CEO Survey”, PRWeek, Noviembre 2007; “2011 Edelman Trust Barometer Findings”, Edelman.

HACIA LA RESPONSABILIDAD FAMILIAR CORPORATIVA

Por Dra. Patricia Debeljuh, Directora Ejecutiva, Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, IAE Business School – Universidad Austral.

La publicación de la Guía de Buenas Practicas "Hacia la Responsabilidad Familiar Corporativa" es un paso más en el camino que venimos recorriendo desde el año 2009 en el Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School de la Universidad Austral para instalar en el ámbito empresario y en nuestra sociedad el compromiso por la responsabilidad familiar corporativa. 

Después de más de una década, impulsando la responsabilidad social empresaria en nuestro país, el balance es más que positivo si se tiene en cuenta la cantidad de iniciativas y proyectos que se han desarrollado a partir del compromiso que han asumido las empresas con la sociedad. Las organizaciones son cada vez más conscientes del impacto de sus acciones en los distintos stakeholders y toman en cuenta los efectos directos e indirectos de sus decisiones. Se trata, sin dudas, de un proceso valioso que lleva a las empresas a ser más cautelosas, más prudentes, en una palabra, más responsables de cara a comprometerse de verdad para responder a las necesidades reales de los grupos implicados en su buena marcha.

Un proceso similar se dio a la hora de comprender y asimilar los múltiples beneficios que nos aporta el concepto de ecología ambiental como forma de uso responsable de los recursos naturales de nuestro planeta. Nos llevó tiempo ser conscientes de los daños ambientales y del consiguiente el respeto a la naturaleza. Hoy gran parte de la Humanidad está sensibilizada y comprometida con el cuidado del medio ambiente y así lo estamos enseñando a las nuevas generaciones.

Sin embargo, en la actualidad existe una contaminación más sutil y no por ello menos dañina: la de la ecología humana. En efecto, un incorrecto planteamiento de la vida laboral, con sus exigencias y presiones a veces desmedidas, repercute en la salud de las personas y, por ende, en ese núcleo fundamental que es la familia. El ritmo de trabajo intenso, las largas jornadas laborales, la falta de flexibilidad para atender las demandas familiares van contaminando la calidad de vida de las personas que trabajan fuera de su hogar y tarde o temprano repercute no sólo en su salud física o mental, sino también en su vida familiar y laboral. Si a esto le sumamos que la Organización Mundial de la Salud junto con la Organización Internacional del Trabajo han declarado que el estrés será la enfermedad laboral del siglo XXI, estamos en presencia de un fenómeno que hay que atender y cuanto antes.

Esta realidad ha llevado a que las empresas estén descubriendo un nuevo stakeholder: las familias de sus colaboradores y una nueva responsabilidad hacia ellas. Las organizaciones cada vez son más conscientes de ese ámbito de responsabilidad que han de asumir de cara a cuidar la ecología humana, acompañando las demandas familiares de sus empleados para que alcancen una vida armónica. En este sentido se habla de Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC), un término definido por el International Center Work and Family del IESE como el grado en que las organizaciones se comprometen a impulsar un liderazgo, una cultura y unas prácticas y políticas que faciliten la integración de la vida laboral, familiar y personal de los colaboradores.

La familia, entorno de referencia, de integridad personal y estabilidad emocional de cada empleado, interesa hoy mucho a la empresa, ya que desde el Director General hasta el último operario, todas son personas con una vida fuera del trabajo y con unas responsabilidades familiares que marcan su motivación y compromiso. De hecho, la familia suele ser el primer motivo por el cual las personas trabajan.

A su vez, no se entendería un compromiso con la responsabilidad social empresaria hacia fuera de la empresa si no se atendiera en primera instancia a las demandas y necesidades de los colaboradores y sus familias. Si mucho se puede hacer por ellos, sin dudas ayudar a fortalecer la vida familiar es uno de los mayores compromisos que puede asumir una empresa. Además, la familia es un bien preciado para la sociedad, porque es la institución que aporta el capital humano y hace posible el progreso económico y social de cualquier país.

