Nassim Nicholas Taleb - What is a "Black Swan?"

Author Nassim Nicholas Taleb discusses the central theme of his bestselling book, "The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable."

Autor Nassim Nicholas Taleb analiza el tema central de su libro más vendido, "El Cisne Negro:. El impacto de lo altamente improbable"

NEGOCIACIÓN O BARBARIE

Por Guillermo Ceballos Serra

Se cumplen 30 años desde la publicación en 1981 del hoy clásico libro sobre negociación basada en los intereses de las partes, Getting to Yes (Si…de acuerdo) escrito por Roger Fisher y William Ury. Durante estos años, la negociación ha tenido un desarrollo exponencial. Cientos de obras teóricas, innumerables programas incluidos en escuelas de negocios, con audiencia creciente y que se mantiene en el tiempo, forman parte de este capítulo esencial de las ciencias de la administración. Asimismo, las corporaciones invierten continuamente importantes sumas de dinero en desarrollar y formar a sus ejecutivos en estos menesteres.

Fisher y Ury inician su libro con una pregunta: ¿Cuál es la mejor manera para que las partes resuelvan sus diferencias? La respuesta es obvia,… negociando. Es evidente que el libro explora cual es; al entender de los autores, la respuesta a la pregunta inicial, la mejor manera de hacerlo y el método de negociación propuesto se mantienen vigentes.

Todos negociamos de la mañana a la noche. Lo hacemos en todo ámbito privado y público. En el mundo de las corporaciones hablamos más técnicamente de gestión del conflicto.

Conflicto y negociación son las dos caras de la moneda, negociar no es más que el modo de resolver disputas civilizadamente, podríamos sintetizar diciendo que esta cuestión se resume en la consigna “negociación o barbarie”.
En materia gremial tiene especial relevancia cuando analizamos la realidad actual, me refiero a conflictos donde prima la desmesura, reacciones desmedidas, daños, agresiones, demandas exorbitantes, presiones, temor, en suma, la constante potencialización de los desencuentros.

En este contexto, encontramos soluciones de compromiso, acuerdos a regañadientes, vocación y deseo de revancha, pero en definitiva, estoy convencido que no hay modo de que lo irracional funcione. No hay modo que lo irracional perdure, no hay modo de que lo irracional no cause consecuencias catastróficas para las partes en todo orden.¿Recordamos la última vez que transitamos sin cortes o piquetes la ciudad donde vivimos?

No me refiero a medidas de acción directa circunstanciales, ocurren en todas latitudes y en ocasiones también se justifican. Me refiero a la utilización de la acción directa como metodología habitual, sistemática y recurrente. En definitiva la negativa a transitar el camino racional que requiere un proceso de negociación.

Las desmesuras originarias, minan el proceso mismo desde la raíz, por lo la vuelta al cause de la normalidad se torna aún más difícil y complejo. Sospechas, desconfianzas, prejuicios, recíprocos complican aún mas la situación.

Quisiera en este punto detenerme a rendir un homenaje a los negociadores, que son quienes construyen con paciencia de orfebre espacios para recrear la confianza, que posibilita el dialogo y las negociaciones. La mayoría de sus tareas no se vuelca a glamorosas presentaciones en powerpoint. Su gestión es imperceptible para la gran mayoría de los integrantes de las organizaciones y se desarrolla antes, durante y después de los conflictos. Se ocupa de aquello a lo que muchos escapan y temen. Se ocupan de aquellos temas que muchos ejecutivos sólo conocen por la tapa de los diarios. Algunos desprevenidos subestiman sus tareas y resultados, sin saber que en esta gestión se posibilitan los objetivos propios.

Negociar es construir puentes, foros de discusión, donde el disenso se expone y transforma creativamente contemplando los intereses de las partes. De lo contrario no hay acuerdos, sólo caos y barbarie.

La realidad es demasiado amplia para poder captarla de un solo punto de vista. Todos coincidimos en este punto, lo que hace que la perspectiva ajena sea viable, posible y necesaria. Esta mirada nos hace trascender la ecuación amigo – enemigo, para situarnos sencillamente en la de personas con intereses a la vez comunes y divergentes.

La negociación permite la convivencia, la armonía cívica, el imperio del derecho y la razón sobre la fuerza y la anarquía.

