LA FUNCION ESENCIAL DE RECURSOS HUMANOS - The essencial role of Human Resources

Por Guillermo Ceballos Serra

En el año 2002 retomé la docencia después de más de una década, lo hice en dos maestrías con alumnos de entre 30/35 años promedio. Al año siguiente volví a la universidad, a enseñar recursos humanos en la licenciatura en Administración, lo hice feliz de volver a la universidad donde me había graduado y enseñado, pero lo hice con muchas dudas. Enseñar a jóvenes de 20 años que por corta edad o sus posibilidades familiares en su gran mayoría no trabaja, me llevó a plantearme que quizás antes de hablar de recursos humanos tenía inclusive que explicar que es el trabajo.
El tiempo transcurrido desde entonces, me ha llevado a sentirme a gusto en los dos ámbitos y disfrutar tanto de la pregunta cándida y desprejuiciada del joven estudiante, como del problema que preocupa a algún ejecutivo medio de las maestrías.

Sin embargo, la docencia universitaria tiene una característica particular, me lleva en muchos temas a replantearme por los fundamentos de muchos de los temas que analizamos. Por lo cual no puedo repetir formulaciones en piloto automático que no serían cuestionadas por mis alumnos de las maestrías, porque ya están muy acostumbrados a escucharlas.

Cuando hablamos de la función de recursos humanos, sabemos que esta reside en distinto grado, en toda la organización. Reside primordialmente en el área técnica específica, con sus procesos especializados y reside también en todas las demás áreas funcionales, cualquiera sean y en particular recae en todas aquellas posiciones con responsabilidad directa sobre personas.

Pero, ¿en qué consiste? Sin duda sobran definiciones y puntos de vista que resaltan aspectos o perspectivas muy significativas. Sin embargo, creo que para caracterizar nuestra función debemos ir a los fundamentos esenciales. Entiendo que la función esencial de recursos humanos es desarrollar personas a través del trabajo, para que crezcan como tales y sean capaces de agregar valor a las organizaciones que los contratan y puedan cumplir de ese modo sus planes estratégicos (sean estos altruistas o comerciales).
Entiendo que es así, porque es el corolario necesario de las organizaciones del futuro, la organización socialmente responsable, donde las responsabilidades hacia los stakeholders (1), públicos interesados, son responsabilidades “extendidas” a fin de cumplir fines más trascendentes sin perjuicio de la planificación estratégica de los negocios.

Ahora bien, las organizaciones confían recursos, en distinta magnitud, a sus ejecutivos de distinto nivel y los hacen responsables por ellos, medidos con pulcritud a través de set de indicadores y tableros de comando. Sin embargo, las organizaciones no ponen el mismo énfasis a la hora confiar el principal recurso del que disponen a los administradores, las personas.

Sin duda, la mayoría de edad en las organizaciones, se concreta el día en que dejamos de ser administradores de recursos para pasar a ser líderes de personas. ¿Cuánto invierten las organizaciones para ese momento crucial? ¿Cuántos “jefes” son responsables del fracaso de un profesional confiado a ellos? Desarrollar personas es encontrar el lugar y el desafío en la organización que permita el compromiso con uno mismo y con la tarea encomendada.
Por eso las organizaciones deben trabajar en los líderes antes de que ocupen posiciones de liderazgo, conocer la problemática de recursos humanos al menos para tener conciencia de lo que está implicado en cada situación y se genere conciencia de la necesidad de trabajar mancomunadamente con la función específica de recursos humanos.

Haciendo un ejercicio de introspección, invito a mis colegas responsables de recursos humanos, a que pregunten a sus colaboradores, sobre la función esencial de nuestra función. Si fueran interrogados individualmente, ¿darían una respuesta uniforme? ¿Entenderían todos lo mismo? ¿Encontraríamos una respuesta común, no ya entre las personas (algo de por si sumamente difícil) sino al menos, entre las áreas hard y soft? ¿Hemos trabajado la visión y misión de nuestras propias unidades?
¿Sería por tanto esperable que las demás áreas de la organización comprendan la función esencial de su departamento de recursos humanos? ¿Qué pueden pedir o que pueden esperar de nosotros?

Por eso creo, que mucho antes de preocuparnos por ser percibidos como socios estratégicos del negocio, aportadores de valor, gestores del capital humano, etc., debiéramos volver a las fuentes, volver a las raíces de nuestra función, reflexionar y debatir con nuestros equipos y tener estos conceptos claros, sea a nivel académico o práctico de acuerdo a las especificidades propias del contexto de nuestras organizaciones.
Básicamente, creo que en recursos humanos desarrollamos personas a través del trabajo, por ello los mejores trabajadores, son los que están mejor gestionados como personas.



(1) R. Edward Freeman, profesor de la Universidad de Virginia, en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” , (1984)
es el primero en utilizar la palabra stakeholder.