Hablar de Responsabilidad Familiar Corporativa implica entender desde las empresas la necesidad de integrar ambos mundos: el trabajo y la familia. Supone tomar conciencia de que hay que devolver al mundo laboral, tantas veces dominado solamente por intereses económicos, la vida auténticamente humana que implica el desarrollo de las personas y de sus familias. Se trata de desplazar al ídolo del dinero y del egoísmo que tiñe con frecuencia a los negocios y a las relaciones humanas, por la solidaridad y la cercanía a las personas, a sus necesidades e intereses, con sus buenas cuotas de cuidado y de donación.

Con un sano orgullo podemos afirmar que en Argentina ya son cada vez más las empresas que han iniciado este camino y se han comprometido en este cambio cultural hasta el punto que estamos trabajando con ellas y con el ámbito público para sumar a este desafío al Estado para que también asuma su responsabilidad de generar políticas públicas a favor de la integración trabajo – familia para beneficio de todos los trabajadores de este país.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2013 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Montlhy summary of argentinean labor relations news

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JOHN FITZGERALD KENNEDY Dixit

"UN HOMBRE INTELIGENTE ES AQUEL QUE SABE SER TAN INTELIGENTE COMO PARA CONTRATAR GENTE MÁS INTELIGENTE QUE ÉL."

JOHN FITZGERARLD KENNEDY (1917-1963),  trigésimo quinto Presidente de los Estados Unidos de América: Homenaje al cumplirse 50 años del asesinato que conmovió al mundo.

LA NECESIDAD DE BRINDAR FEEDBACK PERIODICO

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces enfrentamos situaciones donde alguien decide despedir o solicita la participación de algún funcionario de recursos humanos para participar en el  despido de algún colaborador de quien solicita nuestra ayuda. Las razones de esta decisión o solicitud, son variadas, pero podrían resumirse en baja performance o productividad, conflictividad con el equipo (jefes, colegas, subordinados) o dificultad para relacionarse con otros sectores de la organización.

A poco de indagar sobre la situación, muchas veces surge un hecho sorprendente, muy pocas veces los jefes han hecho algo para enmendar la situación. Directamente no han hablado, han rumiado encono por la situación y deciden por una situación de “gatillo fácil corporativo” (el despido), sin haber intentado solucionar el problema.

Sucede que en nuestra vida diaria, el conflicto es tan natural al ser humano como el aire que respiramos. Transcurrimos por la vida con como diría Ortega y Gasset ,“nuestras circunstancias” a cuestas, dejando una estela expansiva a medida que avanzamos. Lo curioso, es que normalmente, no nos percatamos de que las demás personas circulan con idéntico bagaje, por lo que, es natural que el cruce de “estelas” que se conectan en un punto,  generan un “conflicto”, ¿puede esto sorprendernos? Claramente no, o al menos, no debiera.

Conflicto y negociación, son  las dos caras de una misma moneda. La negociación es el modo humano de resolver las controversias. Sin embargo, aun no pudiendo evitar los conflictos,  intentamos muchas veces eludir la negociación; nos abstenemos de ser parte del equipo de la solución.

Evitamos la negociación porque de alguna manera caemos en una suerte de pánico escénico. Toda negociación comienza con una negociación, formal o informal, sencilla o compleja, pero siempre una conversación es el paso inicial. Hay conversaciones por diversos motivos nos resultan más complicadas que otras, más allá que por algún interés superior, alguna convenga eludirla, lo que corresponde es afrontarla, lo que constituye el primer paso a la solución del conflicto.

El primer punto a considerar es la carga de emotividad que esta charla puede acarrear. Esta proviene de que la conversación definitivamente nos importa, hay algo valioso para nosotros en juego y muy probablemente evitar el momento no hace más que cargar negativamente las tintas de la situación existente.

Quienes han profundizado sobre este tema, sostienen en estas situaciones complejas encontramos: a) el debate de los hechos, que paso, quien fue, donde, cuando, etc.; b) el debate sobre los sentimientos, como manejar los propios y los ajenos; c)  el debate sobre nuestra propia identidad, como quedamos después de la conversación? (“Difficult conversations: How to discuss what matters most”, D. Stone, B. Patton, S. Heen).

Estos tres planos en situaciones relevantes para nosotros, resultan particularmente estresantes y dificultosas, por ello han prosperado en las escuelas de negocio y programas de capacitación, no lo solo los programas de negociaciones, sino también, los de cómo encarar conversaciones difíciles.