Vale la pena recordar una historia ocurrida durante la Guerra Civil estadounidense, cuando Abraham Lincoln pronunció un discurso en el cual habló respetuosamente de los rebeldes del Sur.

Una anciana partidaria de la Unión, lo reconvino por hablar bien de los enemigos, cuando lo que debía hacer, a su entender, era denostarlos y buscar la manera de eliminarlos.

La respuesta del Presidente Lincoln fue:
"Señora", dijo, "¿acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en mis amigos?"

¿QUE ENTENDEMOS POR TALENTO?

Por Eduardo Suarez Battan - Socio Fundador de Suárez Battán & Asociados - Búsqueda de Ejecutivos

El talento es la capacidad para el ejercicio de una actividad. Ahora bien, una persona dispone de una serie de capacidades o aptitudes que luego puede llegar a desarrollar o no, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables de motivación, de contexto, etc. Por lo tanto, al talento se lo puede considerar como una habilidad o aptitud potencial. En este sentido es que podemos afirmar que el talento es un concepto complejo ya que asume características difíciles de objetivar en relación al presente, en que no siempre está manifestado.

El desafío de un headhunter y de su equipo es no sólo detectar este talento en el mercado, sino también asegurarse que la persona talentosa podrá utilizar sus aptitudes para realizar actividades que tal vez hoy no realiza. La objetivación presente del talento y el poder visualizarlo trabajando en una nueva empresa es buena parte del trabajo que una firma como la nuestra realiza a diario. Esta capacidad, y la manera profesional de hacerlo, es lo que diferencia un equipo de headhunters de otro.

Desde la mirada de un headhunter, no existe talento en abstracto. Los ejecutivos no son buenos o malos fuera de contexto sino más o menos talentosos en relación a la posición que ocupan o a situaciones laborales concretas. Lo relativo es importante.

Mucho se ha hablado en los últimos años de “la guerra del talento” que fue traído inicialmente por la consultora McKinsey & Co. La “guerra del talento” existe, producto de la suposición de que el talento es escaso en tanto no siempre se dispone en el mercado del talento necesario para determinados desafíos.

Hoy el talento está en disputa y se lo busca para todas las funciones y para casi todas las industrias. Todas las empresas en su medida están tratando de incorporar talento ya que además de crecer, tienen un alta tasa de rotación (en algunas industrias supera el 25% anual!).

La identificación del talento es más un arte que una ciencia. No hay una fórmula mágica ni un test psicológico que nos revele esto. Muchas veces me han preguntado cómo lo hacemos nosotros y mi respuesta involucra dos aspectos. Por un lado, somos muy rigurosos en el seguimiento de una metodología de trabajo con muchas etapas de control y soportada en un sofisticado sistema de información, que nos permite tener la “base científica” que da más chances de éxito al momento de detectar y atraer el talento. Pero, por otro lado, esto no es suficiente porque sin la experiencia de haber entrevistando a cientos de ejecutivos y poder compararlos entre sí, sin el “olfato” y el “feeling” no podríamos hacer nuestra tarea de identificar el talento adecuado para nuestros clientes.

Las empresas tienen el desafío de identificar, atraer, retener y desarrollar talento. Para esto, tienen que empezar por la pregunta de qué significa esto para la organización y qué lugar ocupa. Vale la pena pensar esto ampliamente, ya que no sólo estoy haciendo referencia al talento que puede estar más relacionado a las competencias duras o técnicas, sino también con habilidades relacionadas a otras competencias blandas como liderazgo, colaboración, comunicación, motivación, y adaptación al cambio. Una buena combinación de estas competencias blandas que se relacionan con la inteligencia emocional junto a las características internas de cada persona (compromiso, “drive” y pasión) es lo que hace la gran diferencia entre alguien que simplemente tiene talento y otro con real capacidad de mostrarlo en acción.

Por otra parte, si bien las empresas necesitan contar con talento, no siempre necesitan “estrellas” en todas las áreas. Es como un equipo de fútbol, necesito un talentoso número 10 pero también un gran arquero que no precisa ser habilidoso sino un profesional comprometido y que ataje todo. Esto hace que los equipos estén balanceados y rindan mejor. El talento es también necesario para actividades que no requieren de ser líder o gerente.

