ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

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Guillermo

domingo, 4 de abril de 2010

PLANEAMIENTO DE SUCESION



Por Gustavo Wurzel
Socio y Managing Director de Heidrick & Struggles en Argentina.


La selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una compañía. Un estudio reciente realizado en empresas que cotizan en el mercado de Estados Unidos, muestra que el sólo anuncio del reemplazo de un gerente general puede aumentar el valor de una compañía hasta en un 5%. El valor de un excepcional gerente general representa un 15% del valor de mercado de una empresa.

A pesar de ello, investigaciones que hemos realizado nos demuestra que menos del 50% de las grandes empresas tienen un plan de sucesión claro y detallado. Este porcentaje es aún menor para los planes de sucesión para otras posiciones claves como el director de finanzas, operaciones o comercial.

El general los planes de sucesión tienen la forma de planes de contingencia que se enfocan en situaciones de reemplazo forzado de gerentes generales o directores. Estas situaciones de emergencia incluyen la renuncia, despido no planeado o enfermedad de los ejecutivos claves. Es menos común ver planes de sucesión para un reemplazo planificado dentro de un período de plazo determinado.

Existen dos tendencias que impulsan la necesidad de encarar en forma activa el planeamiento de sucesión de las posiciones claves:
• Las posiciones de alta dirección se están volviendo más complejas, con más interacciones locales, regionales y globales. Las ventajas competitivas son cada vez más difíciles de mantener en el mediano plazo.
• La tasa de fracaso está aumentando en forma considerable. Un estudio de la Harvard Business Review a nivel global, ha encontrado que el 40% de los nuevos gerentes generales es desvinculado en los primeros 18 meses en su posición. Las razones del fracaso no se deben a la falta de conocimientos técnicos, sino que se explican por la baja capacidad de ejecución efectiva, la falta de competencias adecuadas al desafío de la posición y el bajo alineamiento con la cultura y valores de las compañías.

Desarrollar un plan de sucesión coherente y sólido requiere enfrentar varios desafíos. Primero, se requiere un riguroso esfuerzo para entender el posicionamiento futuro de la compañía, de forma de poder diagnosticar que habilidades y competencias serán necesarias para el éxito en la posición. Segundo, se requieren procesos estructurados para poder identificar a los posibles sucesores, para ello se deben evaluar desempeño, potencial y motivación de los ejecutivos.

Es importante diferenciar desempeño de potencial ya que ambas no se encuentran correlacionadas; varias investigaciones han demostrado que solamente un tercio de los ejecutivos de alto desempeño pueden ser considerados de alto potencial. Mientras que el desempeño mide la contribución real de un ejecutivo, el potencial indica la capacidad de aprendizaje y de flexibilidad frente a situaciones nuevas. Finalmente, la motivación es la pasión por ir más allá de lo esperado y poder lograr resultados excepcionales.

Es clave evitar la búsqueda de “clones jóvenes de los ejecutivos actuales” o “candidatos ya listo para la posición”; en cambio se deben buscar candidatos que un plazo de dos a cuatro años puedan desarrollar las capacidades necesarias para la posición, las que no necesariamente son las mismas capacidades que se necesitan hoy en día. Por ejemplo, en General Electric (una de las mayores y más respetadas compañías globales) los tres últimos gerentes generales (Reg Jones, Jack Welch y Jeff Immelt) son ejecutivos muy diferentes.

Existen diferentes estrategias para desarrollar a los sucesores, incluyendo la rotación en diferentes áreas funcionales, asignaciones internacionales, responsabilidad por proyectos multi-funcionales, exposición al directorio de la compañía, etc. Estas estrategias tendrían que estar integradas dentro de un plan general de sucesión, y deberían ser típicamente revisadas cada seis meses.

Muchas compañías desarrollan sucesores en forma muy rápida o muy lenta. En el primer caso, cuando los sucesores están preparados pero no acceden a la posición, terminan aceptando posiciones en otras empresas. En el segundo caso, las compañías se encuentran con gerentes poco capacitados.

En el momento efectivo de la sucesión de un ejecutivo clave, y dada la complejidad de la posición, la dinámica de la operación y las posibles intrigas políticas, las compañías de vuelven más vulnerables en el mercado. El diseño e implementación de sólidos planes de sucesión permiten a las compañías posicionarse en forma sólida y sustentable a futuro.

1 comentario:

Horacio Bolaños dijo...

El artículo me ha parecido preciso, conciso y útil para aplicar.

Horacio Bolaños