Incurrimos en estas “evasiones” no solo frente a problemas serios, también entrevista de evaluación de desempeño puede generar idéntica dificultad. No somos proclives a dar retroalimentación del desempeño formal o informal. ¿Cómo podemos esperar que algo cambie si no indicamos al colaborador que hay que actuar de manera diferente? ¿Cómo podemos esperar resultados diferentes si mantenemos comportamientos, personas y estructuras inalterables?

Evidentemente suministrar feedback periódico contribuye a disminuir tensiones (a pesar de la tensión previa), puesto que pone en blanco y negro lo que podría ser hecho de mejor manera, el comportamiento deseado y los resultados esperados. Estos encuentros claramente contribuyen a generar un ámbito de confianza entre líder  y colaborador, generando un espacio de sinceramiento y compromiso creciente.

Es imperativo para las organizaciones abandonar prácticas tendientes a sustituir las personas con dificultades en forma inmediata antes que invertir profesionalmente el tiempo en orientar a los colaboradores sobre cómo encarar los problemas. Porque en definitiva, si no fuera así, ¿cuál es la función del líder?

Jonas Ridderstrale: The Power of Dreams

Jonas Ridderstrale, sueco,  profesor visitante de Ashridge Business Shool (UK) y de IE Business School. Sus estudios se centran en nuevos modelos organizativos. Es graduado de Stockholm Economics School, PhD, autor, orador y consultor de numerosas corporaciones

LOS CONVENIOS COLECTIVOS DE EMPRESAS MODERNIZAN EL SISTEMA LEGAL

Por Julián de Diego – Titular del Estudio de Diego y Asociados. Director del Posgrado en Conducción de Recursos Humanos de la UCA.

Los convenios de empresa lograron avances en nuestro sistema legal que se contraponen con las reformas legislativas que validaron un sistema arcaico y anacrónico que no se adapta a las nuevas tecnologías ni a las nuevas formas de organizar el trabajo. En efecto, mientras varias normas de la Ley de Contrato de Trabajo se retrotrajeron a su fecha de creación (1974) en base a fuentes de la posguerra, muchos convenios introdujeron nuevos conceptos, nuevas metodología, que en alguna medida demuestran la brecha irreconciliable entre la política y las necesidades concretas del mundo del trabajo y de las empresas.

En rigor, este proceso que se ha vivido silenciosamente ha compensado las frustraciones experimentadas en el parlamento, que lejos de interpretar los deseos y las necesidades de los votantes, los ciudadanos y la comunidad, han mantenido la postura de degradar el sistema volviendo a un pasado que obviamente nunca volverá.

Algunos ejemplos ilustrarán nuestras afirmaciones. En los convenios de las empresas mineras por ejemplo, se introdujeron las siguientes cláusulas:

• Polivalencia funcional: todas las categorías son polivalentes, de modo  tal que los trabajadores no solo realizan las tareas y funciones del descriptor  sino que pueden  ejecutar tareas periféricas o aquellas que la misma categoría o superiores estén capacitados.
• Salario integrativo: se modifica el salario en un valor consolidado que incluye todas las prestaciones de nuestro sistema legal, adaptado a la forma particular con que se ejecuta la prestación.
• Jornada promedio: se trabajan siete o mas días seguidos, por doce (12) horas de trabajo y se descansa otro lapso similar, de modo que en promedio en un ciclo de cuatro semanas, no se superan las 9 horas diarias ni las 48 horas semanales.
• Adicciones: Por razones obvias de seguridad no se admite ningún tipo de adicción a drogas peligrosas, alcohol, medicamente y similares, con acciones preventivas y en su caso curativas.
• Flexibilidad irrestricta en casos de emergencia: si existieren riesgos en un evento daños o accidente o se hubiere producido alguno, en la emergencia los trabajadores aceptan todo tipo de medidas de flexibilización para afrontar el evento.
• Autocomposición: se establecen procedimientos de reclamaciones y métodos alternativos de solución de conflictos, con el fin de evitar entre las parte medidas intempestivas que afecten la paz social, las relaciones laborales y sindicales y la continuidad de la producción.