Si las empresas quieren competir por el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento. El problema que encuentran muchas empresas es localizar ese buen talento. Si el talento es externo (está fuera de la compañía), la empresa debe trabajar con buenas firmas de selección y de hunting. Si es interno, son los buenos jefes quienes detectan y desarrollan los aspectos talentosos de cada uno de sus empleados. Cada persona tiene algún talento y el trabajo de un buen gerente es captarlos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea.

Respecto de la retención, las empresas cuentan con herramientas para esto, algunas de las cuales se basan en paquetes de compensación diferenciales donde no sólo cuenta el fijo y el variable de corto plazo sino algún elemento de largo plazo ya sea stock options (un tanto devaluado), restricted options, incentivos monetarios acumulables y pagados a lo largo de varios años, y varios más que dependen de la situación societaria de cada empresa. Pero no sólo de plata vive el hombre. También es clave pensar en la carrera, en los caminos y desafíos que tiene que encontrar el ejecutivo para continuar desarrollándose, en las experiencias que debe “vivir”, y en las “pruebas” que debe superar. Muchas veces hay un departamento de manejo del talento ejecutivo dentro de las grandes empresas que de dedican a pensar en estos individuos talentosos y en los cuales la empresa ha decidido invertir. Es como tener un portafolio manager de estos importantes activos. Pero mi consejo es que cada uno debe ser su propio manager de su carrera y mantenerse entrenado para ser lo más "empleable" posible en toda su vida profesional.

Las empresas también tienen que presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Aquellos ejecutivos que se saben talentosos y que además tienen el carácter y el drive para asumir riesgos, sienten la necesidad de superarse y enfrentar nuevos desafíos. Así se sienten atraídos a participar o competir en lugares donde puedan encontrarlos. Ya no hay sólo grandes corporaciones donde trabajar y las grandes empresas que permitían desarrollar el talento han dejado de hacerlo con la misma intensidad.

El mundo es más plano que nunca y la tecnología (particularmente Internet) ha multiplicado las oportunidades de poner el talento en práctica. Lo importante es juntarse con otros que también tienen talento y así sinergizar el propio. Por otro lado, las personas no sólo quieren trabajar sino también disfrutar de otros aspectos de la vida, por lo que hoy no los motiva poner su talento a disposición ni “full time” ni “full life”. Un ejemplo claro que marca tendencia es que los jóvenes profesionales de hoy, la generación Y (nacidos a partir del año 1980), están muy concientes de esto y eligen las empresas por factores que antes no se discutían.

El talento hoy es un tema clave. Muchas veces el problema no es la escasez de talento sino la incapacidad de reconocer el talento potencial en un ejecutivo o en un equipo. Las empresas tienen que desarrollar un management comprometido con el talento, con líderes que sean ágiles en reconocerlo, aprovecharlo y retenerlo. Pero también desarrollarlo y hasta crearlo cuando escasea.

¿QUE VALORAMOS EN UN LIDER HOY?

Por Dora Onaindia - Directora de Practica de Liderazgo y Talento para Sudamérica - Hay Group


Las Mejores Empresas para el Desarrollo del Liderazgo (*) nos señalan que existen algunas características que, en un líder, son más valoradas que otras.
Desde una perspectiva global, la capacidad para equilibrar el pensamiento estratégico con la perseverancia en la ejecución aparece en el primer lugar. Para las Top 20 a nivel global, donde figuran en los 5 primeros lugares empresas tales como: GE, Procter & Gamble, Intel, Siemens y Banco Santander, líderes que sepan armonizar el logro de los objetivos en el corto plazo sin por ello perder de vista la trayectoria de largo plazo son los más valorados,
El contexto actual de la economía y los negocios, signado por la incertidumbre y la volatilidad, ha tenido seguramente mucho que ver en la búsqueda de esta capacidad. En Latinoamérica, la valoración no es muy diferente, aunque la capacidad de ejecución y la rapidez en la toma de decisiones tienen el mayor peso.

Las Top 10 de Latinoamérica, listado integrado por: Unilever, LAN, 3M, GE, Cemex, IBM, Telefónica, Empresas Polar, Votorantim y Banco Santander manifiestan esta diferencia, en una región en la cual la capacidad para tener un pensamiento estratégico de largo plazo se ve de manera constante interrumpida por cambios dramáticos en el contexto, con las consecuencias para un crecimiento sustentable que esto conlleva.

