CORPORACIONES AMBIVALENTES: EL DESPERDICIO DE TALENTO

Por Guillermo Ceballos Serra

A partir de la década del noventa escuchamos constantemente que hay una guerra por el talento. Desde entonces nos hemos convencido y por tanto repetimos que esto efectivamente es cierto. Efectivamente es  así, no tanto por la cantidad, sino por lo que efectivamente necesita cada organización y sus restricciones para conseguirlo.

A pesar de esa realidad, las compañías han adoptado actitudes ambivalentes frente a la problemática de la escasez de talento.

En efecto, por un lado las organizaciones trabajan crecientemente en la construcción de su reputación de empleadores construyendo "branding corporativo". Generan además, programas de jóvenes profesionales, se preocupan por captar a la generación Y, adaptan sus programas de desarrollo para ellos. Visitan todas las ferias universitarias para captar los jóvenes talentos aún antes de graduarse. Muchas favorecen la docencia universitaria de sus ejecutivos para la detección de talentos precoces. Generan programas de mandos medios, programas acelerados de desarrollo para sus ejecutivos, expatriaciones a fin de exponerlos a otras culturas y otras problemáticas, financian maestrías o programas ejecutivos de alto costo para disponer a mediano plazo de los futuros talentos necesarios para el logro de sus objetivos de negocio.

Sin embargo, en simultaneo a todas estas medidas acertadas para abastecer el flujo del talento, adoptan otras, igualmente efectivas en sentido contrario.

Estimado lector, créame, es tal cual como se lo digo.

Estas compañías tan celosas de participar activamente en la guerra por el talento, muchas veces se niegan a contratar personal capacitado por considerarlo “sobrecalificado”. Durante los últimos veinte años hemos venido patrocinando la idea de que cada ejecutivo es responsable de su propio desarrollo, de su formación, de generar sus propias oportunidades. Las organizaciones han delegado en el ejecutivo la responsabilidad de su crecimiento. Ahora bien, cuando encontramos alguien así en el mercado, interesado en una posición que nos parece inferior a sus capacidades y competencias, somos tan necios que los descartamos pensando, que se “aburrirá” con nosotros, que en corto plazo generará problemas, que seguro viene con mañas de otras compañías, que sólo le interesamos como empleador porque se encuentra desempleado; etc., etc.

Jamás pensamos que en una etapa de su vida, por equis causa, nuestra compañía puede interesarle o lo que será capaz de aportar aún en su posición actual o futuras.

Otra de las generosas prácticas corporativas es la jubilación temprana (early retirement). Hoy que la calidad de vida humana ha progresado al punto que la jubilación ordinaria ocurre mayormente entre los 60 y  65 años de acuerdo a las legislaciones, sabiendo que quedan no menos de 10 años de vida profesionalmente útil, las organizaciones se dan el lujo de prescindir de estos ejecutivos alrededor de los 55/60 años, obsequiando al mercado, lo que tanto nos costó formar. Excluyo de esta crítica aquellos casos en que hablamos de un premio por servicios extraordinarios del ejecutivo.

Corolario de esta práctica, es el mandato jubilatorio a todos los que cumplen con los requisitos y edades legales para adquirir el llamado beneficio de la jubilación. ¿Por qué razón debemos jubilar los obligatoriamente a los buenos ejecutivos, que quieren quedarse activos en la compañía? Porque condenarlos al ostracismo, a menores ingresos, si cumplen adecuadamente con su tarea? ¿Por qué prescindir de su experiencia? ¿Por qué prescindir de su capacidad formadora?

Otro capítulo a mencionar es el de las re-contrataciones de ex colaboradores.

Las compañías ya han dejado de ofrecer contratos de trabajo vitalicios (life time employment) hace mas de 30 años, sin embargo, intentan generar “engagement” o compromiso para mantener vínculos más permanentes con sus empleados. Existe hoy, en el mejor de los casos, una oferta/promesa de desarrollo y de proyectos profesionales atractivos. No se garantiza la estabilidad, sino existe una oferta de desarrollo profesional, que enriquecerá a las personas y facilitará las transiciones. Las propuestas de desarrollo no son para todos. Las compañías no pueden ofrecerlas, resulta materialmente imposible, existen solo para sus mejores talentos debidamente identificados. Esto genera un compromiso válido cuando la oferta corporativa y el interés de la persona coinciden. Este compromiso puede fortalecerse pero también pude diluirse por un ascenso o propuesta laboral que no se efectuó, un reconocimiento que se olvidó, una propuesta profesional externa imposible de equiparar, un nuevo interés del profesional del individuo y el vínculo se debilita y en ocasiones genera la renuncia de un buen ejecutivo.

A pesar de esta realidad prácticamente incuestionable, existen compañías que se agravian u ofenden (exceso de ego corporativo?) por estas partidas de ejecutivos que se atreven a pensar en otras posibilidades fuera de la organización (ni siquiera a competidores directos, que puede merecer otro análisis), cuando en realidad no hubo oportunidad de mantener el vínculo. Hay corporaciones que se niegan a la posibilidad de contratar a los “traidores” porque temen dar signos negativos a los que permanecen; en vez de pensar que el talento es escaso, que se recupera talento que se ha capacitado gratuitamente en otra compañía u otra industria y que habiéndose retirado en buenos términos, no debería existir obstáculo para un reingreso y aprovechar de este talento y experiencia que se ha enriquecido en otras organizaciones o industrial.

Creo que muchas corporaciones deberían repensar algunas de sus prácticas o  sus creencias: efectivamente, si creen firmemente que la falta de talento es real, algunas de las prácticas que utilizan para reclutar y retener, colisionan con otras que, desarrolladas simultáneamente a las anteriores, conspiran seriamente contra la capitalización del talento.