En convenios formales e informales de alguna entidad bancaria están previstos:

•  Call centers: El funcionamiento y operatoria de call centers, con sus descansos especiales de 15 minutos, la jornada reducida de 4, 5 o 6 horas de trabajo y con sistemas de rotación en tres turnos, las 24 horas y los 7 días de la semana.
• Teletrabajo: Los sistemas alternativos de home office cuando la persona puede uno o mas días de la semana trabajar desde su domicilio o desde un punto remoto o nómade distinto del lugar de trabajo centralizado por la empresa.
• Actividades polivalentes y flexibles: se fijan categorías polifuncionales a cuyos fines se establecen subsistemas de capacitación y entrenamiento.

En el marco de las nuevas actividades, se han fijado cláusulas propias de las nuevas tecnologías, como son:

1.      Determinación de las nuevas categorías originadas en las competencias propias del manejo de la cibernética y la robótica, además de los sistemas automáticos y computarizados.

• Nueva escala profesional, flexible y polivalente.
• Sistema de capacitación simultaneo y gradual relacionado con el ascenso en los niveles salariales.
• El trabajo a distancia a través de guardias pasivas para que el trabajador se encuentre stand by durante un determinado lapso, dentro del cual puede ser convocado a la llamada  guardia activa donde presta efectivamente su tarea.

Pero tal vez el mas avanzado sea el convenio colectivo sobre turismo, hotelería y gastronomía que incorpora novedades revolucionarias para las nuevas formas de organizar el trabajo, a saber:

• Atención al cliente: se establecen normas sobre conducta, deberes de asistencia y colaboración con los clientes, capacitación y entrenamiento permanentes y fomento de la cooperación integrada para satisfacer al cliente como valor diferenciador.
• Paz social: prevé un subsistema de conciliación, mediación e intermediación, para evitar medidas que interrumpan la producción continua incluyendo la huelga, la que es garantizada solo como último recurso.
• Sistema de jornada modular: se combinan el trabajo por equipos, los sistemas rotativos parciales e integrales, la jornada flexible y los sistemas de  4x2, 4x1, 3x2 y 3x1 las que puedan alternar o intercambiar conforme al flujo de público o las temporadas baja, media y alta.
• Se establecen normas especiales por temporada, combinados con un subsistema de contrato de tiempo indeterminado con prestación discontinua, que permite alternar periodos de carencia con períodos de actividad clasificados por temporadas o  por la cobertura de feriados largos o lapsos especiales en la zona o región.

En síntesis, el derecho del trabajo no creció por iniciativas parlamentarias, sino por vía de la negociación colectiva incentivada por el Ministerio de Trabajo como la fórmula para contrarrestar la agonía de un modelo legal que ya no tiene perspectiva de supervivencia.

Cuando las condiciones básicas de un sistema legal están superadas por los hechos, por la modernidad y sobre todo, por las necesidades que impone el progreso y superación de los modelos en decadencia, es imprescindible auxiliar a la sociedad con un nuevo sistema que seguramente se sustentará  sobre principios generales inalterables, pero que sin dudas no podrá eludir la responsabilidad de enfrentar el futuro con una nueva perspectiva. En base a estas condiciones, la actual decadencia del sistema podrá ser superada por nuevos paradigmas que construyan nuevas bases para la sociedad, basada en una única condición esencial: salvaguardar la dignidad del hombre que trabaja y brindar multiplicidad de oportunidades para que todos puedan efectivamente trabajar.

Publicado en El Cronista y en este Blog con expresa autorización del autor

LO CAMBIO, NO LO CAMBIO…EL DILEMA ETERNO CON EL EQUIPO

Por Ricardo Backer, Socio de Backer Wurzel & Partners, Executive Talent and Search Consultants

Frecuentemente recibo consultas de algún CEO sobre si mantener o cambiar determinado gerente.

Como he visto diferentes casos, trataré de catalogar los mas frecuentes,  agregando mis reflexiones al respecto.

• El caso más común es el de un gerente normal, leal a la empresa, buena persona, que no obtiene “todos” los resultados que se esperan de él, o que tiene algunas características que le servían antes pero que ahora le juegan en contra. 
• Un segundo caso es que la persona es efectiva en lograr resultados, pero no tiene las características de un buen líder, es más bien personalista, o no delega, o no desarrolla su gente, o no la trata bien.
• Un tercer caso, puede ser la persona que resiste las indicaciones que le da el CEO, o las pautas que se definen para esta etapa, sea objetando activamente, o resistiendo pasivamente, no haciendo lo que se espera de él.
• Un cuarto caso, es el de un CEO que quiere hacer una transformación de la cultura, creando un nuevo modelo de gestión, y algún gerente, que puede ser bueno en otro contexto, sigue la cultura o estilo anterior y no toma en cuenta o no entiende lo nuevo. Muchas veces porque le parece “humo” y de poca efectividad práctica.