A esta necesidad de contar con líderes con un alto nivel de adaptabilidad se suma también un contexto interno, en las organizaciones, cada vez más complejo.
La búsqueda de eficiencia lleva a estructuras matriciales que requieren de una gestión de recursos sin autoridad formal, las distancias geográficas, temporales y culturales requieren de liderazgos virtuales y de formas de comunicación alternativas, y la presencia de distintas generaciones, con características y expectativas diferentes constituyen algunos de los elementos que dan fisonomía a esta complejidad creciente.

En este marco, la capacidad de colaboración que los líderes sean capaces de generar y promover constituye otra característica clave.

¿Cuáles son los elementos que permiten a una organización convertirse en un ámbito de colaboración? Desde algunas perspectivas, la confluencia de 3 condiciones:

1.- Estructural – que significa que los mecanismos y sistemas a través de los cuales es posible establecer las comunicaciones, compartir información y promover el trabajo colaborativo estén disponibles.
El estudio de las Mejores Compañías para el Liderazgo nos muestra que no existen grandes diferencias en estos temas entre las mejores globales y las mejores regionales o entre éstas y el resto de las empresas de la región. Esto nos dice que la primera condición no representa un obstáculo para poder alcanzar altos niveles de colaboración.

2.- Cultural – que significa que las prácticas y modus operandi de la organización hacen que la colaboración sea entendida como “la manera en que se hacen las cosas en esta organización”.
Esta condición tiene un espacio de crecimiento y de mejora comparando las empresas de la región con lo que sucede en las Top 20 globales.
El grado de captación y la probabilidad de implementación de ideas provenientes de las subsidiarias, resulta significativamente más bajo que a nivel global. En consonancia con esto, la medida en que las mejores prácticas para el desarrollo de liderazgo se recopilan desde las filiales y se comparten en toda la organización o la posibilidad de sentarse a la mesa de toma de decisiones de líderes locales en las casas matrices también manifiestan una importante brecha respecto de lo que hacen las mejores a nivel global.
Adicionalmente, prácticas que involucran la capacidad de la organización para contar con fuerzas laborales culturalmente diversas o para propiciar que los líderes sean capaces de integrar e integrarse a culturas diferentes, aún tiene un espacio de desarrollo muy importante en la región.

Finalmente, la 3er condición:
3.- Actitudinal – que significa que las personas y particularmente los líderes tienen la capacidad y habilidades necesarias para colaborar.
Nos encontramos, en esta condición, con algunos elementos donde la región se equipara en sus prácticas a las mejores globales a la hora de propiciar la adquisición de habilidades que faciliten la colaboración, tales como el requerimiento de que los líderes adquieran experiencia en las distintas partes de la organización, ó el hecho de hacerlos responsables por el desarrollo de oportunidades entre diferentes unidades de negocio.

Sin embargo, existen algunas otras iniciativas, que promueven el desarrollo de capacidades que impactan positivamente en la colaboración, que aún no tienen una vigencia en la región, tales como el requerimiento a los líderes de contar con una apreciación de los problemas mundiales, ó el asegurar que destinen un tiempo en el extranjero para entender mejor otras culturas.

5 Claves de diferenciación en la regiónFinalmente, y como una orientación a la acción, existen algunas prácticas que llevan a cabo las Top 10 de Latinoamérica, como parte de su ADN, que el resto de las empresas de la región aún no tienen tan internalizado y que sería importante encararan, para poder contar con un pipeline de líderes acorde a las necesidades estratégicas que el futuro plantea:

1. Nuestros altos ejecutivos personalmente pasan tiempo desarrollando activamente a otros (+44 Top 10 > Resto LA)
2. Mi empresa ha tenido éxito en la planificación de la sucesión y activamente maneja un pool de sucesores para los roles críticos (+41 Top 10 > Resto LA)
3. Contamos con programas diseñados para desarrollar líderes que puedan creativamente reunir recursos de diferentes partes de esta organización (+41 Top 10 > Resto LA)
4. Los líderes de mi organización crean un clima de trabajo que motiva los empleados a que den lo mejor de sí (+38 Top 10 > Resto LA)
5. Mi compañía tiene un programa para ayudar a nuestros líderes a mejorar sus habilidades de liderazgo inter cultural (+34 Top 10 > Resto LA)


(*) Estudio 2010 : “Best Co for Leadership” – Hay Group

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mar 2011

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