ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

viernes, 15 de abril de 2011

¿QUE VALORAMOS EN UN LIDER HOY?


Por Dora Onaindia - Directora de Practica de Liderazgo y Talento para Sudamérica - Hay Group


Las Mejores Empresas para el Desarrollo del Liderazgo (*) nos señalan que existen algunas características que, en un líder, son más valoradas que otras.
Desde una perspectiva global, la capacidad para equilibrar el pensamiento estratégico con la perseverancia en la ejecución aparece en el primer lugar. Para las Top 20 a nivel global, donde figuran en los 5 primeros lugares empresas tales como: GE, Procter & Gamble, Intel, Siemens y Banco Santander, líderes que sepan armonizar el logro de los objetivos en el corto plazo sin por ello perder de vista la trayectoria de largo plazo son los más valorados,
El contexto actual de la economía y los negocios, signado por la incertidumbre y la volatilidad, ha tenido seguramente mucho que ver en la búsqueda de esta capacidad. En Latinoamérica, la valoración no es muy diferente, aunque la capacidad de ejecución y la rapidez en la toma de decisiones tienen el mayor peso.

Las Top 10 de Latinoamérica, listado integrado por: Unilever, LAN, 3M, GE, Cemex, IBM, Telefónica, Empresas Polar, Votorantim y Banco Santander manifiestan esta diferencia, en una región en la cual la capacidad para tener un pensamiento estratégico de largo plazo se ve de manera constante interrumpida por cambios dramáticos en el contexto, con las consecuencias para un crecimiento sustentable que esto conlleva.

A esta necesidad de contar con líderes con un alto nivel de adaptabilidad se suma también un contexto interno, en las organizaciones, cada vez más complejo.
La búsqueda de eficiencia lleva a estructuras matriciales que requieren de una gestión de recursos sin autoridad formal, las distancias geográficas, temporales y culturales requieren de liderazgos virtuales y de formas de comunicación alternativas, y la presencia de distintas generaciones, con características y expectativas diferentes constituyen algunos de los elementos que dan fisonomía a esta complejidad creciente.

En este marco, la capacidad de colaboración que los líderes sean capaces de generar y promover constituye otra característica clave.

¿Cuáles son los elementos que permiten a una organización convertirse en un ámbito de colaboración? Desde algunas perspectivas, la confluencia de 3 condiciones:

1.- Estructural – que significa que los mecanismos y sistemas a través de los cuales es posible establecer las comunicaciones, compartir información y promover el trabajo colaborativo estén disponibles.
El estudio de las Mejores Compañías para el Liderazgo nos muestra que no existen grandes diferencias en estos temas entre las mejores globales y las mejores regionales o entre éstas y el resto de las empresas de la región. Esto nos dice que la primera condición no representa un obstáculo para poder alcanzar altos niveles de colaboración.

2.- Cultural –
que significa que las prácticas y modus operandi de la organización hacen que la colaboración sea entendida como “la manera en que se hacen las cosas en esta organización”.
Esta condición tiene un espacio de crecimiento y de mejora comparando las empresas de la región con lo que sucede en las Top 20 globales.
El grado de captación y la probabilidad de implementación de ideas provenientes de las subsidiarias, resulta significativamente más bajo que a nivel global. En consonancia con esto, la medida en que las mejores prácticas para el desarrollo de liderazgo se recopilan desde las filiales y se comparten en toda la organización o la posibilidad de sentarse a la mesa de toma de decisiones de líderes locales en las casas matrices también manifiestan una importante brecha respecto de lo que hacen las mejores a nivel global.
Adicionalmente, prácticas que involucran la capacidad de la organización para contar con fuerzas laborales culturalmente diversas o para propiciar que los líderes sean capaces de integrar e integrarse a culturas diferentes, aún tiene un espacio de desarrollo muy importante en la región.

Finalmente, la 3er condición:
3.- Actitudinal – que significa que las personas y particularmente los líderes tienen la capacidad y habilidades necesarias para colaborar.
Nos encontramos, en esta condición, con algunos elementos donde la región se equipara en sus prácticas a las mejores globales a la hora de propiciar la adquisición de habilidades que faciliten la colaboración, tales como el requerimiento de que los líderes adquieran experiencia en las distintas partes de la organización, ó el hecho de hacerlos responsables por el desarrollo de oportunidades entre diferentes unidades de negocio.

Sin embargo, existen algunas otras iniciativas, que promueven el desarrollo de capacidades que impactan positivamente en la colaboración, que aún no tienen una vigencia en la región, tales como el requerimiento a los líderes de contar con una apreciación de los problemas mundiales, ó el asegurar que destinen un tiempo en el extranjero para entender mejor otras culturas.

5 Claves de diferenciación en la regiónFinalmente, y como una orientación a la acción, existen algunas prácticas que llevan a cabo las Top 10 de Latinoamérica, como parte de su ADN, que el resto de las empresas de la región aún no tienen tan internalizado y que sería importante encararan, para poder contar con un pipeline de líderes acorde a las necesidades estratégicas que el futuro plantea:

1. Nuestros altos ejecutivos personalmente pasan tiempo desarrollando activamente a otros (+44 Top 10 > Resto LA)
2. Mi empresa ha tenido éxito en la planificación de la sucesión y activamente maneja un pool de sucesores para los roles críticos (+41 Top 10 > Resto LA)
3. Contamos con programas diseñados para desarrollar líderes que puedan creativamente reunir recursos de diferentes partes de esta organización (+41 Top 10 > Resto LA)
4. Los líderes de mi organización crean un clima de trabajo que motiva los empleados a que den lo mejor de sí (+38 Top 10 > Resto LA)
5. Mi compañía tiene un programa para ayudar a nuestros líderes a mejorar sus habilidades de liderazgo inter cultural (+34 Top 10 > Resto LA)


(*) Estudio 2010 : “Best Co for Leadership” – Hay Group

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