 Mi experiencia concreta es que mucha gente puede hacer cambios con un proceso de diálogo profundo con su jefe, que le haga ver que no se está satisfecho con él; y a través de un proceso de coaching con alguien que le muestre comportamientos más efectivos que los que tiene y que a través de un seguimiento lo conduzca a adoptarlos.  Así que ese es un primer camino válido en todos los casos, siempre y cuando la persona reconozca que tiene un gap y muestre interés en aprender a reducirlo.

Mirando los casos enunciados, se ve que hay 3 ingredientes que hacen a que un gerente sea el adecuado en su rol: la capacidad de obtener resultados, la capacidad de supervisar y formar un equipo y la capacidad de alinearse con la cultura que se quiere establecer.

Respecto del primer aspecto, mi punto de vista es que un CEO es responsable de gestionar recursos y optimizarlos, y que sostener a alguien que obtiene resultados medianos y no máximos es una pérdida de efectividad en el uso de los recursos. Por lo tanto, tiene que tener una razón poderosa para mantener una persona sub-óptima en un puesto gerencial, porque siempre se consigue gente buena a través de un proceso de búsqueda profesionalmente cumplido.

Respecto de los dos otros aspectos (comportamiento como líder de equipo, y sostén de la cultura deseada) normalmente son considerados como importantes por aquellos CEO ‘s u organizaciones más sofisticadas, que piensan en el largo plazo, la calidad, el bienestar de sus colaboradores y la satisfacción de sus clientes.

Entonces lo primero es asegurarse que esa sea la aspiración. Si lo es, es esencial que un gerente no solo dirija sino que forme su gente, que incluye muchos aspectos que se resumen en delegar, escuchar, supervisar, formar y fomentar el crecimiento de las personas. Es esencial  porque esto es lo que derrama a toda la empresa marca la identidad de la misma.

El otro factor, el de cultura, es similar al anterior, pero más específico. La cultura es el conjunto de comportamientos que son considerados valiosos en un grupo. Por ejemplo, ser muy eficientista o no; tener reuniones o no; supervisar a las personas de cerca o no, hacer comités o no, criticar errores o no, privilegiar al cliente o al costo o a la protección propia, etc. Suele haber CEO ‘s que quieren dejar una marca y por eso ponen énfasis en la cultura. La cultura puede ser definida en un primer paso y de ahí se pasa a explicitar los comportamientos que cada integrante del equipo debe tener y que van a ser la materialización de la cultura. Qué pasa cuando algún integrante no entiende esa cultura, o no quiere hacer el esfuerzo de cambio?. Surge en los CEO”s la pregunta culposa de si  “no estoy siguiendo el camino fácil al cambiar la persona por otra más afín conmigo?”. Mi reflexión es que si alguien permite sectores de la empresa con cultura desalineada, está saboteando su propio plan

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El caso de la resistencia a las consignas, sugerencias o indicaciones, es un caso particular de los anteriores, pero es donde parece que el coaching no será efectivo porque para que haya coaching tiene que haber aceptación de la necesidad de cambiar. En esos casos, si en lugar de coaching, el jefe quiere actuar directamente sobre la persona que no se alinea,  el esfuerzo necesario para lograr los comportamientos,  puede superar la posibilidad real de tiempo que puede dedicarse a una persona.  Es decir, no es de buen management mantener personas que dificultan la gestión de uno. En realidad, el principio de Management efectivo es a la inversa: es necesario rodearse de gente que a uno lo entienda y quiera ayudar, que multiplican la energía.

Resumiendo, creo que un CEO debería  mirar a sus ejecutivos en forma integral, no solo por su historia o por sus resultados.

Es la decisión de cada CEO lograr un equipo homogéneo que afiance los valores que a él le parecen importantes y que dejen un recuerdo de su gestión, o permitir excepciones por razones que él debe conocer.